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工作崗位說明書范文第1篇

關鍵詞:工作職責;事業單位;崗位說明書;因事設崗

中圖分類號:F240文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)04-0083-03

績效管理是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制訂、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。崗位說明書(也稱職位說明書,職務說明書)是對崗位的任職條件、崗位目的、指揮關系、溝通關系、職責范圍、負責程度、考核評價內容給予的定義說明。它是根據職位分析所需要的各種調查資料,加以整理、分析、判斷得出的一種結論性的書面文件,是職位分析形成的最終成果。崗位說明書是績效管理的基礎性環節,工作職責部分又是崗位說明書的核心內容,工作職責編寫的規范完整有效與否直接影響績效管理的成效或效果。但目前在人力資源管理中,崗位說明書的編制工作未得到應有的重視,崗位說明書“工作職責”部分更是缺乏規范科學性,從而給績效管理工作帶來不利影響。

一、崗位說明書與工作職責的內涵闡述

崗位說明書作為組織內部管理的重要文件之一,是對組織內部各類職位的工作性質、任務、責任、權限、工作內容和方法、崗位關系、工作環境和條件以及本職位任職資格條件所做出的規定。崗位說明書作為現代企事業單位人力資源管理必不可少的基礎性人事文件,它為企業的人員招聘錄用、培訓教育、績效考評、薪酬福利、工作分派、簽訂勞動合同以及職業指導等現代企業管理業務,提供了原始資料和科學依據。

工作職責是職位的職務、任務與責任的統一,主要描述該職位的職責范圍、工作內容及工作過程的具體要求,包括所需完成的工作任務、所使用的工具以及機器設備、工作流程、與其他人聯系、所接受的監督以及所實施的監督等,以及與本工作相關的其他工作和完成上級主管部門直接領導交辦的其他臨時性工作。工作職責的主要功能是讓任職者及該職位的管理人員了解職位性質、工作內容等信息,使員工了解自己未來的發展方向,明確工作中的領導關系和相互協助關系。通常依據工作職責對員工進行績效考評以及確定員工的薪酬工資等,從而使得各項工作都能做到有據可依,有利于組織客觀、公正地進行人力資源管理。

工作職責是崗位說明書的核心內容,而崗位說明書主要通過工作職責來反映。兩者之間的關系如下圖:

二、事業單位崗位說明書中工作職責編寫存在的問題

1.不切實際,針對性差。事業單位在編制崗位說明書時流于形式――基本不作調研,憑經驗快速編成。即使有個別部門或崗位發生變動或增減時,一般也不能及時體現在崗位說明書中。編制者通常根據現有的崗位說明書進行復制,或者根據崗位性質的相似性編寫崗位說明書的工作職責,使得崗位說明書本身的系統性、準確性和可信度受到不良的影響。比如會計崗位,有些事業單位就會根據通常會計的職責進行工作職責的描述,而不結合本單位的具體情況進行編寫。另一方面,高層管理者和有關部門主管一直認為,編寫崗位說明書只是人力資源部門的工作。得不到領導的重視和相關部門的配合,給崗位說明書的編制工作帶來很大難度。編制的不切實際的崗位說明書其收效甚微,束之高閣。

2.因人設責,籠而統之。很多事業單位的崗位說明書的編寫針對具體某個任職者而非其崗位,從而造成相同的崗位經常會有幾份崗位說明書中工作職責內容大致相同的,這是編制崗位說明書的一大誤區。比如文秘崗位,在同一單位的不同部門里(如下設的項目部)都設有文秘崗位,但文秘崗位的崗位說明書只能有一個,內容應涵蓋不同部門文秘崗位的全部職責。

3.表述不當,含糊其辭。一些事業單位經常用煩瑣的幾句話表述一個工作職責,給執行者的理解造成困難。比如,將人力資源部經理的一項工作職責描述為“負責企業人力資源管理制度、計劃等的制定和執行”,就會產生以下疑問:首先是語義不清。“負責”指的是親力親為,是組織安排,還是工作監督?第二是職責不明。“企業人力資源管理制度、計劃等文件的制定和執行”是一個連續性的管理過程,涉及組織、管理、制定、核批、審查、督導、實施等諸多工作環節,僅以一句話粗略帶過,造成職責描述不清,也顯然與人力資源部經理實際的工作內容不符。

4.主次不分,輕重不明。目前事業單位忽視對工作職責之間內在邏輯關系的系統把握。一方面,由于任職者本身的參與不夠,另一方面,由于職位分析人員缺乏系統性的培訓,因而往往難以形成對職責邏輯的把握,而僅僅進行簡單的羅列與描述。殊不知,漂亮的崗位說明書就好像崗位的“標簽”,能夠讓不了解它的人馬上把握概況、讓熟悉它的人立刻洞悉要點。如果在描述工作職責時不分主次,無邏輯順序地簡單羅列,如同流水賬一般,那么崗位說明書的作用也就被泯滅了。

5.內容重疊,疏忽遺漏。不同崗位的崗位說明書中“工作職責”項重疊現象屢有發生。這種職責的交叉和重疊導致部門與部門之間或相關人員間的權責不清,經常出現相互推諉現象。職責重疊的崗位說明書挫傷了員工的積極性,使他們行使權力時相互爭搶,履行義務時相互推諉。比如辦公室主任與辦公室副主任之間。實際上,如果事業單位相關管理人員能夠掌握一定的編制規范和方法技巧,就能夠克服以上的問題。

三、事業單位崗位說明書中工作職責編寫的探討

1.做好調研,明確職責。崗位說明書編寫之前,要及時與高層管理者進行有效溝通,了解高層管理者的目的和意圖,爭取高層管理者的支持;理解組織的發展戰略和愿景目標,為編制工作正確定位。高層管理者對編制工作的支持可以使員工認識到這項工作的重要性和必要性,有利于崗位說明書編制工作的順利實施。此外,工作流程優化、部門和崗位設置優化建議和方案也需要得到高層管理者的認可,崗位說明書的編制價值才能全面地體現。另一方面,崗位說明書編制工作離不開中層領導者和基層領導者的密切配合。在與部門負責人進行溝通時,主要是收集部門的組織結構、崗位構成、人員比例、部門權責等方面信息,為崗位說明書的編制做好鋪墊。

2.因事設責,任務明確。崗位說明書應堅持“因事設崗”的原則,避免遷就于人的現象發生。編寫工作職責要針對崗位而不是針對具體的某個任職者;針對的崗位是現有的崗位而非將來的崗位,描述的工作職責為崗位要求員工應該做的而非在職人員正在做的內容;編寫工作職責應研究不同工作任務之間的區別和聯系,使工作任務相對集中和穩定,努力以較少的工作者完成較多的工作任務。

3.規范用語,準確表述。工作職責的描述盡可能使用統一明了的語言。在描述職責或任務的時候,注意使用比較貼切的動詞,使之能夠準確描述任職者的行為。比較忌諱的是通用“負責……”、“管理……”這樣模糊的動詞;為了說明得更清楚,必要時輔以狀語性的措辭;同時,要注意刪減不必要的修辭,例如,“制作出出色的PPT演示文稿”,“出色的”是對工作成果的評價,可以放在績效考核中加以評判;職責中要明確地體現任職者獨立決策的權限,即他作出的決定是否要他人審核,明確任職者的權限有助于界定任職者所承擔的責任,真正做到任務、責任、權限的統一。

4.簡明扼要,符合邏輯。任何崗位的工作職責都是一個有機的系統,而非簡單的拼湊與組合。工作職責的每一項只需用精練的一句話概括,無須贅述。工作職責的具體描述最多不超過十項,應選取主要的職責進行描述,文字應簡單明了、淺顯易懂,內容要具體、明確,讓任職人員讀過以后,可以準確地明白其工作內容和工作程序。想要寫好工作職責,不僅要清楚崗位工作的主要內容,而且對其職責大小與順序的劃分也要明確。在實際編寫中,可按照各項職責的重要程度、難易程度和任職者花費的時間等進行具體分析,按照一定的邏輯順序來編排,這樣才有助于更好地理解和使用崗位說明書。

5.避免重疊,全面具體。工作職責的描述應遵循“窮舉、互斥”原則,達到“既包括所有工作內容,又避免相互重疊”的目的。描述工作職責沒有必要面面俱到,面面俱到容易使人產生超出工作職責規定的事情就不該做的錯覺。從崗位說明書完備性的角度考慮,可以加上一句話“完成上級領導指派的其他工作”,對于那些臨時的或者無須記入的“分內事”也在工作職責中得到了體現。

在不同部門間,應按照相似性原則進行歸類,確定有利于績效考評的人員類別并對其工作職責進行描述。比如,一個單位從事會計崗位的人員不止一名而且分布在不同部門,但會計的崗位說明書只能有一個;在同一部門內,不同層級的員工都在為進行某一種工作履行其不同的職責,他們的工作內容是相似的,但是其工作側重點是不同的,所以編寫工作職責時措辭要恰當,避免職責的相互混淆。

四、結語

崗位說明書的核心內容在于工作職責部分,一份遵循實事求是、因事設責、全面具體、準確表達原則的崗位說明書必然是實用、易用的。把握好崗位說明書編寫過程中工作職責的這個關鍵點就能編寫出適合于不同組織機構、有利于組織人事部門、有效支持人力資源管理的崗位說明書,從而為績效管理奠定良好基礎。

參考文獻:

[1]付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2009.

[2]朱興佳,白京紅.職位分析與評估[M].北京:電子工業出版社,2008.

工作崗位說明書范文第2篇

二、各單位在核定的編制范圍內，要按照“精簡高效、責權明確、工作量飽滿”的原則確定內部的組織機構和工作崗位；工作崗位按領導崗位、管理崗位、專業技術崗位和工勤崗位進行分類管理。

三、領導崗位按管理權限由主管部門確定；管理崗位、專業技術崗位、工勤崗位由單位根據行業規定或工作需要自主確定；專業技術崗位、工勤崗位實行聘用結構比例管理。

四、制定《崗位說明書》，明確各崗位的工作職責、工作標準、聘用條件、聘用期限和考核要求，《崗位說明書》作為單位競爭上崗、崗位聘用、考核、分配的主要依據。

五、有條件的單位可以逐步試行后勤社會化管理，實行固定崗位、流動崗位、專職與兼職相結合的崗位管理制度，降低用人成本，提高人才使用效益。

六、各單位要按照公開、公平、公正和民主集中制的原則，通過公開選拔、述職演講、民主測評、雙向選擇等多種形式競爭上崗，配置各崗位的人員。

競爭上崗的基本程序：

1、公布《崗位設置方案》、《競爭上崗方案》、《崗位說明書》、聘用期限和工資待遇等事項。

2、職工申請應聘，公布符合競聘人員名單。

3、按規定程序競爭上崗，根據測試、測評、考核結果、確定并公示擬聘人員名單。

4、簽訂崗位聘用合同。

七、事業單位《崗位聘用合同書》由各單位自行制定，合同書內容應包含崗位名稱、崗位聘用期限、工作標準和聘用工作目標、工資待遇、崗位紀律、合同變更終止的條件、違反合同的責任等條款；按有關章程、規定選舉產生的工作人員，其任命書可視同崗位聘用合同書。

八、聘用期間，職工根據單位工資內部改革方案及個人所聘崗位、工作實績享受工資福利待遇；原國家核定的個人工資標準記入檔案，作為人員流動時工資介紹的依據以及退休時計算退休費的基數。

九、單位應結合《崗位說明書》和聘期工作目標，加強對受聘人員的考核，建立健全考核備案制度，考核結果作為獎懲、聘用、培訓、工資分配的依據。

工作崗位說明書范文第3篇

關鍵詞：現代企業 工作輪換 組織發展

工作輪換又叫職位輪換、崗位輪換，指的是企業有計劃地按照大致確定的期限，通過安排員工從事不同的工作，考察員工的適應能力，開發員工的多種能力。早期的工作輪換是企業主培養自己接班人的需要，而現代企業的工作輪換日益成為制度化的人力資源管理措施。

一、工作輪換的起源及內涵

工作輪換屬于工作設計的內容。從20世紀初到現在，工作設計的理論經歷了工作專業化、工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和工作團隊五個階段，其內容和特點如表1所示。

表1 工作設計的類型和特點

類型 工作內容 特點

工作專業化 只做很小的工序 勞動生產率高、員工滿意度低

工作輪換 不同崗位間的輪換 拓寬工作領域、提高員工滿意度

工作擴大化 增加上、下工序的內容 拓寬工作領域、提高員工滿意度

工作豐富化 增加部分主管人員的工作 員工責任感加強

工作團隊 工作圍繞團隊來設計 增強員工之間的協作和自我管理

工作輪換起源于工作專業化的弊端，上個世紀初，以泰羅為首的科學管理學家首先提出了工作專業化理論。工作專業化要求員工不斷重復做同樣的工作，這一理論雖然提高了企業生產效率，卻讓工人感到枯燥而乏味，沒有工作激情。在這種情況下，人們開始探索新的工作設計方法，于是工作輪換等理論應運而生。

工作輪換是在工作流程不進行很大改變的前提下，隔一個階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位。主要目的是使員工在不同工作崗位上輪換操作，給他們提供發展技術及較全面地觀察和了解整個生產過程的機會，從而可以使單一的常規性工作產生的厭煩和單調減少到最低程度。工作輪換一般來說有兩種類型：縱向輪換和橫向輪換。縱向輪換指的是升職或降職；而橫向輪換指在水平方向上的工作變化，通常所說的工作輪換就是橫向輪換。

二、工作輪換的作用分析

（一）滿足員工的內在需要

企業不僅要滿足員工的外在需要，即讓員工得到充足的物質回報或財富回報，改善員工福利，而且還要滿足員工的內在需要。內在回報指的是員工在工作過程中得到的精神上的回報，包括工作是否給員工帶來快樂，是否讓員工被信任和認可，是否得到應有的尊重和實現人生價值。而工作輪換能夠增強工作的趣味性和挑戰性，能夠給員工以激勵，從而更好地滿足員工的內在需要。具體體現在以下幾個方面：（1）在同一崗位時間長了，就會產生厭煩感，適當的輪換崗位會使人有一種新鮮感，工作本身的趣味性由此產生。（2）當員工面臨一個新的工作崗位，員工就面臨新崗位的挑戰。（3）工作輪換可以培養員工適應新環境的能力，對一般員工來說，可以增加員工對多種技能的掌握；而對于管理人員，能加強對企業工作的全面了解，提高對全局性問題的分析能力。（4 ）在不同崗位上的輪換，可以增加員工的交流機會。（5）當員工能勝任新的工作崗位，便可得到一種只有在工作任務完成時員工才會感到的滿足。

（二）工作輪換可以促進員工成長

工作輪換既能夠滿足員工的職業選擇，又有利于員工的職業發展。根據現代激勵理論的觀點，員工的個性，包括價值觀、動機和需求等，是影響員工選擇工作時的重要因素。只有當工作與員工的個性相適應的時候，員工才會愿意在本崗位上長期工作。但實際，由于我國人口眾多，新增勞動力就業壓力大，很多員工在初次選擇職業的時候，往往沒有考慮到自己的職業傾向，因此通過工作輪換，可以讓那些初次選擇工作不太適合自己的員工找到更適合自己的工作。按照現代人力資源理論，一個人的職業生涯可以分為職業探索階段（參加工作起到25 歲左右）、職業建立階段（25 歲-35 歲）、職業中期階段（35 歲-50 歲）、職業后期階段（50 歲- 退休）。在每一個階段，人們的性格特征、經驗、技術以及對自身工作的認識都是不一樣的，因此，根據職業生涯發展的不同階段，實行相應的工作輪換制度，可以滿足員工職業成長的需要。

（三）工作輪換可以促進組織發展

如果一個組織內部人員相對穩定，缺乏人員流動，那么整個組織就將缺乏活力，不利于其長遠發展。而工作輪換則是一項成本非常低的組織內部局部調整和變動活動，這一調整既能夠讓員工感到新鮮，給他們工作帶來挑戰性，激發組織的活力，又不會給原有組織帶來太大的沖擊和破壞，使組織結構總體上保持穩定，并使整個組織的運行更具有效率。

三、實施工作輪換應該注意的問題

（一）建立完整的職位說明書以保證輪換工作的順利進行

出于工作輪換的需要，員工所從事的工作可能比較多樣，對于不同的工作崗位，員工若能夠在短期內勝任相關工作，則必須要有足夠的指導，建立職位說明書是有效途徑。職位說明書是工作分析的成果， 其編寫過程是對企業現有職位的盤點，也是一次業務流程的重組，以達到明確各職位在業務流程中的職責與權限、規范工作流程、實現科學管理的目的。建立完整的職位說明書將幫助準確描述職能與職責， 劃分職位權限， 描述內外部溝通并找出績效指標， 對相應任職資格也進行了規范的描述， 在這樣的前提下進行工作輪換， 可確立各職位間的責任與權威性， 以避免不必要的業務重疊及不必要的互相牽制。

（二）并不是所有的職位都可以輪換

在進行工作輪換安排的時候，管理層必須充分認識到一點，那就是并非所有的崗位都適合輪換。一些工作性質完全不同的職位是無換的，由于每個員工的個性、專長以及以前所從事的工作存在較大差異，即便是再優秀的人才，也會遭遇專業的瓶頸，不可能在所有的崗位上都表現得非常出色。另外一些過于敏感或具有高度機密性的崗位也不適合輪換。不合適的工作輪換不僅不利于員工自身發展，也會給企業的發展造成不利影響。

（三）輪換前必須做好教育和培訓工作

進行工作輪換，很多員工都會擔任新的職務，從事與以往工作不相同的工作，在這種情況下，為了使輪換的員工迅速進入狀況，在輪換前開展充分的教育和培訓工作是非常有必要的，這可以使員工盡快適應新的工作，提高工作輪換的效率。此外，輪換前還必須對中層管理者們進行企業整體與團隊觀念的教育， 讓他們意識到輪換不僅對優秀的員工有利， 而且對他們所在部門也是有利的， 應通過輪換打破部門間的隔閡。

參考文獻：

[1] 趙曙明.人才資源管理研究[M].中國人民大學出版社.2001

工作崗位說明書范文第4篇

一、前言

隨著市場經濟體制的不斷發展和完善，傳統的事業單位人力資源模式難以適應市場經濟條件下資源優化配置的需要，我國事業單位規模龐大，事業單位超過130多萬個，涉及到人員超過4000萬，對如此龐大的事業單位進行改革關乎到我國經濟發展前景以及社會穩定和諧，需要認真對待。長期以來，事業單位沿襲著計劃經濟時代事業單位遺留的用工分配制度，人才往往受制于身份而不能施展才能，不同程度地影響了事業單位的發展。對事業單位人力資源管理的改革主要是解決好人員能進能出、崗位能上能下的問題，這直接關乎到事業單位各類人才的積極性、主動性、創造性的問題，也是事業單位改革的重要內容之一。

二、事業單位崗位管理的基本要求

建立崗位管理制度是實施人員聘用的制度基礎。現在的事業單位，有事業編制、聘用合同制、臨時工等多種身份，管理和執行方面的問題突出。實施崗位設置工作后，事業單位崗位實行統一的聘用合同制。聘用制是事業單位人力資源管理中的一項重要用人制度，通過聘用制可以幫助事業單位打破傳統員工身份管理的弊端，實現人才可上可下、自由流動的人才管理制度，聘用制的實行必須通過崗位管理來實現，二者是相輔相成的，崗位管理是實現聘用制的基礎，聘用制是崗位管理的實現形式，二者都是事業單位改革的核心。國家首先確定了事業單位通用的崗位類別和等級，將事業單位崗位分為管理、專業技術、工勤技能等三類。每一類崗位又分為若干等級，崗位設置工作對崗位等級、崗位結構比例、崗位基本任職條件等方面進行了嚴格界定。由于不同行業、不同類型事業單位在崗位管理和聘用制上存在一定的差異，因此事業單位在具體崗位設置和管理時可以根據單位實際情況，在不違反國家事業單位有關規定的前提下，實施差異化的崗位管理方法，實現按需設崗、競聘上崗以及合同的管理的制度。特別是對那些對事業單位發展具有關鍵作用的骨干人才，事業單位要盡可能在崗位設置上予以傾斜，建立長期聘用的合同管理制度，保證關鍵人才的穩定性，最終打破原有事業單位人員身份固化的束縛，建立起符合事業單位規律和特點的，權責明晰、分類科學、機制靈活、監管有力的人事管理制度，形成“人員能進能出、崗位能上能下”的用人機制。

三、事業單位崗位管理的具體實施

1.崗位分析

事業單位崗位分析是一項復雜的共組，崗位分析的目的就是對事業單位中每個崗位的職責、任職條件、工作內容以及考核體系都要有詳細的了解，任職資格、任職能力，都應有具體的量化要求，唯有如此，才能使每一個崗位都有清晰的對應的位置，才能讓人才對號入座。崗位分析也為人才的薪酬待遇提供了標準，在什么樣的崗位上就享受相應的待遇和福利，不再以傳統的工作年齡、學歷、資歷等來進行薪酬分配，從而實現崗位管理制度全面入軌。事業單位要抽調精干力量組成崗位分析小組，來具體承擔崗位分析各項工作，小組成員要深入到事業單位各個崗位上，詳細了解各個崗位的情況，對崗位的工作條件、工作內容、工作困難程度、所需要的技能經驗知識等都要了解清楚，將這些資料進行認真匯總和分析，最終編制出詳細的崗位說明書。這里需要注意的是，目前事業單位崗位管理處于探索階段，目前還缺乏能做崗位分析的人才，還需要事先做好崗位分析人員的前期教育和培訓。另外，崗位分析關乎到事業單位每一位員工的切身利益，事業單位要充分尊重全體員工的意見，發動大家共同參與意見，使員工對自身從事的崗位、本部門的工作等都有個清楚的認識，這也為員工的職業規劃和職業愿景打好了基礎。

2.優化崗位設置

事業單位在崗位設置這一環節，要充分考慮事業單位的實際情況，結合事業單位發展的長遠規劃，以及員工的實際情況來設置多層次的工作崗位體系，崗位設置的目的一是保證員工在合適的崗位就職，二是為員工設置暢通的職業發展通道，滿足優秀員工的升值想法，使員工的發展能夠得到有力的人才保障。事實證明，事業單位分工越細，服務效率越高。在崗位設置中，事業單位要注意分配好管理崗位和專業技術崗位之間的關系。之前事業單位中行政人員技術化以及技術人員行政化的現象比較普遍，這既不利于員工的個人提高和發展，也不利于事業單位工作效率的提高。因此，事業單位在崗位設置時要明確技術類崗位和管理類崗位的標準，例如山東事業單位在崗位設置中將管理職位和技術職位進行分別管理，管理崗位上設置為8個等級，分別對應三至十級不同的職員崗位。不同的管理崗位需要不同的學歷標準和要求，所有的管理崗位都需要有中專以上學歷的人員擔任，其中六級以上的管理崗位要求有大專以上學歷，四級以上的則要求有本科以上學歷；將技術崗位設為13個等級，其中等級之間講究平衡，初級崗位三個等級，中級三個，高級崗位有七個。不同的事業單位由于規模大小以及承擔的社會功能不同，因此可以根據自己單位的特點來確定一個主要的專業技術職務系列，這個主專業技術崗位的數量一般要占全部技術崗位的80%以上。可見，事業單位崗位設置中進行管理崗位和技術崗位的分別管理，可以讓人才各得其所，發揮個各自的專業和長處。當然，事業單位也會在一定程度上允許員工在管理崗位和專業技術崗位之間進行轉換，前提是員工能夠勝任轉崗崗位的需要，員工提出申請，經過事業單位人力資源部門進行認真審核和技能測試，具有轉崗條件的，才予以轉崗。一般的情況下，事業單位人員不能在不同的兩類崗位上同時任職，特殊情況下存在一人雙崗的，事業單位要以其為主的工作崗位進行管理，工資待遇等也執行一個崗位的標準。

3.合理進行崗位聘用

除特殊情況外，事業單位在招聘時要嚴格按照招聘程序，根據崗位設置和崗位要求編制崗位說明書，崗位說明書明確事業單位每個崗位的名稱、工作職責、資格條件、專業要求、上崗要求等。據權威人士介紹，事業單位公開招聘信息服務網絡也將逐步探索建立，到2015年，將完善相關政策規定，實現事業單位公開招聘制度的規范化。崗位說明書最終將進入信息化系統，事業單位在公開招考時要按照崗位說明書列明的資格條件進行招聘，進一步確保招考的公平、公正及公開，將來事業單位職員的管理，包括招考、錄用、工資設置、晉升等，都將參照崗位說明書。平時事業單位可以根據崗位的要求和工作需要對崗位說明書進行一些內容上的調整，但在事業單位組織員工招聘之前，崗位說明書處于“凍結”狀態，用人單位不可以進行修改，避免因人設崗。在招考資格條件上，招考崗位的資格條件應與崗位說明書的要求相符，不得設置歧視性條件。同時，在用人上，還將力推競聘上崗制度，打破身份、資歷等限制，依照崗位需求來選拔人才，促進優秀人才脫穎而出。

4.建立科學績效考核體系

首先，事業單位要建立完善的崗位績效考核體系。績效考核是個系統工程，事業單位要建立完整的考核體系，重視考核前期與后期的相關工作，通過組織領導、宣傳引導以及員工參與等措施將考核工作落實到實處。其次，建立科學完善的績效指標體系。考核中要避免單一的績效考核，要建立工作績效為重點內容、以服務對象滿意度為基礎的考核辦法，同時結合“德、能、勤、績”等要素對不同崗位上履行職責所產生的效益和影響，進一步豐富考核內容中的定性指標。第三，做好績效溝通和反饋。事業單位員工考核的目的是促進員工個人提高和發展，以及事業單位服務效率的提高。因此，績效考核的結果要發揮重大作用，人力資源部門要及時將考核結果通知員工，做到公開和透明，讓員工根據考核結果查漏補缺，進一步提高個人素質和能力，同時，事業單位要將考核結果與員工的升值、崗位變動、續訂聘用合同聯系起來，考核不合格的人員進行職業培訓或者轉崗，增加員工的緊迫感和積極性。

四、結語

目前，對事業單位進行崗位管理已是大勢所趨。從政策層面看，到2015年我國將在事業單位中全面建立聘用制度，按照按需設崗、競聘上崗、按崗聘任、合同管理的原則，普遍推行公開招聘制度和競聘上崗制度，變身份管理為崗位管理。這實質上是市場配置資源特征的迫切要求，也是深化事業單位人事制度改革的迫切需要，關系著事業單位能否不斷適應社會公共服務需求，為群眾提供高效滿意服務。

參考文獻：

[1]嬌利艷，論激勵機制在人力資源管理中的作用，勞動保障世界.2010.11

[2]高小玲，論我國行政單位人力資源管理的現狀與對策，云夢學刊.2000.6

工作崗位說明書范文第5篇

【關鍵詞】人力資源管理;崗位分析;崗位說明書

1崗位分析研究的意義和目的

1.1崗位分析的概念:所謂“崗位分析”,又叫職位分析、職務分析或工作分析,是人力資源管理的一項核心基礎職能。主要是指通過系統地收搜集獲取組織目標崗位有關的信息,對目標職位的工作性質、任務、職責、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統調查和研究分析,并加以科學系統的描述,做出規范化記錄的過程。

1.2崗位分析的意義主要在于:

(1)使組織內各崗位的工作職責更加明確,角色分工更加清晰

(2)可以優化組織的機構和職位設置,強化組織職能;

(3)有助于確定人力資源開發需求。

(4)為制定考核標準及方法提供依據。有利于建立科學合理有效的績效考核、薪酬分配制度;

(5)崗位分析對勝任每一個崗位所需的專業知識、技能、素質能力等作了明確規定,在分析比較崗位要求與現有員工差距的基礎上制定培訓計劃,分層分類對員工培訓,充分挖掘現有人力資源存量的價值,以提高人力資源的使用效率。

(6)明確各崗位之間的工作關系,崗位分析涉及崗位的橫向、縱向變動空間,即每一個崗位可以轉換到哪個崗位,這個崗位可以晉升到哪個崗位,從而為單位內部人才的合理流動和員工職業生涯規劃奠定基礎。

(7)獲得有關工作于環境的實際情況,有利于發現導致職工不滿、工作效率下降的原因。

1.3通過崗位分析可以達到以下目的:

(1)為人員的合理配置奠定基礎;

(2)為績效考核奠定基礎;

(3)提高價值創造能力和滿足業務需求能力;

(4)明確各級人員的橫向和縱向的關系;

(5)明確個人之間的工作接口;

(6)出現問題能夠追溯到唯一的責任人。

2崗位分析的流程和工作內容

2.1崗位分析流程:崗位的分析流程一般包括計劃準備、信息收集、分析確認、匯總反饋、應用維護等幾個主要步驟。

2.2崗位分析工作內容

2.2.1計劃準備階段工作內容:

(1)建立崗位分析項目小組:明確崗位分析的目標、目的和任務,取得單位領導的支持。建立崗位分析小組,制定方案,明確分析活動的流程、方法及安排,以保證分析活動的協調和順利完成。

(2)了解組織戰略目標、工作流程:崗位分析及崗位說明書的編寫源于組織戰略發展目標、業務流程、管理流程及單位設計,最終把實施戰略的責任分解落實到員工個人。因此,需要對上述內容有很好的理解。

(3)選擇被分析部門及崗位,并進行崗位任職人員的必要培訓:為了保證分析結果,選擇有代表性、典型性的部門及崗位。在進行信息收集之前,對員工介紹崗位分析意義、目的及過程,介紹將要使用的調研方法,希望他們提供怎樣的配合。

(4)選擇信息來源:在收集整理信息時應注意:不同來源的信息差別;應從不同角度收集,不要有事先抱有偏見;應結合實際,不可照抄照搬。

2.2.2信息收集階段工作內容:信息收集是崗位分析工作中最重要的一環。根據本所目前的崗位和工作流程搜集現有資料,獲得以下幾方面的信息:

(1)崗位基本信息:如崗位名稱、職銜等級是什么?

(2)工作關系:包括工作的內部關系和外部關系。內部關系涉及上下級關系,即該崗位的直接上級和直接下級是誰?與單位內部哪些部門或哪些崗位有合作關系。外部關系是指該崗位與哪些政府部門或其他組織有聯系。

(3)工作職責:包括員工的主要工作內容是什么,該崗位最關鍵的職責,該崗位獨有的職責,該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么,該崗位任職者有怎樣的權限?如何檢查該崗位員工的工作。

(4)崗位發展路線:分為員工發展和自我發展兩種。自我發展針對每一位員工,他們為了做好本職工作及本身的發展需要接受哪些培訓。員工發展針對管理人員崗位,管理人員需要對其下屬作出什么樣的培訓安排。

(5)工作條件與環境:工作條件包括該崗位完成工作任務需要哪些工具、儀器和設備等。藥檢人員的工作環境根據其特殊性包括:工作地點、有無有毒藥品試劑及有害氣體、室內溫度等。

(6)崗位對任職人員的要求:包括受教育程度、工作經驗、培訓種類、身體條件、心理素質、性格、特殊技能等。

2.2.3分析資料階段工作內容:對獲得的資料進行匯總、整理、分類、總結,并進行必要的判斷,從而得出對崗位的全面、準確和有條理性的認識。主要從四個方面分析:崗位名稱分析、工作職責分析、任職資格分析、工作環境分析。

2.2.4匯總反饋階段工作內容:崗位分析小組成員整理形成崗位說明書初稿,并向上級反饋,經確認和補充最終完成崗位說明書。

2.2.5應用維護階段工作內容:將崗位分析的成果運用到全所的崗位管理、績效考核、薪酬管理、招聘培訓等人力資源開發與管理過程中,并在職位或組織發生變動時及時更新崗位分析。

崗位分析將人和事在科學分析的基礎上進行匹配,將績效管理體系、崗位評價體系、薪酬體系、職業生涯管理與升遷異動制度、培訓開發體系、競聘上崗制度等人力資源管理體系及制度有機的結合在一起,使傳統人事管理所帶來的弊端迎刃而解,進而為藥檢所整體戰略目標的實現提供有利的支持。

3崗位分析的路徑和調研方法

3.1分析路徑:主要從兩方面進行:一是從單位和流程入手進行分析;二是從現在崗位入手分析。

3.2調研的方法

3.2.1工作實踐法:工作實踐是指崗位分析人員實際從事該項工作,在工作過程中掌握有關工作的第一手資料。

采用這種方法可以了解工作的實際任務以及在體力、環境、社會方面的要求。

3.2.2觀察法:通過對特定對象的觀察,把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來,最后把取得的崗位信息歸納整理為適合的文字資料。

這種方法取得的信息比較廣泛、客觀、正確,但要求觀察者有足夠的實際操作經驗且使用結構性問題清單。

3.2.3問卷法:通過結構化問卷來收集并整理信息的方法,具體包括:問卷調查表法、核對法。該類方法要求本單位有較好的人力資源管理基礎。

問卷調查表法即根據崗位分析的目的、內容等編寫結構性問卷調查表,由崗位任職者填寫后回收整理,提取出崗位信息。

3.2.4訪談法:通過崗位分析人員與任職人員面對面的談話來收集信息資料,包括單獨面談和團體面談。

此法需要崗位分析人員掌握較好的面談技巧。

3.2.5工作日志法:根據崗位任職者按時間順序記錄的工作內容和過程,經過歸納提煉,取得所需工作信息。

在本次崗位分析工作中,我們主要綜合運用了調查問卷法和訪談法,參考工作日志內容。個別關鍵崗位和專業性技術崗位采用觀察法和工作日志法,具體做法如下:

(1)對于通用性崗位,我們主要采用訪談法,我們通過與任職者進行個別訪談,挖掘更多的事實依據,以確認崗位分析所需相關材料是否完整、客觀、準確。

(2)對于專業性比較強的崗位:我們一方面通過問卷調查崗位信息,另一方面,通過與任職者本人及其直接上級的訪談,確認崗位的具體信息。

4崗位分析的產品——崗位說明書

崗位分析的直接結果之一就是形成崗位說明書,它是崗位分析的產品。許多事業單位開展崗位分析,大多參照企業單位的經驗與模式,但由于事業單位工作專業跨度大,流程復雜,事務性的工作任務很多,難于簡單模仿。即使是藥檢所的藥品檢驗工作任務其流程也相當復雜。許多任務的量與質缺乏明確的量化指標,因此藥檢所只有根據自身的行業特征與專業特點,明確目標,遵循“源于現實又高于現實”與“分工和協作統一”的原則,才能編制出一套詳略得當,具有深遠指導意義和最大使用價值的崗位說明書。

要編制一套科學的且具有指導意義的崗位說明書,不僅要得到各方面的理解支持,還要注意方式方法。在編制時,要注意以下幾個問題

(1)取得高層領導的支持和認可。人事部部門必須與高層領導進行溝通,得到領導的重視和認可,使他們認識到科學編制崗位說明書對于人力資源管理以及事業未來發展的作用和意義,并在人力、物力的得到支持,使編制崗位說明書更具操作和實施的可能。

(2)加強宣傳,取得職工的理解。應該清醒地認識到,任何個人或部門都很難獨立完成獲得崗位說明書所需信息這項工作,必須通過科學的方法并發動職工積極參與。

(3)根據具體情況選擇合適的崗位分析方法來搜集信息。不同的單位應根據自身的實際情況、當前的管理水平、員工素質和崗位工作性質等差別決定采取哪種崗位分析方法。

(4)應注意崗位說明書的整體性和客觀公正性。一套好的崗位說明書應是一個相互關聯的體系,而不是一個孤立的單元。崗位說明書的各個崗位之間必須銜接才能保證整體工作的協調配合。對一些相關聯的職位,一定要明確彼此的職責、權限與任務,要使相關的職位之間相互對照,既要各成一個體系,又要成為一個相互關聯的有機整體,保證崗位說明書的整體性。

5結論和建議

5.1結論:對于一個組織來說,崗位是其中最基本的細胞,是根據組織目標而設置的具體單元。崗位上的“事”是由“人”來做的,“識事”和“知人”成為組織開展人力資源管理工作的基礎。崗位分析,既為建立科學的現代化管理模式奠定了基礎。又明確了組織內各崗位工作內容、工作職責、任職資格、工作環境等內容。實施崗位分析,使員工對自己的崗位有了新的認識,樹立了“無功就是過”“落后就要被淘汰”的新觀念。崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞臺,崗位分析指明了員工競爭進取的方向,有效地激發了員工的上進心。有效地克服了吃大鍋飯、不愿多出力、不愿承擔風險的弊端,有能力、有貢獻、專業素質高的員工價值得到認可。工作積極性和主人翁責任感明顯增強,每一名員工都可以根據自己的專業特點,在不同的崗位上實現自己的職業追求,逐步成長為優秀人才。

5.2建議:

(1)準確把握崗位分析的時機。崗位分析是為了達到一定目的而進行的。當組織出現以下幾種情況時,對崗位分析的需要尤為迫切。當組織環境發生變化需要對組織結構進行調整、組織內部高層管理人員發生變化需要對工作進行調整、組織業務工作發生變化工作流程改變、大規模招聘需要、制定績效考核標準需要、制定培訓員工培訓計劃需要等等。準確把握實施崗位分析的時機,可以獲得管理層對崗位分析工作的支持,減少員工對崗位分析所帶來的增大工作量的誤解,使崗位分析工作能夠順利實施。

(2)崗位分析經常化、戰略化和超前化。產生于科學管理時代、以工業經濟為背景的崗位分析制度,經過近一個世紀的發展,日益完善和普及,產生了巨大的經濟效益和社會效益。然而,任何事情都不是一成不變的。隨著組織內外環境的變化,組織的工作內容更加豐富,工作要求相應提高,這就要求崗位分析以組織的戰略目標為指導,既滿足組織的現實需要,又充分預測組織的未來需要,實現崗位分析的經常化、戰略化和超前化,以增強組織應對外界變化的適應能力。

(3)正確選擇崗位分析方法。崗位分析方法的選擇關系開展崗位分析的許多企業進行崗位分析時,由于沒有選擇合適的分析方法,導致分析工作成本太高或分析結果誤差過大,不夠科學而失去應用價值,浪費了大量人力、物力、財力。因此選擇一種或幾種符合組織實際情況的崗位分析方法,是保證崗位分析取得成效的關鍵。

參考文獻

[1]姚若松,苗群鷹編著.工作崗位分析中國紡織出版社,2003

[2]孟風蓮,高景宏.崗位價值分析在企業人力資源管理中的應用.化工管理,2008年03期