招聘選拔
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招聘選拔范文第1篇
人才的招聘與選拔，一直以來都是企業人力資源管理的重要內容。企業的管理歸根結底是對人的管理。企業如何招到理想的人才、讓人才為己所用，對企業實現良好運作與價值有著十分重要的意義。
有關企業人才招聘與選拔的研究，往往與人才培訓、人才考核與評估等內容一同在人力資源管理的大板塊中進行，單獨進行研究的比較少。近年來，學者們開始從企業生命周期理論探討企業人力資源管理問題，如王繼獻探討了在企業不同發展時期應采用的人力資源管理策略并對中煤礦建集團的人力資源管理進行應用研究；李志飛則依據企業生命周期理論與對員工的工作壽命周期的分析，提出了我國企業人力資源開發與管理的建議。本文將在企業生命周期理論的基礎之上， 探討處于不同發展時期的企業的人才招聘與選拔策略。
一、企業生命周期理論
“企業生命周期”這一概念最早由馬森·海爾瑞（MasonHaire，1959）提出。他指出，可以用生物學中的“生命周期”觀點來看待企業的發展，認為企業的發展也符合生物學中的成長曲線，發展過程中會出現停滯、消亡等現象。之后，在此基礎上，葛德納（1965）、斯坦梅茨（1969）對生命周期理論都有一定的完善。目前，最具代表性的生命周期理論是西方學者伊查克·愛迪思（1989）提出來的。他在著作《企業生命周期》一書中，把企業的成長過程分成十個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚初期、官僚期及死亡期，并且給出了相應的模型如圖1所示。本文認為，企業的生命周期可以劃分為起步階段、成長階段、成熟階段、衰退階段/再成長階段四個階段，其成長曲線如圖2所示。
二、人才招聘與選拔
人才招聘與選拔是企業人力資源管理重要的一環。企業能否招聘選拔到合適的優秀人才，直接關系到企業能否健康、快速地發展。人才招聘與選拔的方式有多種，但基本上可以劃分為企業內部招聘和企業外部招聘兩大類。內部招聘是指當企業出現職位空缺需要招聘員工時，從企業內部挑選合適的員工來填補空缺，而外部招聘則是從企業以外的社會進行的人才挑選。企業招聘與選拔人才的過程，實質上就是一個不斷進行匹配的過程。判斷人才是否適合企業的發展，主要看以下三點。
（一）人才與崗位的匹配
人才與崗位的匹配是企業招聘與選拔人才最基本的要求。一個擁有既定知識、技能的人才不可能適合所有的崗位，而每個崗位對從事該崗位的人才的知識、技能亦有特殊的要求。只有當人才的各項素質與企業崗位的各項要求相匹配時，人才才可能勝任該項工作。同時，企業要想招聘到合適的優秀人才，必須使工作對人才具有吸引力，并且企業所提供的工作報酬必須與人才需求相匹配，如提供豐厚的薪酬、創造舒適的工作環境等。
（二）人才與團體的匹配
現代社會瞬息萬變，企業的許多工作不可能由單個的人才來完成，很多情況下，需要人才與自己直屬的團隊共同合作，以團體的形式來協作完成。這就要求人才具有良好的團隊素質，因為個人的工作行為與人際協調能力不僅關系到個人的工作表現，也影響到團體業績和目標的實現。
（三）人才與組織的匹配
人與組織匹配通常被寬泛地定義為人與組織之間的相容性，強調員工與組織之間的整體配合。Kristof在總結前人研究的基礎上對人與組織匹配的概念進行了整合，提出了匹配的整合模型，如圖3所示。他認為，當人與組織至少一方能提供另一方所需的資源時，或人與組織具有某些相似特征時，或這兩者都存在時，就可以認為人與組織的匹配在某種程度上存在了。
三、企業在不同階段的人才招聘與選拔策略
（一）起步階段
企業在起步階段規模小、資金實力不強、各項規章制度尚未成形，對人才的需求量少，但要求比較高。這個階段，人才招聘是否成功關系著企業在接下來的發展中能否健康、穩步地發展壯大。這時，企業的創立者一般同時擔任多項職務，直接參與企業人力資源管理。因此，在此階段，企業可采用的招聘方式有以下兩種。
1.親戚朋友推薦。企業在創立之初，通常是以一個或幾個志同道合的伙伴一起組成小團體的形式而存在的。“人以類聚，物以群分”，通過親戚朋友的推薦進行人才招聘，既能有效地減少招聘費用，也能保證招聘到的人才的質量。
2.校園招聘。校園招聘較社會招聘而言成本較低。應屆畢業生在剛出校園之際，對福利報酬要求不高，且工作有激情，可塑性很強。選拔綜合素質較高的優秀學生進企業，有利于企業為接下來的發展儲備優秀人才。
（二）成長階段
經歷起步階段的種種煉造后，如果企業發展順利，此時企業將進入成長階段。這時，企業的規模擴大，機構增加，銷售額及營業利潤穩步上升。與此同時，企業開始出現大部分職位空缺。為了有效補充人力資源，企業開始設立正規的人力資源部門并嘗試通過建立科學的人力資源規劃與戰略來完善人才招聘系統。由于此階段企業對人才的需求量大、類別多、專業性相對較強，企業可實施多渠道、寬范圍的人才招聘策略。
1.廣告媒體招聘。廣告招聘，即通過報紙雜志、電視、電臺等媒介向社會招聘信息。這種招聘方式速度快，信息面廣，在吸引較多應聘者的同時，也能有目的地針對某一特定群體。此外，廣告媒體招聘可以使應聘者事先對企業有一個大概了解，附帶宣傳企業形象和產品。考慮到廣告招聘的費用問題，企業在選擇廣告媒體時，應量力而行，明確目標人才所在的專業領域與要求。
2.網絡招聘。網絡招聘是近幾年隨著互聯網技術的快速前進而發展起來的一種相對較新的招聘方式。網絡招聘與傳統的招聘方式相比，其信息傳播速度快、范圍廣，不受時間和地點的限制，而且方便快捷、成本較低。企業可以選擇利用專業的招聘網站或公司自己的網站招聘信息，也可以直接通過網上簡歷庫進行目標人才的搜索。
3.委托獵頭公司招聘。企業在成長階段，對高端專業人才（包括技術人才和管理人才）的招聘與選拔可以通過獵頭公司來實現。獵頭公司掌握著大量的人才信息，往往比企業自己招聘的人才質量要好。而且，獵頭公司招聘一般行動低調，聘用的人才能立即上崗，甚至能因此而戰勝競爭對手。
（三）成熟階段
企業進入成熟期以后，企業的各項業務運作熟練，發展十分穩定。這個階段，企業人力資源管理的核心問題是如何在留住關鍵人才的同時選拔高素質的綜合人才，形成企業的核心人才團隊，以保證企業的持續競爭力與長遠發展。企業在構建自己核心競爭力時，應注意人才隊伍結構的合理設置，科學培養各專業的高精尖接班人，以防公司出現“一人出走，全局癱瘓”的難堪局面。因此，在成熟階段，企業主要依靠內部招聘與選拔來實現人才隊伍的補充。
1.主管推薦。部門主管與所在部門員工平日里工作接觸較多，對員工的了解相對全面，所以，通過這種方式選的人才，能與主管在合作業務上更好地展開工作，效率較高。
2.內部公告招聘。內部公告招聘是指企業在出現崗位空缺時，在公司內部公開招聘公告以吸引公司員工參與競聘的招聘方式，公告內容通常包括所需崗位名稱、任職資格、主管情況、工作時間及待遇等基本信息。內部公告招聘不僅可以有效刺激企業員工的工作積極性，選拔到對企業高度忠誠的人才，也可以避免企業優秀人才的流失。
（四）衰退階段/再成長階段
企業進入到衰退階段后，企業業績開始下滑，公司運營能力下降，人才出現一定程度的疲軟與流失。因此，這階段企業對外部人才的需求相對較少，企業人才管理的核心是如何激發并保持企業現有人才的工作熱情，提高現有人才的工作效率。此外，適時從企業外部進行人才招聘與選拔，給企業注入新的人才血液，可以有效緩和企業的經營緊張氛圍，合理整合人才結構。值得注意的是，由于企業在此階段會選擇性地面臨再成長階段與衰退階段的轉折點，所以企業應努力把握時機、創造有利條件，使自己進入再成長階段，實現企業的持續發展壯大。
四、總結
企業同生物體一樣，具有生命周期，不同的是，企業的成長不一定非得依次經歷起步階段、成長階段、成熟階段再進入衰退階段或再成長階段。它可能是跳躍式地向前發展，亦可能是還沒走完起步階段就消亡了。企業在不同的生命階段會呈現不同的企業特點，因此在為企業制訂發展規劃與戰略時，應把握“具體問題具體分析”的原則。企業的人才招聘與選拔亦是如此。縱觀企業生命全周期，企業在為自己從外部尋找優秀人才的同時，也要注意充分利用好企業現有的人才，積極引進科學完善的人才競爭機制，創立開放主動的人才工作氛圍，保持合理、有活力的人才結構。只有這樣，企業的人才優勢才會凸顯，企業的發展才會快速而穩健。
參考文獻：
[1]王繼獻.基于企業生命周期理論的人力資源管理創新[J].淮北師范大學學報，2011（04）.
[2]李志飛.從生命周期理論看人力資源開發與管理[J].蘭州石化職業技術學院學報，2004（02）.
[3]魏光興.企業生命周期理論綜述及簡評[J].生產力研究，2005（06）.
[4]伊查克·愛迪思.企業生命周期[M].北京：華夏出版社，2004.
招聘選拔范文第2篇
關鍵詞：人才招聘；評價模型；招聘流程
中圖分類號：C96 文獻標識碼：A 文章編號：1673-8500（2013）08-0107-01
一、現有人才招聘現狀
代表中國人才管理最高水平的2012最佳人力資源100家典范企業今年計劃的招聘人數比上一年增加18.4%，對資歷在五年以上的中層管理人員和中層技術人員需求最為迫切。《2012典范企業人才招聘狀況報告》分析指出，這100家典范企業擁有員工1，756，814人，2011年招聘員工274，261人，比2010年增長23.2%，其中60.3%為出生于1985年之后的年輕員工。截至2012年7月31日，100家典范企業計劃在今年招聘員工324，725人， 比2011年增加18.4%。
在信息化的時代，對資歷經驗的依賴逐漸降低，對創新和專業技能需求迫切，這是招聘過程中，甄選人才是關鍵，是難點。其中，最難的不是如何考察應聘人員的任職資格，而是應聘人員的潛在素質。
個人的能力主要由兩部分組織，即業務能力和潛在素質。人們在招聘、評價、在選擇職業和確定職業發展生涯、乃至高考選擇專業的過程中，都強烈地希望了解他人或自己的潛在素質以及對某些職業和工作的適應性；為抉擇提供參考。然而，要清楚而較為準確判斷潛在素質狀況的難度較大，若沒有做過專門的訓練和一定的實踐，一般是不易把握的。在大量的管理和咨詢實踐中，我們發現，企業往往受到以下管理方面的困惑：
一是不知道如何進行潛在素質測評。在招聘過程中，甄選人才是關鍵，是難點。其中，最難的不是如何考察應聘人員的任職資格，而是應聘人員的潛在素質。但在人才測評中很多企業重業務能力、輕潛在素質，不知道如何進行素質測評。二是對人的識別沒有把握，招的人不合適，沒有相應的理論與方法指導。三是關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗，由于缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現象，數據顯示國內管理人員招聘成功率不足50%；四是對人的識別沒有把握，面試后無法判定，缺乏工具和依據，用人部門與HR部門對人的判斷上常出現分歧；五是招不到合適的人。
二、動態群體決策理論及其適用性分析
近年來，決策分析已經成了工業、商業、企業、政府部門制訂決策所使用的一種重要方法。一些規范性的決策方法，如成本效益分析、資源分配、計劃評審技術（PERT），關鍵路徑法（CPM）等應用日廣。多目標問題的研究逐步深入，方法層出不窮。基于目前的群體決策研究背景，提出了動態群體決策問題，動態群體決策問題這一個新的群體決策研究課題。通過對社會活動和經濟管理中的一些實際問題的討論，研究發現動態群體決策問題具有時間關聯性、決策的前后關聯性等動態特性。
按決策的結構化程度。一是結構化的管理決策。指經常重復發生，按原定程序、方法和標準進行的決策。處理例行問題，有固定的程序、規則和方法。二是非結構化的管理決策。指具有極大偶然性、隨機性、又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動。處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力。三是企業高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。四是只要有可能，管理決策都應該程序化。四是決策環境是完全確定的，作出的選擇結果也是確定的，即指不包含有隨機因素的決策問題，每個決策都會得到一個唯一事先可知的結果。
三、基于動態群體決策的招聘重點
在人才招聘選拔中，對于招聘選拔人員來說，被招聘的人員的綜合能力是重要的，他的實踐工作能力要能在被招聘的工作中發揮最大的作用，工作認真，負責，與同事之間團結和睦，這些都是綜合能力的體現。對于想要招聘的企業來說，在最短的時間內，在最少的資金投入下，招聘到能為自己企業創造最大價值的員工，這是企業的最終目的。應征者來說，在有效的時間內，招聘到一份與自己能力，專業，薪酬對口的工作。這些都是最重要的。 人才招聘選拔群體決策支持系統能起到什么樣重要作用。企業在進行招聘的過程中，他的最終目的是找到一個或是一批能夠為自己企業創造 更多價值的員工。其實，企業人員在短暫的面試過程中，很難找到真正實用的人才，本文中的才招聘選拔群體決策支持系統雖然只是一個模擬的系統，但是系統的基本思路非常的清晰，他可以根據人才招聘的特點，按照同地異時的群體類型設計，在整個流程分應聘者材料閱讀評價，應聘者形象評價，面試提問等15個步驟中，企業可以根據自身的需要，量身定做題目類型，在有效的時間內，不需要通過人對人面試的方式，在線上就可以更好的完成企業所需的人才招聘選拔。這個系統主持者可以根據預定的步驟同時對多位的應征者進行步驟進度決定按時，提前或是延遲的切換，并及時通報階段性的招聘成果。線上招聘的好處不但解決了時間，和招聘效率的問題，從而也減少了應征者的面試緊張心理。為企業在最短的時間內，招聘到最用的人才提供了一個良好的方法。
四、總結
近幾年有的國有企業不斷重組、整合，確實取得了不小的成就，如對人才的重視、管理觀念的更新、薪金制度的改革等，但通過調查發現，現階段國有企業的人才招聘中依然存在著一些問題。現代企業的競爭其實質就是人才的競爭，人是企業最寶貴的資產，能否招聘到合適優秀的人才，形成優秀的人才隊伍，決定著一個企業的發展。“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，更會影響到企業決策的執行。人力資源部門應該重視招聘創新，力求做到轉變觀念，適應新形勢下人才競爭的需要。在招聘前做好認真分析，利用現代技術充分的信息，利用科學的手段組織好招聘活動，并不斷提高招聘人員的素質，從而提高國有企業的人才招聘的有效性，增強國有企業的競爭力。
參考文獻：
[1]尉文波.談企業如何進行有效的人才招聘[J].科技信息，2008，35：585.
招聘選拔范文第3篇
人力資源工作計劃1 人力資源部成立已2年有余，在這兩年里，人力資源團隊得到了長足的進步與提高，同時也見證了企業的成長與同事的提高，這與公司領導的指導與關懷是分不開的。人力資源部將繼續在公司大環境的要求下進一步將人力資源工作落實到位，成為企業忠實的戰略伙伴，藉此，未來我們企業人力資源發展的方向是基于勝任力的人力資源管理體系。與目標管理相結合的績效管理體系。人力資源工作要做到做到人力資源管理的三化：規范化、標準化與職業化。我們將一直朝著目標前進！
在 10年即將結束，xx年即將到來之際，人力資源部將對xx年整體工作作出規劃，我們企業目前人力資源現狀是：團隊向心力能夠符合企業發展階段的需要，團隊基本穩定，人員流動率不高，團隊能夠完成基本協作，具備基礎的專業要求，但整體員工學歷偏低，核心員工整體素質與企業發展步伐不匹配，沒有形成健康的人力資源梯隊基于此，xx年整體工作應從以下方面著手：
一、人力資源規劃
人力資源規劃是個很大的概念，xx年也提出了這個工作，但是并沒能落實到位，一方面因為自身的技術并不達標，另一方面企業人員素質也不能達到可以參與規劃的程度。xx年要繼續這一工作并將其切實建立起來。主要有以下工作：
1）在企業戰略指導下調整制作人力資源架構圖。xx年12月份完成。
2）對現有核心員工進行整體素質測評，確定員工的整體素質情況，配合崗位素質模型確定其待成長的方面。xx年3月份完成。
3）對現有核心員工的成本等做出評估并進一步做出xx年整體規劃圖。
4）實施具體規劃。
xx年的規劃困難在xx年仍然存在，所以引進先進的測評系統變得極為重要。測評系統并不能作為唯一的參考，但是測評系統可以在很大程度上對于現代管理者所缺的素質做出指導，在很大程度上給人力資源規劃提供參考。
二、招聘選拔
招聘選拔是人力資源工作中非常重要且困難的一個環節，由于這個模塊中包含了很多的不確定性，所以不少企業在招聘選拔這一模塊的實時操作中都不能取得顯著的效果。目前我們公司的招聘選拔模塊現狀是：
已經用于實施的技術及工具：
1、測評軟件，為招聘人員的素質評估提供了基礎依據，但是由于測評工具落后而且模塊甚少分析過于簡單，對招聘的參考意義不大。
2、結構化面試：09年已經開始操作結構化面試的題目設計且在日常招聘中已經注意面試分模塊進行考察但對不同崗位員工的需求素質類型還不夠明晰。素質模型的建立需要基于各個部門的支持，各崗位所需求的素質是不相同的，在建立素質模型時，各個部門的負責人及各崗位的核心員工起最重要的作用。
3、招聘風險防范：應用了“取證”但操作并不規范，因此本部門專門基于此做了一次專業考試，加強了“取證”環節操作的科學性和專業性。
4、校園宣講：09年實施了一次，但宣講是由董事長進行的，由于不是專場招聘宣講所以招聘效果并不樂觀。xx年正式啟動校園招聘，補充公司新鮮血液，并為部分崗位提供梯隊人選。
5、招聘的團隊性：歷年來的招聘都是首次面試由人力資源部人員進行的，現在仍然如此，這樣做的缺點是技術性不能完全保障、浪費招聘時間、耽誤招聘進度，因為人員到位的及時性是考核招聘專員能力的重要項目。
6、各部門招聘的計劃性：現行狀況為招聘計劃隨報隨招，招聘人員沒有具體的規定期限，全年計劃性不強。導致招聘專員一天到晚的忙碌但不見成效。
總體現狀為：已經建立了招聘模塊的架構，且搭建了招聘網絡，形成了自己的招聘來源，招聘渠道擴充較為完善；招聘技術引進不夠強大，不足以支撐公司長期長遠及法制化發展需求；招聘工作已經落實到細節但是關鍵性工作操作的技術性還不夠強，雖已經學習到位但還未用于實施；招聘負責人同時兼職培訓工作繁雜導致招聘負責人自身招聘模塊的素質提升比較緩慢，招聘選拔做了大量工作但與科學化還有一段距離，招聘選拔的步驟齊備但操作方式還有待改進。鑒于此，xx年招聘工作的重點革新為：
1、全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業度，專業度直接反應企業的正規化程度，也直接影響招聘效果和企業美譽度，所以在xx年，人力資源要成為公司宣傳的另一個強有力的窗口，為樹立良好公司形象作出貢獻。
2、增加招聘專員，培養人力資源部第二梯隊。
3、提升素質模型建設力度，廣泛引起重視，在xx年上半年全面建立完畢各部門主要崗位素質模型，為招聘選拔堅實基礎。
4、引入新的測評軟件，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業度。
5、在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘計劃的規劃性：導致這方面欠缺的有兩個原因，一是公司的戰略指標在各部門負責人內心并未扎根，各部門負責人沒有強烈的人員與戰略掛鉤的思想意識，二是各部門負責人對人員與工作的匹配度了解不夠深入，或者說并不是很懂得對自己本部門人員該如何分工更能提高效率、提高員工滿意度，所以在明年人力資源部要安排一場針對各部門負責人的專門培訓，主要適用于提高各部門負責人戰略分解能力。至于第二點，由于人力資源部在09年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更多的指導意義，也對人員的招聘數量和梯隊組成有更多的幫助。
7、其他專業性工作的加強：重視并把“取證”工作落實到位。由于公司及行業的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專業的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，復合取證，了解到員工更加豐富的個人信息并作為檔案處理。
啟動校園宣講，加強校園招聘，儲備優秀應屆畢業生。
擴展招聘方式，可以考慮專項招聘，例如品管類技術類人員直接去學校簽約合作、優秀的保安人員可直接跟軍隊聯系招聘退伍軍人（在考慮會否給企業帶來企業風險的基礎上）等等
三、培訓與開發
培訓工作的目的一方面在于提升內部員工素質，增強整體團隊實力，另一方面在于培養梯隊提高公司抗風險能力。基于這兩塊目的及公司目前人力資源現狀，培訓的方向應該是提升現有核心人員綜合素質，明晰培訓階梯，合理規劃培訓成本費用，加強培訓評估及訓后效果跟蹤
經過09年的運轉，培訓已經實現了階梯明確、成本費用有據可依、培訓有評估，估后有跟蹤。09年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級的職員應該接受不同的培訓內容，以便于個人階段化的需求和階段性的提升。所以09年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓項目。區分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原來培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的情況得到了改善。訓后評估的問題在09年也得到了落實，08年及以前的評估僅限于制度或者口號上，從09年開始，外訓后均有總結，內訓后均有考試，提高了培訓效果，目前還有待加強的是培訓后的知識在實踐中的運用管理。
結合公司整體現狀及人力資源部現有人員情況，xx年整體培訓分幾個方向走：
1、培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。
2、建立內部培訓師體制。
3、培訓評估到位，跟蹤及時。
4、培訓階梯化。
首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式的，與績效管理的考核并不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓的安排、實施、評估都僅僅只是培訓體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設計、培訓過程中的管控與把握到培訓后的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培訓管理體系。提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質模型的建立，因為在招聘選拔模塊談到過，這里不再細談。
根據勝任力模型，每個崗位對素質要求是不同的，這樣就形成了不同的崗位相對應的培訓內容，根據相對應的培訓內容結合該崗位現有人員的素質現狀針對薄弱環節進行培訓，并與受訓人及受訓人的領導達成培養意向，人力資源部根據受訓人接受培訓狀況及訓后情況與其領導對接，對接情況計入績效考核。這樣一來，培訓就真正實現了管理而不僅僅是培訓而已。根據整體情況，預計明年下半年自7月份開始可實施全面培訓管理。
其次建立內部培訓師體制。從07年起在領導的倡議下人力資源部一直在關注內部培訓師的培養及發掘，包括建立企業文化小組，參與市場體系演講等都對內部培訓師的發掘有所幫助。企業的培訓外部只是一部分力量，充分發掘內部資源，利用內部專業優勢提升內部戰斗力才是明智之舉。建立內部培訓師體制預計按如下步驟進行：
1）落實內部培訓師需要參與哪些模塊的培訓，及目前可以由內部培訓師講授的課程是哪些。
2）完善內部培訓師制度，現有的培訓制度上有提到關于內部培訓如何獎勵的問題，但激勵作用并不明顯，其次內部培訓師并未專業化運作，沒有相應的詳細考核制度。如果建立內部培訓師體制，就必須先完善制度。這項工作預計3月份完成。
3）全公司范圍內通告招聘內部培訓師。預計4月份完成。
4）長期培養并培訓內部培訓師，給其良好的成長氛圍和成長協助。
5）對內部培訓師的進行單項和多項考核及年度考核、選優、表彰。
6）預計xx年可實現內部培訓師聘任制。
再次談培訓評估到位，跟蹤及時。前面談到培訓管理體系與考核管理體系一樣是全面管理、全員參與的，所以培訓評估不是僅僅由人力資源部門進行，更多的是由各部門進行并長期監督。那么，如何實現培訓的良好互動就成為亟待解決的問題。
為解決培訓管理中人力資源與其他部門的互動問題。人力資源部將于xx年出臺培訓評估管理體系制度，在這一體系中，將明確人力資源部及各部門負責人、各層管理者在培訓管理中所應扮演的角色，各應負責哪些工作，明確管理者如何提高下屬員工的工作能力，并明確管理者應在提高其下屬工作能力過程中做出哪些具體工作及如何考核。在明年的整體培訓管理工作中，良性的培訓管理將會直接影響公司的整體運營，所以，培訓管理所發揮的作用將日益明顯。而培訓工作也將更加繁重，為此，考慮到目前李振勇在培訓方面有較強的優勢，故可以考慮由其專項負責培訓管理。如此一來招聘及部分福利就需增加人手一名。為節約人員費用，降低公司風險，人力資源部提出xx年開始引進人力資源管理軟件，降低現有人員工作量，節省時間和資源。此項工作20xx年12月份了解到位，xx年1月份全面實施。
最后關于培訓階梯化，培訓階梯化其實是基于勝任力的培訓體系的內容，單獨作為一項拿出來規劃是由于培訓階梯化非常重要而且管理有一定的難度。基于這些客觀原因，培訓階梯化將被作為培訓費用規劃的內容進行規劃。具體如下：xx年培訓費用分配做出調整，從原來的`費用全部做一個預算調整為做兩塊預算，一塊是作為固定預算，即人力資源部可控預算，費用金額為30萬元。此項費用分配至三塊管理：內訓、卡訓、大內訓。這項費用不包括兩個市場體系自行制定的培訓費用。
具體規劃為：內訓具體有各部門專業培訓、內部講師培訓和光盤書籍費用合計 5萬元，卡訓為購買聽課卡，預計購買的有清華大學學習班課程卡、金蘭盟學習卡、聚成學習卡，預計費用為15萬元。大內訓預計做兩次，費用為10萬元。人力資源部將于20xx年12月份將明年整體課程安排分發到各部門，解決培訓安排凌亂、費用分配被質疑不斷的狀況。
課程安排的原則是：主管級每年不少于1-2次外訓，部長級不少于5次外訓每年。內訓不限次，根據需要及整體安排進行。
四、薪酬福利
我們的薪資體系在運行了兩年以后，通過調查發現，運行還是比較滿意的，大部分，運行狀況也比較平穩。說明在薪資體系設計上并沒有太大的漏洞。xx年建議改善的部分有：
（一）現今的薪酬體系組成為：固定工資+考核工資+工齡工資+津貼+社保+股份+其他，除未曾考慮學歷工資外，我們公司的薪酬體系與現代企業的薪酬構成能夠相銜接，具備一定程度的競爭力。
現在的薪酬體系設計中的缺點主要存在于工齡工資的設置上，一般來說，工齡工資的概念是從個人開始參加工作算工齡的，嚴格意義上來說我們目前的工齡工資不符合國家關于工齡工資的規定，所以在xx年，為避免風險和麻煩，建議將工齡工資的稱謂改為“貢獻年份工資”，這樣就避免了與國家相關規定的沖突。而且也能夠體現出公司的薪酬優勢。
（二）關于20xx年度員工滿意度調查數據凸顯出來的問題探討。從下圖來看，員工在薪酬水平的滿意度上來說，總部選b項的占35.9%，選c項的占41%，而加上生產體系的員工后，滿意度就變成了，選b項的占28.75%，選c項的占54.4%。數據顯示財務部、物業部、市場部、xxx及生產系統員工滿意度偏低。在公平性一欄，財務部、物業部、市場部及xxx團隊對薪資的公平性調查結果偏低。
導致這一現狀的原因有：
1）財務部對公司整體工資都能夠看到，而且有機會傳播，故其滿意度容易偏低；
2）薪資比較對象差異，橫向比較與豎向比較、對外比較及對內比較產生的結果是不同的；
3）非核心部門和崗位的工資有個別不占優勢是正常現象，但對當事人來說卻不容易理解。
通過以上分析可以看出，實際上我們的薪酬水平基本能夠契合公司員工期望值，出現個案的情況并不會影響大局。
從外部分析，XX市的平均工資水平因為國家統計的特殊原因并沒有多少值得參考的價值。但就個人了解，我們公司的各層級工資在與外企、壟斷性企業競爭時不具備競爭力，在與國企競爭時福利不存在競爭力，薪資在與同規模私營企業競爭時略具競爭力，但福利不具備競爭力，薪資與同行業相比比較有競爭力。這在一定程度上也決定了我們的人才引進戰略不能以優秀的、出類拔萃的人員為主，而應該更加關注哪些適合我們的，可能并不是很優秀的，但在一個崗位的需求上能夠得到70分評分的人，甚至是那些僅僅具有潛力的人。這些人能夠陪伴企業成長，會有更好的忠誠度，隨著企業的壯大，這些人也終將成為企業的中流砥柱。所以在xx年的人才戰略上，我們更偏重的不是招聘高端的人才，而應該是招聘具有潛力的，可挖掘潛能的，具有良好的職業素養的人，以形成企業的第一、第二甚至第三梯隊。
所以在xx年的薪酬策略上，建議公司更加注重福利的提升，在公司力所能及的基礎上提升核心員工的福利水平。例如，股份范圍擴大到主管級，因為主管級以上員工、技術員工目前仍然是我們企業的核心員工，這些人對公司的忠誠度如何，其向心力如何直接影響到公司的長期發展。而在未來的人員梯隊的形成上，部分優秀的具有管理潛質的主管也將作為中層管理者的第一或者第二梯隊進行人才儲備。
福利水平的提高勢必提高公司的薪酬水平從而影響公司的成本，怎樣才能夠做到既不影響成本又能夠增加福利呢？從xx年開始，人力資源在做工資宣傳時將會把福利增加到工資的范圍內，也就是說，福利是工資的一部分，而不再作為單獨的項目跟員工談籌碼。
五、績效管理
績效管理體系包括8個模塊，也是八個步驟，實施前準備、戰略規劃、部門計劃預算、績效計劃、績效控制、績效考核、績效溝通、考核結果運用，這期間的每一個步驟都包含了豐富的工作內容。而對于績效管理來說，每一年的工作企業都要重復走完這八個步驟，才可能稱得上績效管理，我們目前的工作涉及到了每一個模塊，也在每一個模塊都做了應用，人力資源部在總經理的領導下在績效管理工作上也逐步上了軌道，目前我們的主要工作是將績效管理工作進一步落實到細節，將績效考核結果的運用豐富化，使績效管理真正的對企業運營起到輔助作用，對企業的戰略提供豐富的可靠的參考。出于這些方面的考慮，xx年的主要工作應該從以下幾方面來著手：
1、繼續加強績效控制。績效控制的工作現在主要有績效考核分數記載存檔，了解績效考核結果。而在績效控制上人力資源部所能發揮的作用并不多。績效控制工作主要集中在各考核人，人力資源部的作用主要是確定績效考核工作確實有在公平公正的進行而且對業績提升有幫助。xx年，為了實現績效考核切實到位，人力資源部將加強對考核過程的跟蹤和交流，教會并監督各考核人對考核的實施，預防考核流于形式。
2、績效考核工具改進，現行的績效考核主要是在目標管理思想指導下的kpi考核，這樣的考核方式比較適合目前企業的需要，由于公司現行的整體人員素質情況，月度考核能夠促使各級被考核人努力提高業務技能，提高自身素質，但一旦企業發展更加壯大，企業人員素質得到進一步提高，目前的績效考核方法就不再能滿足企業的需要。xx年將提出分層考核的觀念，但不一定實施。基層管理者及員工使用目標管理思想指導下的績效考核的方法，而中高層管理者使用目標管理思想指導下的kpi考核，在目前的中高層考核的基礎上，將這一考核方式進行改進，kpi指標中增加kri指標，也就是品格指標；考核周期由月度考核改為季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高層管理者的考核上業績不作為唯一考核標準，而是作為主要考核標準中的一種來考核，kri指標將作為考核標準中的主要標準之一參與考評核。而考核結果將直接運用于人力資源規劃。具體為：明年再實施一年的月度績效考核，但中高層管理者增加kri指標季度考核，該項考核明年暫時不計入工資，但其考核結果會作為人力資源規劃的參考內容參與xx年工作規劃及長期規劃。實施kri考核的想法主要基于現有中高層員工整體品格需要得到進一步提升，而kri的引入可以促使大家注意在工作當中的職業化表現及自身良好品格的培養。
3、繼續加強考核溝通。績效溝通工作在今年下半年總經理的督促下得到了長足的改善，xx年人力資源部將繼續堅持績效溝通到位、細致的理念并落實到位。
六、員工關系
員工關系主要包括：
1）建立企業與員工良好的溝通渠道
2）開展員工活動，促進企業文化宣傳工作
3）管理企業員工勞動合同、人事檔案等資料
4）處理企業員工勞動矛盾、爭議和糾紛
5）落實企業各項人力資源政策
由于目前開展員工活動已成立專門的企業文化小組負責，故人力資源部暫不在此做規劃。20xx年員工關系方面人力資源部主要做的工作有：協助各部門處理員工離職遺留問題；加強檔案完善及細節工作預防離職遺留問題發生；做員工的知心人，主動找各部門員工單獨溝通；協助宣傳企業文化；處理員工社保問題。
xx年人力資源部將繼續在建立企業與員工良好溝通渠道上作出以下努力：
1）定時、不定時溝通交流，創造機會與新老員工進行正式與非正式交流，做好老板的參謀，掌握員工信息、動向，為企業決策提供參考。
2）創建知心話保密渠道并與xx年3月份開始實施。
3）增加詳細專業的背景調查資料并入新員工檔案。從xx年1月份開始實施。
4）解決好員工矛盾，處理并預防糾紛。
七、其他
詳細的區分人力資源工作模塊可以分為12個模塊，包括人力資源規劃、招聘選拔與配置、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、員工激勵系統、企業文化系統、員工職業生涯系統、人力資源會計系統、人力資源診斷系統、工作分析設計體系，當然這12個模塊的六個模塊是來源于原來的六大模塊：人力資源規劃、招聘選拔、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系，目前我們的現狀在400多人的情況下配置優異全面的人力資源管理系統并不一定符合企業現階段的需要，雖然如此，人力資源工作也不能落在后頭，只有切實的關注企業人力資源現狀，發揮人力資源工作的效力才能夠體現出人力資源部存在的價值。鑒于此，人力資源部將在自己能力范圍內于明年增加職業生涯規劃系統。
職業生涯規劃在目前人員整體現狀下，可以分為三個步驟走：核心員工培訓會、核心員工提交個人職業生涯發展需求表、核心員工職業生涯規劃出臺并與個人簽字確認。由于上半年工作1-2月份牽涉過年放假，故此工作將于明年3月份開始起草并完成核心員工素質測評，4月份形成培訓課件內容，6月份完成溝通形成文字。
人力資源會計系統建立：
1）建議財務設立專門的人力資源賬戶，并請求財務支援建設人力資源會計科目，4月份完成。
2）在全公司范圍內宣講人力資源成本概念，加強員工自身成本意識。6月一次，11月一次。具體時間安排根據生產銷售情況確定，避開旺季和繁忙時節。
人力資源工作是一個繁雜的工作體系，我們已經邁出了前兩步，之后的路如何走才能順暢取決于企業戰略決策和人力資源工作的執行力度。為加強整體人力資源工作，提升格局和高度，人力資源部必須加強自身的修煉，所以在xx年人力資源部將繼續堅持20xx年提出的部門成長三駕馬車并行的理念，即：專業+品格+關系。通過專業學習與考試提升專業能力，通過學習國學與歷史提升品格，通過與各部門加強溝通增強員工關系。為配合公司全面推行并實現20xx年年度銷售目標，加強公司人力資源工作的計劃性，人力資源部依照年度的整體發展規劃，以本公司現階段工作情況為基礎，特制訂人力資源年度工作目標，現呈報公司總經理批閱，請予以審定。人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年年度的工作：組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，人力資源部首先應完成公司組織架構的完善。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。
(一)、具體實施方案：
1、20xx年年3月15日前完成公司組織架構和職位編制的合理性調查;
2、3月20日前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報總經理審閱修改;
3、3月31日前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。各部門配合架構對本部門職位說明書、工作流程進行確定。人力資源部負責整理成冊歸檔。
(二)、注意事項：
1、公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐;而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。
2、組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。
3、 組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎。
(三)、目標實施需支持與配合的事項和部門：
1、公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，人力資源部需調閱公司現有各部門職務說明書;
2、 組織架構草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經公司領導最終裁定。
職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
(一)、具體實施方案：
1、20xx年3月底前完成公司職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標準，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、 20xx年年4月完成職位分析的基礎信息搜集工作。4月初由人力資源部將職位信息調查表下發至各部門每一位職員;在4月15日前完成匯總工作。4月30日前完成公司各職位分析草案。
3、20xx年年4月30日前人力資源部向公司提交公司各職位分析詳細資料，分部門交各部門經理提出修改意見，修改完成后匯總報請審閱后備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。
(二)、實施目標注意事項：
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
人力資源工作計劃2 人力資源部成立已2年有余，在這兩年里，人力資源團隊得到了長足的進步與提高，同時也見證了企業的成長與同事的提高，這與公司領導的指導與關懷是分不開的。人力資源部將繼續在公司大環境的要求下進一步將人力資源工作落實到位，成為企業忠實的戰略伙伴，藉此，未來我們企業人力資源發展的方向是基于勝任力的人力資源管理體系。與目標管理相結合的績效管理體系。人力資源工作要做到做到人力資源管理的三化：規范化、標準化與職業化。我們將一直朝著目標前進！
在 13年即將結束，20xx年即將到來之際，人力資源部將對20xx年整體工作作出規劃，我們企業目前人力資源現狀是：團隊向心力能夠符合企業發展階段的需要，團隊基本穩定，人員流動率不高，團隊能夠完成基本協作，具備基礎的專業要求，但整體員工學歷偏低，核心員工整體素質與企業發展步伐不匹配，沒有形成健康的人力資源梯隊基于此，20xx年整體工作應從以下方面著手：
一、人力資源規劃
人力資源規劃是個很大的概念，20xx年也提出了這個工作，但是并沒能落實到位，一方面因為自身的技術并不達標，另一方面企業人員素質也不能達到可以參與規劃的程度。20xx年要繼續這一工作并將其切實建立起來。主要有以下工作：
1）在企業戰略指導下調整制作人力資源架構圖。20xx年12月份完成。
2）對現有核心員工進行整體素質測評，確定員工的整體素質情況，配合崗位素質模型確定其待成長的方面。20xx年3月份完成。
3）對現有核心員工的成本等做出評估并進一步做出20xx年整體規劃圖。
4）實施具體規劃。
20xx年的規劃困難在20xx年仍然存在，所以引進先進的測評系統變得極為重要。測評系統并不能作為唯一的參考，但是測評系統可以在很大程度上對于現代管理者所缺的素質做出指導，在很大程度上給人力資源規劃提供參考。
二、招聘選拔
招聘選拔是人力資源工作中非常重要且困難的一個環節，由于這個模塊中包含了很多的不確定性，所以不少企業在招聘選拔這一模塊的實時操作中都不能取得顯著的效果。目前我們公司的招聘選拔模塊現狀是：
已經用于實施的技術及工具：
1、測評軟件，為招聘人員的素質評估提供了基礎依據，但是由于測評工具落后而且模塊甚少
分析過于簡單，對招聘的參考意義不大。
2、結構化面試：13年已經開始操作結構化面試的題目設計且在日常招聘中已經注意面試分模塊進行考察但對不同崗位員工的需求素質類型還不夠明晰。素質模型的建立需要基于各個部門的支持，各崗位所需求的素質是不相同的，在建立素質模型時，各個部門的負責人及各崗位的核心員工起最重要的作用。
3、招聘風險防范：應用了“取證”但操作并不規范，因此本部門專門基于此做了一次專業考試，加強了“取證”環節操作的科學性和專業性。
4、校園宣講：13年實施了一次，但宣講是由董事長進行的，由于不是專場招聘宣講所以招聘效果并不樂觀。20xx年正式啟動校園招聘，補充公司新鮮血液，并為部分崗位提供梯隊人選。
5、招聘的團隊性：歷年來的招聘都是首次面試由人力資源部人員進行的，現在仍然如此，這樣做的缺點是技術性不能完全保障、浪費招聘時間、耽誤招聘進度，因為人員到位的及時性是考核招聘專員能力的重要項目。
6、各部門招聘的計劃性：現行狀況為招聘計劃隨報隨招，招聘人員沒有具體的規定期限，全年計劃性不強。導致招聘專員一天到晚的忙碌但不見成效。
總體現狀為：已經建立了招聘模塊的架構，且搭建了招聘網絡，形成了自己的招聘來源，招聘渠道擴充較為完善；招聘技術引進不夠強大，不足以支撐公司長期長遠及法制化發展需求；招聘工作已經落實到細節但是關鍵性工作操作的技術性還不夠強，雖已經學習到位但還未用于實施；招聘負責人同時兼職培訓工作繁雜導致招聘負責人自身招聘模塊的素質提升比較緩慢，招聘選拔做了大量工作但與科學化還有一段距離，招聘選拔的步驟齊備但操作方式還有待改進。鑒于此，20xx年招聘工作的重點革新為：
1、全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業度，專業度直接反應企業的正規化程度，也直接影響招聘效果和企業美譽度，所以在20xx年，人力資源要成為公司宣傳的另一個強有力的窗口，為樹立良好公司形象作出貢獻。
2、增加招聘專員，培養人力資源部第二梯隊。
3、提升素質模型建設力度，廣泛引起重視，在20xx年上半年全面建立完畢各部門主要崗位素質模型，為招聘選拔堅實基礎。
4、引入新的測評軟件，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業度。
5、在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘計劃的規劃性：導致這方面欠缺的有兩個原因，一是公司的戰略指標在各部門負責人內心并未扎根，各部門負責人沒有強烈的人員與戰略掛鉤的思想意識，二是各部門負責人對人員與工作的匹配度了解不夠深入，或者說并不是很懂得對自己本部門人員該如何分工更能提高效率、提高員工滿意度，所以在明年人力資源部要安排一場針對各部門負責
人的專門培訓，主要適用于提高各部門負責人戰略分解能力。至于第二點，由于人力資源部在13年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更多的指導意義，也對人員的招聘數量和梯隊組成有更多的幫助。
7、其他專業性工作的加強：重視并把“取證”工作落實到位。由于公司及行業的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專業的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，復合取證，了解到員工更加豐富的個人信息并作為檔案處理。
啟動校園宣講，加強校園招聘，儲備優秀應屆畢業生。
擴展招聘方式，可以考慮專項招聘，例如品管類技術類人員直接去學校簽約合作、優秀的保安人員可直接跟軍隊聯系招聘退伍軍人（在考慮會否給企業帶來企業風險的基礎上）等等
三、培訓與開發
培訓工作的目的一方面在于提升內部員工素質，增強整體團隊實力，另一方面在于培養梯隊提高公司抗風險能力。基于這兩塊目的及公司目前人力資源現狀，培訓的方向應該是提升現有核心人員綜合素質，明晰培訓階梯，合理規劃培訓成本費用，加強培訓評估及訓后效果跟蹤
經過13年的運轉，培訓已經實現了階梯明確、成本費用有據可依、培訓有評估，估后有跟蹤。13年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級的職員應該接受不同的培訓內容，以便于個人階段化的需求和階段性的提升。所以13年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓項目。區分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原來培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的情況得到了改善。訓后評估的問題在13年也得到了落實，12年及以前的評估僅限于制度或者口號上，
從13年開始，外訓后均有總結，內訓后均有考試，提高了培訓效果，目前還有待加強的是培訓后的知識在實踐中的運用管理。
結合公司整體現狀及人力資源部現有人員情況，20xx年整體培訓分幾個方向走：
1、培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。
2、建立內部培訓師體制。
3、培訓評估到位，跟蹤及時。
4、培訓階梯化。
首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式的，與績效管理的考核并不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓的安排、實施、評估都僅僅只是培訓體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設計、培訓過程中的管控與把握到培訓后的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培訓管理體系。
提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質模型的建立，因為在招聘選拔模塊談到過，這里不再細談。
根據勝任力模型，每個崗位對素質要求是不同的，這樣就形成了不同的崗位相對應的培訓內容，根據相對應的培訓內容結合該崗位現有人員的素質現狀針對薄弱環節進行培訓，并與受訓人及受訓人的領導達成培養意向，人力資源部根據受訓人接受培訓狀況及訓后情況與其領導對接，對接情況計入績效考核。這樣一來，培訓就真正實現了管理而不僅僅是培訓而已。
招聘選拔范文第4篇
【關鍵詞】國際工程；外派失敗；人力資源
外派人員（Expatriates）是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或者第三國公民，也包括在母公司工作的外國公民，其中以在東道國工作的母國公民為主。作為發展中國家的中國，外派人員的失敗問題越來越突出。在這樣的背景下，研究外派人員的管理問題不僅對我國企業的借鑒意義大，而且對我國企業走出去后的人力資源管理具有現實的指導意義。
一、外派失敗原因分析
李英等學者認為海外派遣失敗（expatriate failure）是指在一個國外環境中不能有效地發揮作用，因此導致雇傭的終止或被提前召回國內。通過對美國、日本和中國外派失敗的對比研究，按照外派失敗的主要原因按主次進行排列，可得到如下表1。
對表1列出的主要原因歸類，可以看出導致外派失敗的主要原因有家庭原因、外派人員個人原因（技術原因和文化原因）、母公司管理原因和外派人員歸國處理不當原因。下面我們將就這些原因逐一進行剖析。
1.外派失敗之家庭因素。家庭因素是指配偶和家人對外派人員的支持，主要包括家庭的適應能力、家庭的溝通能力和家庭的支持。家庭因素是決定海外派遣成功與否的重要因素。對于家屬留在母國的外派人員而言，他們將面臨著工作與家庭的沖突。在外派任職中，由于時間和空間的限制，外派人員有可能無法兼顧家庭，特別是家中有幼小的子女或者年邁甚至殘疾的長輩。如果家庭成員對此無法理解和支持，就有可能給外派人員生活上帶來壓力，并且會影響外派人員的工作情緒和表現。而對于攜帶家屬的外派人員來說，家庭成員的適應及溝通也會直接影響外派人員的工作，例如配偶的工作問題、子女教育以及適應情況等。
2.外派失敗之個人因素。外派人員的個人原因主要包括兩個方面：個人技術原因和個人文化適應原因。與母公司同級的員工相比較，外派人員被賦予了更多的任務和更大的責任。往往在外工作中，需要的是那些多面手，能精通多種工作崗位要求的員工，因此，對于這些外派人員素質和能力的要求就應該相對高得多。另外，與母國公司之間存在的空間距離和時差問題還會導致外派人員，特別是外派經理擁有更大的決策自。而只有那些具備優秀技術、管理和領導才能的經理才能更好地勝任這些工作。否則，很容易導致外派任務的失敗。
Oberg指出“不同的國家或地區會有不同的文化習慣、行為規范以及法令規章等，人們處在這種陌生環境時，常會害怕觸犯了禁忌或者因行為不當導致麻煩而感到焦慮及不安全感，對于人們產生這種情形的現象稱之為文化沖擊（cultureshock）。在跨國公司里，由于外派人員或其家屬的文化沖擊，不得不終止國外工作任務而回國的例子數不勝數。異國他鄉的生活方式和習慣與母國文化的差異，會給外派人員生活上帶來種種不便，甚至有可能由于不了解當地文化和習慣被當地人嘲弄、傷害，以致于感到迷惑和挫折。加之價值觀方面存在著矛盾和沖突，也會造成外派人員行為上無所適從，產生焦慮和不安全感。如果外派人員不能夠在工作和生活中理解當地人的生活習慣、行為方式、價值取向、審美情趣、道德習俗、思維方式等，并且不能建立自己的交際圈，則無法適應東道國生活，不能消除焦慮和不安，以消極的態度對待工作，更甚者，產生逆反情緒，導致海外任職的失敗。
3.外派失敗之母公司管理因素。外派人員的招聘選拔、培訓、績效考核、工資報酬體系設計和社會保障是母國公司人力資源的主要職能。但是，母公司人力資源部必須清楚的認識到對外派人員的人力資源職能管理是與國內人員的人力資源管理職能是有很大的區別的。外派人員的人力資源管理中包括了很多文化因素。但是母公司在外派管理中，往往忽略跨文化的因素，總是想當然的認為在國內工作不錯的員工也可以在國外工作的相當好。就是因為母國人力資源部門忽略了這種跨文化因素的的存二導致了選派不適應國外工作的員工工作，從而導致外派失敗。這種因素還會導致母國公司人力資源部門與國外公司人力資源部門的關系緊張，從而產生更多的外派人員的管理問題。外派人員的社會保障管理問題也是母國公司管理不當導致外派失敗的主要因素。由于國外公司和母公司人力資源溝通不暢，往往導致許多外派人員社會保障問題的忽略。一旦發生問題，將會導致連鎖反應，從而導致外派的失敗。
4.外派失敗之回國安置因素。回國安置也是導致外派失敗的一個非常重要因素。根據馬斯洛的需求理論，一個人如果滿足了基本的生活需要，其需求層次就會向著更高層次運動，直到個人的自我實現需求。對于外派人員來說，其得到的工資一般是國內公司的3～4倍。這些工資足以滿足一個人的基本生活需求。在這樣的情況下，外派人員的職業生涯其實對其非常重要。但是目前往往存在，外派人員回國后無處安置，在提拔領導干部時，因其長期外派，與公司上級關系非常陌生，再加上領導經常忽略外派人員在外的工作業績，這就導致了這些外派人員歸國后就逃避外派的一個重要原因，即使公司強行外派，勢必該外派人員的工作效率會大大的降低，甚至導致人員流失的嚴重后果。
二、外派人員管理體系研究
1.我國外派人員招聘選拔策略。雖然有諸多因素會導致外派的成功或失敗，但許多學者認為，選拔與招聘是外派成敗的決定因素，也是開展外派活動的第一步。根據第二部分分析的外派失敗原因，結合傳統的員工招聘選拔方式，可以得出外派人員招聘選拔策略。為了盡可能的減少外派失敗率，在進行外派員工的選拔時，應重點考慮如下幾個問題：技術因素：技術因素是影響外派失敗之個人因素之一。由于外派員工在外工作的復雜性和全面性，就要求在外派員工的招聘和選拔時，要選拔那些知識結構全面，綜合素質比較高的人才。特別不能選拔那些在某方面非常強，但其他方面都不能及格的人才，這樣才能匹配外派工作復雜多樣性的要求；文化因素：文化因素也是形象外派失敗之個人因素之一。由于外派人員不僅要適應國外組織的文化，也要適應一個國家的風土人情，所以在選拔招聘的時候，要特別測試候選人的跨文化適應能力，看其是否有具有種族主義等；人格因素：根據外派任務的特點，那些偏外向的人更能適應外派的任務。在選拔過程中，可以用大五模型等測量人格的方法進行測試；家庭及個人意愿因素：由于外派任務的特點是要遠離家庭長時間的在外工作，不像國內的簡單出差。所以在進行人員選拔過程中，要特別注意其家庭情況。比如父母、配偶是否支持其外派，孩子的教育問題是否能妥善解決等。除了家庭因素外，還要充分的聽取個人意見。一般來說，個人意愿越是強烈，其外派成功的比率也越高。
2.外派人員的培訓策略。傳統集體培訓是把到達東道國的外派人員聚集在一起，給他們提供比外派前培訓更具體的、更復雜的關于東道國文化的深層次知識。其不足在于所有外派人員都接受同樣的培訓內容。如果一些外派人員是面臨非常具體的需要幫助的跨文化問題，就需要個體培訓。現實個體培訓的主要目的是改善外派管理者的領導方式、溝通技能、沖突解決方法和生產技術等。和傳統集體培訓相比較，現實的個人輔導具有下列特點：（1）高度個性化。輔導過程始于對外派人員技能和態度的評估。（2）任務導向性。個人輔導的目的并不是集中在未來是否有用的能力發展上，而是主要給外派人員提供解決目前具體問題的策略。（3）保密性。個人輔導尤其適用于高層管理者的個人發展上。現實個體培訓與傳統集體培訓互補。在個體培訓過程中，如果企業培訓者發現外派人員面臨相似問題后，就可組織所有外派人員參加傳統集體培訓，解決大家共同關注的問題，幫助外派人員采取合適策略。這種性質的培訓主要集中在外派人員所關注的某一文化層面，通常只需一天或一個下午時間，從而節約企業的培訓成本。
3.我國外派人員績效管理策略。跨國公司可以通過整合跨國公司戰略和外派人員職業生涯規劃，促進外派人員能力的最大發揮，提高績效管理效果。受文化因素影響的績效管理過程，跨國公司要優化外派人員配置，在此前提下，可以對他們的文化背景進行研究，制定出適合他們自身文化背景的績效管理方式，包括績效輔導、績效考核、職業生涯規劃等，減少文化沖突的影響。此外，企業要根據自己的發展程度，充分了解外派人員面臨的環境，使外派人員績效考核的關鍵指標設置更加合理。跨國公司可以通過跨文化培訓，提高外派人員的業務能力和素質，改進績效。在此基礎上，通過激勵、培訓和設置職業快車道等方式，提高外派人員的工作意愿，這需要加強外派人員文化背景分析，為其量身定制最容易接受的激勵措施、培訓方案和職業生涯開發計劃。此外，要嚴把招聘關，提高外派人員的綜合素質和能力的起點。
跨國公司首先要加強企業文化建設，為子公司和外派人員文化融合奠定基礎，為外派人員實現工作績效、績效管理者完成績效管理提供平臺。公司要建立學習型企業文化，發揮企業文化對績效引導的積極性。跨國公司和績效管理者要積極地、全面地支持外派人員，在經濟、戰略制度的制定上，充分的考慮與東道國的融合度，減輕東道國對外派人員的工作干擾，在績效管理中，要給予外派人員充分的信任，提高工作的權限。
4.我國外派人員薪酬體系策略。企業國際化的發展階段決定了外派員工的薪酬策略，在此基礎上才能設計有效的薪酬體系。以下從企業國際化的不同階段闡述外派員工的薪酬策略：國際化初始發展階段：此時企業在海外設置的機構較少，總公司選派的外派員工技能高于當地員工，其薪酬主要由總部薪酬加上雙方談判后確定的補充薪酬構成。跨國公司構建及發展階段：此時企業在海外的機構越來越多，總公司選派部分員工赴海外，公司總部根據外派員工的區域制定統一的薪酬方案。企業全球性階段：此時企業已經形成全球范圍內統一資源配置的狀況，中基層員工基本本地化，總公司選派的外派員工更多是高層管理人員，公司總部可針對高層次的外派人員單獨制定薪酬方案。
參 考 文 獻
[1]鄧路.跨國公司外派人員的選拔標準.現代商業.2008（5）
[2]李英，班博.國際人力資源管理[J].濟南：山東人民出版社，2004
招聘選拔范文第5篇
筆者從事人力資源管理工作多年，每次面試營銷人員時，心里都在打鼓：此人很能說呀，不知道工作中是不是只說不做?這人怎么這么木訥，從談話來看不像做銷售的呀，如果與客戶打交道也是這樣，那可就麻煩了……
相信每個面試者都有這樣的困惑：怎樣才能迅速而準確地衡量一個應聘者的各項能力，形成一個基本判斷?面試銷售人員時，我們應該問哪些問題，主要看哪些方面?應該怎樣發問，怎樣對那些“油條”或“面霸”做出相對準確、客觀的判斷?
事實上，當應聘者局促而緊張地坐在面試官面前時，對面的面試官心里也一樣有壓力，甚至頗為緊張。
筆者在實踐中，總結出了一個效果不錯的方法――“標準化行為事件訪談”。它與傳統面試相比有一些不同之處，至少從字面上看，多了兩部分內容：“標準化”和“行為事件”。
標準化
這是說訪談的流程、內容、目標要有一定的結構。換句話說就是標準化。面試工作沒有標準，面試官隨機發問，一是問題缺乏針對性，二是得到的結果無法與其他應聘者進行對比。
訪談流程要標準化，不管誰做面試官，都應遵照一致的流程，從開場白，面試的展開深入，到面試的結束，盡可能保證一致，以減少不同主考官的個人偏好、個人經驗等對收集信息的影響。
這種流程上的一致，不同主考官要遵守，同一主考官面對不同應聘者也應遵守。
如果只有訪談過程標準化，而沒有訪談內容標準化，那過程的標準化就只是一個空殼。訪談內容如何標準化?很簡單：制作統一的訪談問題清單――針對同一職位的訪談問題應是一樣的。
很多主考官對著那些經驗豐富者，能滔滔不絕談上一兩個小時，還意猶未盡，而對那些菜鳥級的應聘者，可能二三十分鐘就打發了。如果這是私人間的聊天會晤，當然無可厚非；但是作為正式的招聘選拔，這樣的訪談顯然有失公允。
對不同的應聘者問同樣的問題，能保證收集一致的信息以利于決策時的比較，有效避免受不同應聘者的經驗影響。
行為事件
行為事件，指的是訪談內容的關注點。
傳統面談，海闊天空，無所不談，標準化行為事件訪談關注的是應聘者在過去工作生活中的所作所為。這些是發生在應聘者個人身上完完整整、有來龍有去脈的案例，是面試中我們應該關注并收集的重點。
面試時，經常會有應聘者說，我是我們公司去年的銷售冠軍或排名前列。單純看這項業績似乎很不錯，但這個銷售冠軍到底有多少分量呢?能說明他具備多少我們需要的能力呢?這就需要我們刨根問底，從其獲得銷售冠軍的來龍去脈問起。
“STAR”這個詞很好地解釋了行為事件來龍去脈的內容。構成“STAR”的四個字母，分別代表了行為事件的不同信息：
S是英文“situation”的首字母，意思是指應聘者當時所面臨的情境，如接受任務時的行業狀況，公司的銷售目標與銷售策略，所在區域的現狀等。
T是“task”的首字母，指的是應聘者當時的崗位及職責，具體接受的某項任務要求。
A是“action”的首字母，指的是應聘者當時接受任務后采取的行動措施。
R是“result”的首字母，意思是說應聘者當時采取的行動措施后達到了什么結果，任務完成到了什么地步。
一個完整的行為事件，首先必須包含一個完備的STAR信息，任何一個部分缺失，這個行為事件都是不完整的，我們就要想辦法彌補上缺失的信息。
應聘者完整講述了某件事情的背景、面臨的任務，以及自己的行動和后果，這些信息才構成了一個完整的事件，我們才能據此進一步分析他的相關能力素質。
值得注意的是，一個完整的行為事件，它應是發生在應聘者本人身上的。我們的傳統文化中，強調集體主隊精神，所以很多應聘者都會講述自己所在團隊的輝煌業績，可這不是我們所想要的，畢竟我們只是在招聘選拔某個人，而不是招聘選拔整個團隊。還有的人求職心切，想方設法把團隊中其他成員所做的事情說成是自己所做的。這兩種信息都不是我們所想要的。我們想要的是他本人到底在其講述的事件中擔任什么角色，承擔什么任務，采取了什么措施，做了什么事，采取的措施最后達成了什么結果。
一個完整的行為事件，應是已經發生的。很多銷售經理招聘時，都喜歡問應聘者，如果你做了某區域的區域經理之后，你會怎么做?應聘者通常都會滔滔不絕――如果你們選擇了我去做某區域的經理之后，我會首先怎么怎么做，然后再怎樣怎樣。
可等這位老兄真的上任后，他會不會這樣做，我們誰都無從得知。
還有人會說，如果這件事情交給我處理，我絕對不會犯這么低級的錯誤，我一定會做得比他好。可真的交給他做，說不定錯得更要命。
應聘者高談闊論，大講特講自己的設想，這樣面談所收集的信息，除了能考量應聘者紙上談兵水平的高低之外，我們很難再做出其他的判斷。請記住，我們要的是確實已經發生的，且是應聘者本人做的事情。
標準化行為事件訪談的提綱
標準化行為事件訪談中，面試的主考官是主導，應聘者是主體。主考官所要做的是引導控制整個訪談過程的方向和節奏，由應聘者在預定方向和節奏中展示自己的實力。
要做到標準化，面談提綱是必不可少的。傳統的面試中，招聘經理和銷售經理也有面談提綱，但這些提綱通常都只是問題清單，很少涉及整個面試各個環節的注意事項。
標準化的面談提綱，從面試的準備階段、面試的開場白、面試進行中的問題清單，到面試的結束語等各個環節，都做了詳細的標準化的注解。
面試的準備階段，包括場地安排、時間安排、人員分工安排、簡歷瀏覽與備注、問題清單的選擇與設計、面試每個問題的時間分配等。
面試的開場白，主要是兩個目的，一是向應聘者寒暄介紹，讓其輕松進入面試的情境中，二是向其簡單介紹面試的流程安排。
面試進行中的問題清單是最重要的，也是核心，首先必須是依據能力來設定問題。每項能力的定義及其行為觀察維度要有比較清楚的定義，保證不同主考官所談論的能力概念是一致的。
關于銷售人員的能力模型，每家公司都有自己的理解，但內容上既應包含通用的銷售人員特質，也應包含本企業所要求的特殊能力素質。有了這些能力素質要求，再依據這些能力素質的定義來開發和選取要發問的問題清單。
