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分銷渠道管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 關(guān)系營銷　分銷渠道　實施

關(guān)系營銷是20世紀(jì)80年代由美國市場營銷學(xué)權(quán)威菲利普?科特勒提出來的，它是指為建立、發(fā)展和維護成功的交易型交易而進行的所有市場營銷活動。關(guān)系營銷以系統(tǒng)思想為基礎(chǔ)來考察企業(yè)的營銷活動，認為企業(yè)是社會經(jīng)濟系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其營銷目標(biāo)的實現(xiàn)與否受許多外在因素的影響。它將企業(yè)營銷看成是一個與消費者、競爭者、供應(yīng)商、分銷商、內(nèi)部員工等各個方面發(fā)生互動作用的過程，將建立、發(fā)展和維持同這些相關(guān)組織和個人的關(guān)系作為企業(yè)市場營銷活動成敗的關(guān)鍵變量，企業(yè)與這些相關(guān)利益方的良好的關(guān)系被認為是企業(yè)發(fā)展過程中最寶貴的資產(chǎn)。

一、分銷渠道管理中的關(guān)系營銷

關(guān)系營銷的重中之重是顧客服務(wù)和顧客滿意，分銷體系恰恰是企業(yè)向顧客提供服務(wù)的渠道。企業(yè)的主要顧客服務(wù)是由企業(yè)的渠道成員提供的，而顧客對制造商滿意與否來自各顧客與渠道成員的互動關(guān)系。從廣義上講，分銷渠道中的關(guān)系營銷包括針對各種渠道層級上的渠道成員展開的營銷策略，即至少有兩種關(guān)系營銷，一種是針對渠道末端的消費者或用戶的關(guān)系營銷 ，另一種是針對渠道中間機構(gòu)（分銷商）的關(guān)系營銷 。本文主要探討第二種表現(xiàn)形式，即針對分銷商的關(guān)系營銷。分銷商作為介于制造商和顧客之間的中間環(huán)節(jié)，比生產(chǎn)商更直接面對目標(biāo)顧客，特別是零售商還可能在一定程度上影響目標(biāo)顧客的購買決策，因此，制造商必須重視與分銷商的關(guān)系，加強與分銷商之間的關(guān)系管理。

二、分銷渠道管理中關(guān)系營銷的實施方法

制造商要協(xié)調(diào)好與分銷商的關(guān)系，建立起真正的關(guān)系型分銷渠道，在同分銷商的業(yè)務(wù)交往過程中應(yīng)當(dāng)做好以下工作:

1.對分銷商進行考評、選擇

制造商實施關(guān)系營銷的對象是有選擇的。雖然企業(yè)在實施關(guān)系營銷時，可能為與對方建立長期關(guān)系而做出短期犧牲，但這必須是在成本核算的前提下。只有那些具有長期盈利能力的分銷商，才能關(guān)系營銷的對象。所以，制造商要實施關(guān)系營銷，建立起關(guān)系型分銷渠道，首先必須對分銷商進行甄選。甄選的標(biāo)準(zhǔn)包括：分銷商的規(guī)模、資金實力、財務(wù)狀況、銷售能力、銷售增長情況、倉儲能力、運輸能力、社會關(guān)系和影響力、市場管理能力、對品牌的看法和態(tài)度、營銷道德以及分銷商企業(yè)文化與制造商企業(yè)文化之間的異同。

2.為分銷商提供滿意的產(chǎn)品及服務(wù)

制造商能否提供適銷對路的產(chǎn)品，是分銷商非常關(guān)注的問題，向分銷商提供完善的服務(wù)，也是獲得分銷商合作與支持的條件。因此，制造商要作到以下幾點：制造和分配優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)質(zhì)量；供貨價格公平合理；供貨及時、有保證；與分銷商分擔(dān)促銷費用；為分銷商提供銷售服務(wù)；給分銷商以技術(shù)幫助；管理協(xié)助與建議。

3.加強與分銷商的有效溝通

溝通是渠道關(guān)系中一個很重要的因素，它不僅指準(zhǔn)確、及時的信息溝通，也包括雙方之間情感的交流。密切的溝通，能使相互之間充分了解，有助于消除雙方之間的誤會，也有助于減少雙方在觀點、做法上的不一致，形成彼此的認同。溝通常用方法的有：個別交流、互訪活動和定期或不定期的會議以及媒介溝通。

4.給分銷商合理的經(jīng)濟支持及激勵

制造商應(yīng)該為制定較高的精神獎勵和物質(zhì)獎勵標(biāo)準(zhǔn)，通過加大返利和規(guī)范市場等措施提高分銷商的利潤水平；為銷售人員以及設(shè)施和附加活動的投資提供補貼。具體做法有：售點廣告補貼、合作廣告補貼、陳列展示補貼、示范表演和現(xiàn)場咨詢補貼、點存貨補貼、恢復(fù)庫存補貼和延期付款或分期付款等。

三、分銷渠道中實施關(guān)系營銷的關(guān)鍵

分銷渠道關(guān)系營銷的關(guān)鍵是共同解決問題。為了達到這一目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過各種方式，使渠道關(guān)系成為解決問題的形式。

1.信息共享

制造商與分銷商間達到充分的信息交流與信息分享，是雙方進行成功關(guān)系營銷的前提條件。現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展也為信息共享創(chuàng)造了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。例如，由于條形碼、POS、VAW等系統(tǒng)的廣泛使用，使得零售商可以以非常低廉的成本獲取全面的顧客信息，信息中心的地位已悄然由制造商轉(zhuǎn)移到了零售商。通過零售商的數(shù)據(jù)庫，制造商可以以很低廉的成本建立起相當(dāng)完備的客戶資料庫，可以精確到每一位消費者的購買行為。制造商更好地了解和接近顧客，從而降低經(jīng)營決策的非理性程度有十分關(guān)鍵的作用。制造商根據(jù)相關(guān)信息改進產(chǎn)品設(shè)計、調(diào)整促銷策略并把有關(guān)產(chǎn)品、促銷信息及時反饋給零售商，也將對零售商的業(yè)績產(chǎn)生積極的促進作用。

2.運作聯(lián)結(jié)

運作聯(lián)結(jié)是指買方與賣方公司在相互運作上的聯(lián)結(jié)，這些聯(lián)結(jié)通常包括公司運作的正式安排和合作。通過運作聯(lián)結(jié)，既可以減少總的存貨成本，也可以實現(xiàn)為特定顧客的量身定制或通過標(biāo)準(zhǔn)化為不同要求的合作伙伴采取同一種方式運作。制造商可以在公司內(nèi)設(shè)立一個專門部門，負責(zé)確定分銷商的需要，制定交易計劃，幫助分銷商以最佳的方式進行經(jīng)營。該部門可以與分銷商共同制定交易目標(biāo)、存貨水平、商品陳列計劃、銷售培訓(xùn)要求和廣告與銷售促進計劃。

3.關(guān)系的特定適應(yīng)

分銷渠道管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：分銷渠道 問題 營銷

分銷渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)能被有效消費而實現(xiàn)的一系列獨立的分銷組織的集合。通俗地講，就是商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費者手中所經(jīng)過的途徑、路線以及此途徑中所設(shè)置的相應(yīng)的銷售機構(gòu)和流通環(huán)節(jié)。它是現(xiàn)代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進步和信息化的展開，我國分銷渠道也加速了演變，特別是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展和消費者需求的個性化，有力推動了新型分銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系的建立。同時，企業(yè)也已經(jīng)意識到要把產(chǎn)品或服務(wù)有效地傳遞到顧客手中，就不得不建立起自己的營銷渠道系統(tǒng)，否則就不能生存、發(fā)展。但我國許多企業(yè)在這方面缺乏經(jīng)驗和理論指導(dǎo)，盲目建立的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)大大增加了企業(yè)的成本，甚至令企業(yè)陷入難以自拔的境地。企業(yè)在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現(xiàn)實問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面。

分銷渠道缺乏效率

我國缺少有組織的、集中的運輸網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化運輸和儲存設(shè)備也較少，落后的公共交通設(shè)施和有限的車量使運輸?shù)貌坏接行ПＷC，加大了儲存壓力，使得小型雜貨店和便民店數(shù)量激增，大型正規(guī)商店實現(xiàn)的商品銷售額尚不足10%，即使各大城市也不例外。

企業(yè)在技術(shù)、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設(shè)施、售后服務(wù)等方面，對中間商支持不足，關(guān)系松懈，各自為政，出現(xiàn)問題互相推諉，這些都導(dǎo)致我國企業(yè)的分銷渠道缺乏效率。

企業(yè)的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統(tǒng)銷售渠道模式是“廠家――總經(jīng)銷商――二級批發(fā)商――三級批發(fā)商――零售商――消費者”的經(jīng)典層級模式，呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強的市場輻射力，但卻使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。因為這種模式不但渠道長，而且企業(yè)對渠道的控制力弱。在這種傳統(tǒng)的渠道體系中，每一個渠道成員都是相互獨立的利益體，他們以追求自身利益最大化為經(jīng)營目標(biāo)，為此甚至不惜犧牲渠道系統(tǒng)和廠商的整體利益。隨著市場的擴展，控制難度加大，在企業(yè)沒有直接面對消費終端的情況下，多層級的渠道結(jié)構(gòu)降低了效率，無法形成有利的競爭價格，不利于企業(yè)及時溝通信息，信息反饋嚴(yán)重滯后，造成政策不能及時到位，浪費資源，最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產(chǎn)品知名度的形成。

我國一些企業(yè)過分片面關(guān)注分銷渠道的分銷能力，嚴(yán)重忽視了分銷費用管理，在促銷成本費用不斷加大的同時，促銷效果不明顯。

中國的分銷渠道仍然高度分散，效率低下。就零售企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)而言，占絕對優(yōu)勢的仍是中小型零售企業(yè)，零售市場尚未顯示出集中的趨勢。連鎖企業(yè)由于盲目擴張也存在許多問題，如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發(fā)商也是數(shù)目眾多，良莠不齊。一些企業(yè)常常不得不與幾百、甚至幾千個批發(fā)商直接打交道。而且，批發(fā)商通常資金不足，規(guī)模有限，管理落后，銷售、營銷技巧性差，這就迫使企業(yè)不得不加大分銷渠道的資源密集投入，從而降低了分銷渠道的效率。

企業(yè)過分依賴中間商

在我國，企業(yè)過分依賴中間商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于良好的市場機遇，掌握了巨大的市場資源，規(guī)模迅速擴大，但經(jīng)營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應(yīng)新市場、新環(huán)境，甚至不能全力擴大銷量，不能貫徹企業(yè)的銷售政策，往往使企業(yè)的努力付諸東流。我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍大多是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體素質(zhì)不高，這些經(jīng)銷商在市場開發(fā)能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足，他們?nèi)狈π畔⒌奶幚砟芰?，沒有戰(zhàn)略眼光，甚至不能正確處理個人和企業(yè)的關(guān)系。分銷商的低素質(zhì)已成為我國企業(yè)分銷渠道建設(shè)的瓶頸。所以，當(dāng)前亟須對經(jīng)銷商隊伍進行培訓(xùn)，使產(chǎn)供雙方建立關(guān)系長存、利益共享的機制。

另外，過分依賴經(jīng)銷商，導(dǎo)致企業(yè)自身對市場情況不能準(zhǔn)確把握，缺乏市場資料用于制定分銷戰(zhàn)略，并降低了公司對渠道的控制力。很少有企業(yè)能將渠道激勵貫徹得當(dāng)，企業(yè)價格體系不健全、不合理或者對分銷商的獎勵方法方式不適當(dāng)，都使得中間商利潤過高或過低。同時，多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)也進一步瓜分了渠道利潤。過低的利潤，使中間商失去了合作的積極性，甚至不愿經(jīng)銷。

渠道沖突嚴(yán)重

經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴(yán)重的渠道網(wǎng)絡(luò)沖突。渠道沖突是指企業(yè)在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。渠道之間的競爭和沖突具有客觀性，是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。值得注意的是有些惡性渠道沖突極具破壞性，降低了渠道的銷售效率，導(dǎo)致本企業(yè)產(chǎn)品的相互競爭并增加銷售成本，同時妨礙了渠道經(jīng)營的柔性化，甚至動搖企業(yè)的整個分銷網(wǎng)絡(luò)。竄貨是最典型的渠道沖突，在我國表現(xiàn)為，分銷渠道中某些成員受利益驅(qū)動，逾過自己的轄區(qū)，以低于廠家規(guī)定的售價向轄區(qū)之外的市場（如暢銷地區(qū)、新市場或正在啟動的市場）傾銷產(chǎn)品。竄貨造成價格體系混亂，降低中間商的利潤，降低生產(chǎn)商的忠誠度，阻塞渠道通路，甚至給假貨以可乘之機。導(dǎo)致竄貨有以下幾個原因：價格體系混亂。商品流通有從滯銷區(qū)向高價區(qū)流動的特性，這是竄貨現(xiàn)象發(fā)生的根本原因。因為，同種商品，只要價格存在差異，或者只要不同地區(qū)的暢銷程度不同．就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動。目前許多企業(yè)在產(chǎn)品定價上采取傳統(tǒng)的“三級批發(fā)制”定價，即總經(jīng)銷價（出廠價），一批、二批、三批價，最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣，如果總經(jīng)銷商自己直接做終端的話，其中兩個階梯的折扣相當(dāng)豐厚。若總經(jīng)銷商比較重利，則會打亂價格體系直接供應(yīng)零售商，出現(xiàn)越級越區(qū)銷售。企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量。有的經(jīng)銷商為了拿到經(jīng)銷權(quán)，在試銷期間全力以赴，銷量很好。被廠家正式認可后，該銷量成為確定年度目標(biāo)的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商為了獲得年終獎勵，就得像試銷時那樣拼命，當(dāng)本地市場無法消化時，就自然產(chǎn)生了越區(qū)銷售的念頭。營銷人員受到利益驅(qū)使鼓動經(jīng)銷商違規(guī)。營銷人員的收入始終與銷售業(yè)績掛鉤，營銷人員有時為了自己多拿獎金會不顧企業(yè)銷售政策，鼓動經(jīng)銷商違規(guī)操作，向其他地區(qū)發(fā)貨，由此引起竄貨。

專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性

在我國，市場經(jīng)濟的形成至今也不過20多年，所以無論是渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模和專業(yè)化深度，都還缺乏整體性，專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。在這種背景下，中國專業(yè)化渠道企業(yè)的發(fā)展陷入迷茫和徘徊的境地，他們不得不在業(yè)務(wù)和融資上尋求多元化。而這樣做的結(jié)果一方面影響了渠道企業(yè)自身的穩(wěn)定性，另一方面降低了企業(yè)分銷和服務(wù)方面的集中投入。

參考資料：

1.菲利普?科特勒著，郭國慶等譯，《市場營銷管理》，中國人民大學(xué)出版社，1997

分銷渠道管理范文第3篇

近年來，價格戰(zhàn)和變相的價格戰(zhàn)波及了一個又一個行業(yè)：從PC到航空業(yè)，從零售業(yè)到計算機軟件，從家電到食品，從汽車到婦女用品，都未能幸免。經(jīng)歷價格大戰(zhàn)，即使是幸存者也幾乎沒有不傷筋動骨者，更談不上誰是贏家，因為這其中根本就沒有贏家。

耐人尋味的是，前些年的價格競爭是企業(yè)以價格為競爭手段，謀取更多市場份額的主動行為，而近年，尤其是2000年卻是很多企業(yè)不得已而為之的被動行為。在現(xiàn)實中，企業(yè)在分銷商的壓力之下，不得不降價，不得不促銷，不得不投入越來越多的廣告費用。這么多的“不得不”集中反映了中國企業(yè)存在的嚴(yán)重缺陷。

中國城市的經(jīng)濟改革是從流通體制開始的，這項改革表現(xiàn)為兩個方面，一是傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革，一是制造商分銷渠道再造。

傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革最主要表現(xiàn)是打破統(tǒng)購統(tǒng)銷機制、機構(gòu)，激活大型零售商業(yè)，表現(xiàn)為大批個體從業(yè)者進入批發(fā)業(yè)和零售業(yè)?？陀^地說，中國工業(yè)企業(yè)的分銷渠道再造，正是圍繞利用和扶持個體分銷商逐步展開的。從某種意義上說，中國工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，是以爭奪分銷商為主線的。它們的榮辱和興衰都維系在分銷商的能力和效率上。

流通體制改革之初，企業(yè)的分銷競爭并不激烈，相反，由于商品緊缺，市場競爭主要表現(xiàn)為分銷商（主要是大商場和部分個體商戶）對貨源的競爭。隨著市場形勢的變化（主要是供求關(guān)系的變化），市場競爭逐步演化為對大商場的爭奪。由于中國大型零售業(yè)進步緩慢（這種緩慢一方面表現(xiàn)為對城市的覆蓋率有限，另一方面表現(xiàn)為對農(nóng)村鞭長莫及），工業(yè)企業(yè)逐步將注意力從大型零售商場轉(zhuǎn)向分銷商。這一變化已經(jīng)預(yù)示著中國原有的商業(yè)主力從頂峰走向低谷，并最終成為大型分銷商的附庸。為數(shù)眾多的商場從高利潤到微利，到難以生存，到出租柜臺，每況愈下，經(jīng)營慘淡。

當(dāng)市場權(quán)力從大型零售商轉(zhuǎn)移到分銷商之后，中國的批發(fā)業(yè)迅速興起，并在過去十多年的時間內(nèi)形成了覆蓋城鄉(xiāng)的、發(fā)達的分銷體系。但令人遺憾的是，這個分銷體系盡管發(fā)達卻很不健康。

從分銷商來說，由于良好的市場機遇和企業(yè)的“眾星捧月”（往往一個大分銷商會受到眾多大中小企業(yè)的青睞），規(guī)模迅速擴大，但經(jīng)營能力卻提升緩慢。它們沒有業(yè)務(wù)隊伍，沒有信息功能，沒有管理功能，沒有長遠打算，不能正確處理和企業(yè)的關(guān)系?？梢钥隙ǖ卣f，2000年的“鄭百文事件”如其說是事件，不如說是現(xiàn)象：它代表的是不思進取、不能隨著市場變化持續(xù)進行變革的大型傳統(tǒng)分銷商的最終沒落。這種沒落，在未來的二、三年時間內(nèi)會更明顯、更普遍，分銷商如何反敗為勝，制造商如何重整分銷渠道已經(jīng)非?，F(xiàn)實地同時擺在分銷商和制造商面前。

從企業(yè)來說，這個分銷渠道是以一級分銷商為主建立起來的，企業(yè)既沒有完成對一級分銷商的培訓(xùn)和改造，使其成為自己的戰(zhàn)略伙伴，也沒有能夠找到可行的方法實現(xiàn)對一級分銷商的有效管理，更沒有能力控制和引導(dǎo)下游分銷商的行為。隨著分銷渠道規(guī)模的擴大，分銷渠道和分銷商的異化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，中國企業(yè)隨著規(guī)模擴大，發(fā)現(xiàn)“路”越來越“陡”，甚至無路可走，2000年的“國美”現(xiàn)象，成為這種狀況的最佳案例。

撇開政府作用，從某種意義上說，市場秩序是由于企業(yè)行為和分銷商行為決定的，企業(yè)沒有能力規(guī)范分銷商的行為，分銷商缺乏缺乏自覺和自律，這樣中國市場秩序混亂就不足為奇了。

值得注意的是，并非只有中國本土企業(yè)存在渠道危機，跨國公司在中國的子公司同樣存在這些問題，它們唯一值得驕傲的只是由于管理比較專業(yè)和人員素質(zhì)較好、危機程度略低而已。 渠道創(chuàng)新的障礙

分銷渠道通常要占一個行業(yè)商品和服務(wù)價格的15%-40%。這個數(shù)字也反應(yīng)了企業(yè)通過改善分銷渠道提高企業(yè)競爭力和利潤率的潛力，科學(xué)設(shè)計、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來更高的回報。

中國企業(yè)在分銷渠道管理方面最大的失誤就是只偏面關(guān)注分銷渠道的分銷能力，嚴(yán)重忽視分銷費用管理。

技術(shù)發(fā)展正不斷加速渠道的演進，今后幾年，渠道管理所面臨的挑戰(zhàn)和機遇將以倍速增長。信息網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠使產(chǎn)品、服務(wù)提供者跳過傳統(tǒng)分銷商和最終客戶直接打交道，比如在線機票預(yù)訂漸漸取代傳統(tǒng)的旅行社機票預(yù)訂便是“非中介化”的一個例證。此外物流領(lǐng)域也涌現(xiàn)出大量革新，包括可靠高效的隔夜快遞和即時跟蹤分銷商庫存狀況的信息系統(tǒng)等，這些革新開始淘汰原有的產(chǎn)品和部件庫存系統(tǒng)，并為分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的再造創(chuàng)造了條件。

與此同時，在各行各業(yè)也出現(xiàn)了許多新興的分銷渠道，為企業(yè)削減成本和迅速占領(lǐng)特定的細分市場創(chuàng)造了機會。比如直接郵購、倉儲式大型超市和在線訂購等。這些新渠道對消費品制造商的重要性正與日俱增。但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個有著如此戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)意義的管理領(lǐng)域，企業(yè)的表現(xiàn)卻都不理想呢？

一、渠道機遇很難發(fā)現(xiàn)

多種原因造成渠道機遇辨別的困難。

首先，消費者的購物習(xí)慣并非一夜內(nèi)改變，而是潛移默化在發(fā)生變化。例如人們要在很長時間內(nèi)才接受了信用卡和銀行提款機這種習(xí)慣（也還不徹底），而目前在中國電話付款和在線付款這兩種方式也還很不明朗。又如倉儲式大型超市已經(jīng)在中國的許多城市開業(yè)，這種既不損害傳統(tǒng)分銷渠道，又為消費者所接受的新型渠道并沒有引起大多數(shù)制造商的關(guān)注和興趣。

其次，中國企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業(yè)過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。但是，這種模式必然導(dǎo)致分銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從分銷商那里采購，傾向于直接與企業(yè)打交道。

渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。從管理上說，企業(yè)往往專注于對分銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視保持與消費者合理接觸的重要性。不能及時、全面和準(zhǔn)確了解消費者感受和意見，許多企業(yè)甚至不能準(zhǔn)確地掌握消費者購買習(xí)慣。

對于一家希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機遇的企業(yè)，只有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那里發(fā)現(xiàn)購買習(xí)慣。企業(yè)必須注意，即使企業(yè)內(nèi)部人員是自己的最終用戶，他們的購買經(jīng)歷和習(xí)慣也難以代表普通消費者，因為內(nèi)部人員往往能夠享受到某種特權(quán)，他們無法體會到普通消費者的購買感受。

二、渠道決策受感情因素左右。

由于受與傳統(tǒng)分銷商日益深厚的關(guān)系的制約和影響，許多企業(yè)不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業(yè)績不好的分銷商。根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)員，甚至是營銷管理人員，都與自己的分銷商形成了千絲萬縷的關(guān)系，為分銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（分銷商欠款）或合同（經(jīng)銷合同）所累被分銷商所控制。

優(yōu)秀的企業(yè)往往能對傳統(tǒng)分銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進行改變；而另外一些企業(yè)則會一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。 渠道創(chuàng)新的信號

五種信號標(biāo)志著渠道需要創(chuàng)新或存在創(chuàng)新的可能。

1，不滿意的最終用戶

不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當(dāng)整個行業(yè)都經(jīng)營不善，比如說當(dāng)問題普遍存在時。在電腦行業(yè)，戴爾正是由于有了從電腦知識比它更少的分銷商處購買電腦的不愉快經(jīng)歷后，才創(chuàng)造了電腦直接銷售模式，開創(chuàng)了個人電腦業(yè)的神話。人們對分銷系統(tǒng)要求越來越高，不合格的分銷渠道將會使越來越多的最終用戶不滿意。讓最終用戶滿意是對分銷渠道的最低要求。

2，有許多未被使用的分銷渠道

新的分銷渠道會給企業(yè)帶來全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

由于中國消費者眾多，并且消費水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達到理想的效果，多渠道策略是提升業(yè)績和降低費用的良好手段。劃地為牢，“從一而終”的渠道策略必然使企業(yè)固步自封。

不同的分銷渠道服務(wù)于不同的細分市場，這就意味著如果企業(yè)放棄一種分銷渠道，就有可能錯過整個細分市場，造成市場覆蓋中的空白，盡管在自己的分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋之下，仍存在嚴(yán)重的空白。

目前中國市場的分銷渠道已經(jīng)逐步趨于完善，僅零售環(huán)節(jié)就有：大型零售商場、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲式超市等。事實上，企業(yè)很少能夠系統(tǒng)和合理利用如此豐富的渠道銷售自己的產(chǎn)品。 對分銷渠道進行增值管理

對于分銷渠道存在的問題，幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛，并且都付諸行動積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進行創(chuàng)新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施，這在管理上被稱作積極的隋性。比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法，不但沒有降低渠道費用提高銷售業(yè)績，相反，造成渠道費用的進一步上升。

我們從三個大的方面為企業(yè)整合分銷渠道提出咨詢建議，供企業(yè)參考。

一、渠道策略和渠道管理方面

一）以顧客滿意度為主要目標(biāo)，將注意力從服務(wù)于分銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來。

只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績，這是一個被許多企業(yè)忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業(yè)進行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費用上。

很可惜的事情是，在許多行業(yè)，企業(yè)不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將分銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。

二）重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略。

渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩個方面來確定，應(yīng)該關(guān)注渠道的運作（銷售、分銷、報務(wù)和其它）是否有效和迅速，并且還應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群角度來評價渠道的業(yè)績和表現(xiàn)。

渠道的構(gòu)成往往已對渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則，服務(wù)于大批量的消費者。

對于大多數(shù)企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業(yè)績的首要手段。

企業(yè)在采用新渠道時，分銷商和業(yè)務(wù)員最直接的反應(yīng)是擔(dān)心產(chǎn)生渠道沖突，即產(chǎn)生價格競爭和竄貨問題。需要強調(diào)說明的是，同品牌價格競爭和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。分銷和銷售是兩個概念，分銷環(huán)節(jié)應(yīng)慎重把握，而對于銷售（零售）環(huán)節(jié)則可全面介入。有沖突就有解決辦法，不能因為擔(dān)心沖突就放棄具有細分價值的渠道。

渠道沖突有多種表現(xiàn)形式，有些是無害的，只不過是競爭激烈的市場環(huán)境中的一點磨擦而已；有些磨擦?xí)ζ髽I(yè)有利，因為它對那些不努力或運作不經(jīng)濟的分銷商具有制約作用。比如專賣店，企業(yè)自己辦專賣店不但不會影響分銷秩序，相反，可以提高產(chǎn)品知名度，塑造企業(yè)形象，反過來可以幫助所有分銷渠道提高業(yè)績。

危險的沖突是指一種渠道瞄準(zhǔn)另一種渠道的目標(biāo)顧客。這種現(xiàn)象容易造成分銷商對企業(yè)的報復(fù)或放棄銷售企業(yè)產(chǎn)品。因此，企業(yè)在推行多渠道策略時，必須采取一系列措施防止渠道沖突。比如給不同渠道提供不同品種或品牌，明確定義各分銷渠道的銷售領(lǐng)域，加強或改變分銷渠道的價值定位，或通過年終政策加以控制等。

渠道沖突不可避免，但并不是都那么危險。渠道管理的關(guān)鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。真正具有破壞性的沖突并不多見。它更多的時候不是企業(yè)難以處理的問題，而是妨礙企業(yè)改變渠道戰(zhàn)略，進行渠道創(chuàng)新的一種心理障礙。許多中國企業(yè)正是基于這些心理障礙才延緩和妨礙了渠道創(chuàng)新。

三）使渠道政策與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

為了改變不求進取的分銷商，企業(yè)必須重新考慮獎勵機制和政策。用支持業(yè)績目標(biāo)（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵機制相對來說最容易考核和管理。根據(jù)中國企業(yè)目前的實際情況，考核分銷商對下游分銷商的管理以及下游分銷商的滿意度也十分關(guān)鍵，目前的普遍現(xiàn)象是下游分銷商對企業(yè)毫無忠誠和感情可言。

企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設(shè)計的激勵機制很可能會起到事與愿違的效果。

企業(yè)在設(shè)計激勵機制時最容易犯的錯誤是：1、不顧及淡旺季差別；2、不考慮品種盈利能力的差異；3、不考慮對新品種推廣的引導(dǎo)；4、沒有戰(zhàn)略考慮，或難以為繼或為企業(yè)造成巨大經(jīng)濟壓力；5、過份依賴激勵機制，不能充分整合利用企業(yè)全部營銷資源。

二、客戶關(guān)系管理方面

真正意義上的客戶關(guān)系管理（CRM），在中國企業(yè)推行目前具有較大障礙。因為大多數(shù)中國企業(yè)連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準(zhǔn)確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務(wù)。

我們認為中國企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以分銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。

一）對現(xiàn)有總經(jīng)銷商進行分類，對不同類別采取不同的管理辦法。

1，根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可用的，對不可用的堅決淘汰。企業(yè)必須消除感情因素的影響，同時也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響。企業(yè)不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)，這個結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實所證明。

2，對于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的。對于必須培訓(xùn)的要求分銷商無條件接受培訓(xùn)，反之則劃入不可用之列，予以淘汰。

對于必須改造的，重點幫助它們建立業(yè)務(wù)隊伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同時，在改造中還存在這種可能，就是根據(jù)其經(jīng)營能力重新定義其業(yè)務(wù)區(qū)域或重新定義其細分市場。

需要強調(diào)的是，對經(jīng)銷商的培訓(xùn)在當(dāng)前具有舉足輕重的作用，系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。

二）重新設(shè)計和定義客戶檔案的內(nèi)容和作用

首先，客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴展到客戶銷售資料卡、客戶價格管理卡、客戶費用和利潤管理卡、區(qū)域競爭對手資料卡、消費者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等等。通過全面、系統(tǒng)和專業(yè)的管理方法、手段對客戶進行全方位的管理。其次，將客戶檔案的作用擴展為對客戶、對市場的管理手段和管理工具。

最后，將客戶檔案從總經(jīng)銷商，擴大到所有分銷商，建立全面的二批和零售商檔案，并逐步從上游到下游全面完善，使企業(yè)的管理幅度逐步從分銷商向消費者，即最終用戶延伸。

三）運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立和處理客戶、市場信息系統(tǒng)。目前大多數(shù)企業(yè)客戶和市場信息建立不起來，一方面是不重視造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何處理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有從復(fù)雜的信息中提煉的客戶知識和市場知識才是有用的，只有建立企業(yè)內(nèi)容的知道管理系統(tǒng)，才能使客戶知識和市場知識為企業(yè)管理與營銷服務(wù)。

使用大規(guī)模銷售法的企業(yè)，如果不運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，想建立完善和有價值的信息系統(tǒng)幾乎是不可想象的。

三、業(yè)務(wù)員方面

歸根到底，在渠道創(chuàng)新方面無論做什么和怎么做，都必須業(yè)務(wù)員去推動和操作。即使運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，也不可能取代分銷商和業(yè)務(wù)員的個人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。

企業(yè)渠道創(chuàng)新的成敗，在很大程度上取決于業(yè)務(wù)員能否正確認識創(chuàng)新的必要性和緊迫性，能否提升創(chuàng)新所需要的個人技能。

1，對業(yè)務(wù)員進行系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)。

根據(jù)我們的經(jīng)驗和認識，中國企業(yè)的業(yè)務(wù)員，即使那些十分優(yōu)秀的企業(yè)，業(yè)務(wù)員的專業(yè)度也十分有限。

不少企業(yè)也在進行業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，但這種培訓(xùn)卻存在許多問題：沒有讓業(yè)務(wù)員認識到培訓(xùn)的必要性，業(yè)務(wù)員沒有真正進入培訓(xùn)狀態(tài)；針對性不強，或功利性太強；沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)不能持續(xù)進行，而不能持續(xù)進行的培訓(xùn)，是難以發(fā)揮作用的；對培訓(xùn)效果的考核沒有與個人收入和升遷結(jié)合起來。

2，重新定義業(yè)務(wù)員的作用。

分銷渠道管理范文第4篇

關(guān)鍵詞： 不同分銷渠道模式；中間商；滿意度管理

1 中間商滿意度

1.1 中間商

中間商是能夠幫助企業(yè)來執(zhí)行談判功能以及其他分銷任務(wù)的獨立單位。他們基本按照兩種形式來進行運作：批發(fā)商和零售商。

批發(fā)商是指提供轉(zhuǎn)售、進一步加工或變化商業(yè)用途而銷售商品的各種交易活動。批發(fā)商處于商品流通起點和中間階段，交易對象是生產(chǎn)企業(yè)和零售商，一方面它向生產(chǎn)企業(yè)收購商品，另一方面它又向零售商業(yè)批銷商品，并且是按批發(fā)價格經(jīng)營大宗商品。其業(yè)務(wù)活動結(jié)束后，商品仍處于流通領(lǐng)域中，并不直接服務(wù)于最終消費者。批發(fā)商是商品流通的大動脈，是關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，它是連接生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)零售企業(yè)的樞紐，是調(diào)節(jié)商品供求的蓄水池，是溝通產(chǎn)需的重要橋梁，對企業(yè)改善經(jīng)營管理及提高經(jīng)濟效益、滿足市場需求、穩(wěn)定市場具有重要作用。

零售包括與直接向最終消費者銷售產(chǎn)品或服務(wù)以滿足其個人的非商業(yè)目的相關(guān)的所有活動。零售商的基本任務(wù)是直接為最終消費者服務(wù)，它的職能包括購、銷、調(diào)、存、加工、折零、分包、傳遞信息、提供銷售服務(wù)等。它是聯(lián)系生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商與消費者的橋梁，在分銷途徑中具有重要作用。

1.2 中間商滿意度

中間商滿意度分為經(jīng)濟滿意度和社會滿意度兩個層面。經(jīng)濟滿意度是指渠道成員對于其他成員關(guān)系的流動，在經(jīng)濟報酬上的正向的情感反應(yīng)。主要包括：產(chǎn)品滿意度、財務(wù)滿意度和營銷支持滿意度；社會滿意度主要是指渠道成員對關(guān)系的非經(jīng)濟面，在社會心理層面有一個正向的情感反應(yīng)。具體說明如下：

（1）產(chǎn)品滿意度。中間商對企業(yè)的產(chǎn)品狀況的相關(guān)評價，包括產(chǎn)品的質(zhì)量情況，開發(fā)的新產(chǎn)品是否適合顧客的需求，該產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中是否具有競爭力以及能否給中間商提供好的發(fā)展機會。

（2）財務(wù)滿意度。中間商對企業(yè)的產(chǎn)品提供的利益多少的衡量，比如該產(chǎn)品是否提供了可觀的利潤，產(chǎn)品的定價是否更具有競爭力以及在整個行業(yè)的利潤水平。

（3）營銷支持滿意度。中間商對企業(yè)在促銷和物流方面給予的情況的評價，企業(yè)提供的廣告費用補貼情況，對中間商的產(chǎn)品是否提供了充足的促銷支持，以及對中間商銷售人員的培訓(xùn)情況，企業(yè)對于產(chǎn)品的存貨管理、定單處理以及交貨時間等方面的狀況。

（4）社會滿意度。渠道成員對于伙伴間的非經(jīng)濟報酬的具體回應(yīng)程度，包含愿望的滿足等非物質(zhì)報酬。中間商和企業(yè)之間的溝通和交往狀況，特別是企業(yè)的銷售代表和中間商的交流情況。

1.3 提高渠道滿意度的意義

（1）提高推廣產(chǎn)品時效性。

中間商經(jīng)過多年當(dāng)?shù)亟?jīng)營經(jīng)驗的積累與提煉，掌握地區(qū)行業(yè)、產(chǎn)品、競爭與用戶的特點，同時擁有相應(yīng)的銷售服務(wù)等配套能力，對適合當(dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，能夠迅速、主動、有效的推介，也因中間商在當(dāng)?shù)厥袌龅男抛u和關(guān)系，容易取得當(dāng)?shù)赜脩舻男刨?，因此提高中間商滿意度有利于產(chǎn)品的使用和推廣。此外，地區(qū)的大、中規(guī)模的中間商，因自身經(jīng)營的需要，也都發(fā)展了一定的分銷網(wǎng)點，建有相應(yīng)的銷售隊伍，具備銷售管理的基礎(chǔ)，更有可能在短時間內(nèi)，將產(chǎn)品迅速、全面推廣到其所控制的網(wǎng)點體系，起到快速分銷的作用，以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，確保企業(yè)利益的實現(xiàn)。同時，在當(dāng)?shù)厥袌鲞M行推廣活動，可為中間商在經(jīng)營信譽宣傳上，以及其他產(chǎn)品的推廣等方面帶來諸多的好處。因此提高中間商滿意度可以在推廣產(chǎn)品是獲得中間商的支持，達到快速銷售目的。

（2）增強企業(yè)和消費者信息溝通及時性。

在地區(qū)市場中，中間商面對面地直接接觸用戶，多年經(jīng)營經(jīng)驗的積累和提煉，使得中間商對消費者的購買心理、行為和習(xí)慣、動機和需要等非常熟悉，并能有效收集消費者對企業(yè)廣告、促銷、服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的意見。因此，中間商是企業(yè)在地區(qū)市場的“順風(fēng)耳”，起到及時、準(zhǔn)確反饋地區(qū)市場信息的作用。同時，中間商也是企業(yè)在區(qū)域市場上的“擴大器”。企業(yè)將自己的品牌、產(chǎn)品、促銷、宣傳、服務(wù)等相關(guān)信息，通過中間商的“擴大”的傳遞作用，讓更多目標(biāo)用戶接受準(zhǔn)確信息，吸引用戶購買或培養(yǎng)用戶忠誠度，形成較好的用戶群體。

（3）保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。

中間商在地區(qū)市場的多年經(jīng)營，業(yè)已形成相應(yīng)的產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)與途徑，以及培養(yǎng)了一大批固定的忠實用戶或消費群體，擁有分銷所必備的相關(guān)公共關(guān)系等，為企業(yè)市場開拓提供了先決條件。企業(yè)與中間商的合作，是雙方共同利益的結(jié)盟。面對存在的市場競爭威脅，雙方只有共同結(jié)成競爭聯(lián)結(jié)，進行協(xié)同競爭戰(zhàn)略，其競爭的勢力才遠遠大于各自的自身力量，才能給各自帶來競爭利益的回報。因此企業(yè)通過與眾多中間商的合作與競爭利益聯(lián)結(jié)，提升電腦企業(yè)整體市場的競爭優(yōu)勢。此外，中間商渠道價值也與企業(yè)的品牌、企業(yè)文化等價值一樣，具有無形的資產(chǎn)價值。這種價值是靠中間商長期培養(yǎng)得來的，對于企業(yè)而言，市場無形資源之一分銷渠道這種無形價值，更顯得十分珍貴。因此提高渠道滿意度才能保持渠道穩(wěn)定性。

（4）保持渠道穩(wěn)定性。

企業(yè)忽視中間商的滿意度會給企業(yè)帶來營銷通路上的不暢，主要表現(xiàn)在中間商惡意拖欠廠家貨款，一些中間商跨區(qū)竄貨，中間商為了避免積壓，相互殺價，中間商憑借其通路優(yōu)勢，改變和控制企業(yè)的銷售政策。因此，贏得中間商的忠誠對企業(yè)來說至關(guān)重要。企業(yè)能否擁有忠誠的中間商客戶，是其公司成敗的關(guān)鍵。企業(yè)在渠道管理過程中，不能單靠“壓榨”中間商或供應(yīng)商來保持產(chǎn)品的利潤率，如果要使中間商始終忠誠，必須提高中間商滿意度，構(gòu)建廠家與渠道長期雙贏的戰(zhàn)略。

2 分銷渠道模式

分銷渠道模式指的是商業(yè)渠道模式，因此只包含企業(yè)和中間商，并不包含消費者，分銷渠道模式分類的定義主要依據(jù)渠道結(jié)構(gòu)來界定。本文定義了3種渠道模式，分別為：全國總模式；區(qū)域模式；廠商自建渠道模式。

（1）全國總模式?？稍诙虝r間將推出的產(chǎn)品在全國的范圍內(nèi)迅速鋪貨；最大程度上降低經(jīng)營風(fēng)險，可實現(xiàn)資金迅速回籠；由于全國型的分銷商都是非常有實力的專業(yè)分銷商，將分銷只能分離出去可降低企業(yè)的營銷費用。但由于此模式中間層太多，造成信息反饋反應(yīng)過慢，不利于企業(yè)制定相應(yīng)的市場策略；對渠道的可控性較差。因為大分銷在市場覆蓋能力上要比區(qū)域分銷弱。特別是在低端市場日趨飽和的情況之下，大分銷方式獲得的低端市場占有率更是不容樂觀。

（2）區(qū)域渠道模式。企業(yè)不經(jīng)過一級而把產(chǎn)品按地區(qū)包給大區(qū)。通過按行政區(qū)域劃分或按地理區(qū)域劃分的方式分割市場，區(qū)域分銷商在獨立的完成其銷售任務(wù)的同時，受企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)配和控制。區(qū)域分銷商只負責(zé)本地區(qū)的銷售，每一個地區(qū)的分銷都有其相對獨立的發(fā)展區(qū)域，可以有效避免渠道間的沖突，避免地區(qū)間商的惡性競爭。

區(qū)域渠道模式由于減少了一個渠道層級，簡化了總渠道模式中的復(fù)雜層級關(guān)系，很大程度上提高了渠道的運作效率。區(qū)域的運營資金和分銷能力遠不如全國總商，企業(yè)需要在分銷商投入更過的精力。

（3）廠家自建渠道模式。該模式主要方式有：自建分公司、辦事處甚至終端店等。廠家自建銷售網(wǎng)絡(luò)，可以使其方便控制渠道，在銷售規(guī)模、價格掌控等方面擁有很大的自主權(quán)，從而能更有效地掌控市場。但是其自建渠道的首期投入成本卻是相當(dāng)昂貴的，對公司的管理也提出了更高的要求。

3 提高渠道滿意度的對策措施

3.1 企業(yè)提高中間商滿意度的總體建議

不管是哪一種渠道模式，一般而言，中間商的社會滿意度均低于經(jīng)濟滿意度。企業(yè)在盡力提高中間商的經(jīng)濟滿意度的同時，應(yīng)該給予中間商社會滿意度同樣的重視。

企業(yè)采取提高中間商經(jīng)濟滿意度的措施，如促銷、資金、信息等方面的激勵措施，雖然有一定的效果，但費用高，而且效果也不一定能盡如人意。作為企業(yè)，了解中間商在什么時候需要什么幫助，并盡自己的能力給予支持，如同中間商一起做銷售訪問，培養(yǎng)重點客戶；或適當(dāng)運用一些技巧，讓中間商感覺自己受到企業(yè)的特殊關(guān)照，提高他們的社會滿意度，往往能產(chǎn)生事半功倍的效果。

除對中間商進行經(jīng)濟利益激勵外，更應(yīng)該關(guān)注對中間商的情感激勵。譬如：贈送其一張賀卡、一個獎牌，這樣可激勵其自尊、自主，滿足其更深層的心理需求，同時也強化了雙方非利益的長久合作關(guān)系。尤其在當(dāng)今社會，中間商的自尊、信用、人格、價值觀、審美觀都能成為情感激勵的要點。舍棄商業(yè)的利益關(guān)系，淡化主客體，在利益一致性上，產(chǎn)生文化、人格的一致性追求，這應(yīng)該是所有激勵的極致?，F(xiàn)在企業(yè)對短期、淺層面的操作極為關(guān)注，而對長期的深層的共振關(guān)系較為漠視，這不能不說是一大遺憾。

除此之外，企業(yè)經(jīng)常性的與中間商聯(lián)系或定期拜訪也具有相當(dāng)重要的作用。現(xiàn)代通訊極為發(fā)達，簡單的一個電話，能起到很大的相互理解溝通作用。當(dāng)好中間商經(jīng)營銷售上的參謀，幫助中間商搞好管理和銷售，企業(yè)不是把產(chǎn)品推出去轉(zhuǎn)嫁給中間商就算萬事大吉了，產(chǎn)品還要在中間商手里實現(xiàn)最終的零售。

企業(yè)還需要了解中間商、理解中間商。了解他們的困難所在，急人之急，解人之難。對中間商關(guān)心的價格波動風(fēng)險、售后服務(wù)、品種調(diào)換等問題，不能無動于衷，應(yīng)積極迅速的幫助解決。

3.2 在不同渠道模式下提高中間商滿意度的管理策略

（1）全國總模式下提高中間商滿意度的建議措施。

全國總模式下，中間商對企業(yè)的銷售培訓(xùn)和存貨管理滿意度很低。因此，建議企業(yè)以這兩點為切入點采取相應(yīng)對策進行改善。

首先企業(yè)應(yīng)完善中間商營銷支持體系，在各種條件允許的情況下，加大對中間商銷售人員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，如定期舉辦產(chǎn)品、營銷技巧等方面的講座，定期組織企業(yè)的業(yè)務(wù)人員和中間商進行溝通交流，以加強中間商對產(chǎn)品的認知度。

其次，應(yīng)盡可能強化對中間商的存貨管理，可以通過建立合理庫存獎，使中間商的庫存適合當(dāng)?shù)厥袌鋈萘?，同時考慮運貨周期、貨物周轉(zhuǎn)率和意外安全儲量，以保持適當(dāng)?shù)臄?shù)量與品種。

（2）區(qū)域模式下提高中間商滿意度的建議措施。

在區(qū)域模式下，中間商對企業(yè)的廣告費用補貼滿意度很低。區(qū)域模式下，中間商主要依賴自己的力量開拓當(dāng)?shù)厥袌?，因此，對企業(yè)能否給予充足的廣告費用補貼較為敏感。

企業(yè)可建立廣告獎，在產(chǎn)品入市階段，評估市場容量、網(wǎng)絡(luò)容量和管理容量，協(xié)同中間商主動出擊，加大廣告宣傳力度，以期迅速將貨物送達終端。企業(yè)根據(jù)中間商在廣告上面的投入力度和鋪貨效果給予中間商一定量的獎勵，從而提高企業(yè)在廣告費用補貼方面的滿意度。

（3）廠商自建模式下提高中間商滿意度的建議措施。

在廠商自建模式下，中間商對企業(yè)的銷售培訓(xùn)、廣告費用補貼滿意度低。

分銷渠道管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：跨國公司；分銷商；國際分銷渠道

國際市場環(huán)境比國內(nèi)市場環(huán)境更復(fù)雜，其不確定性、不可控性更強，因此，如何選擇與管理國際分銷渠道成為跨國公司最富有挑戰(zhàn)性的決策之一。

跨國公司初次進入外國市場時，由于資金有限及其他原因，往往首先會考慮使用東道國現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)胤咒N商銷售產(chǎn)品。這樣，跨國公司可以利用分銷商的業(yè)務(wù)關(guān)系、經(jīng)驗和專業(yè)優(yōu)勢，消除語言和社會風(fēng)俗的隔閡，迅速了解和開拓市場。相對于自建分銷渠道來說，使用當(dāng)?shù)氐姆咒N系統(tǒng)，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風(fēng)險，又能贏得市場時效。剛開始，銷售量上升，營業(yè)額增長喜人，跨國公司選擇當(dāng)?shù)胤咒N商堪稱是明智之舉。然而，過了一段時期后，銷售增長停滯，驚愕中，跨國公司管理人員試圖查出增長緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當(dāng)?shù)胤咒N商的低效運作。緊接著，跨國公司做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整：中止與原分銷商的協(xié)議，重新獲得分銷權(quán)，建立自己的分銷體系。如果當(dāng)?shù)胤咒N商對協(xié)議中止提出抗辯、拒絕合作時，即便跨國公司通過法律途徑最終贏得分銷權(quán)，當(dāng)?shù)胤咒N商低價拋出庫存商品，不僅有損跨國公司的形象，也使跨國公司日后的市場開拓陷于被動。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價很大，也會產(chǎn)生新的問題。

跨國公司初次進入國外陌生市場時，與當(dāng)?shù)胤咒N商合作最富有成效。因為當(dāng)?shù)胤咒N商對當(dāng)?shù)氐氖袌鎏匦粤巳缰刚?，而且?dāng)?shù)乜蛻舳鄡A向于與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)做業(yè)務(wù)。跨國公司往往會授予當(dāng)?shù)胤咒N商獨家分銷權(quán)，鼓勵他們開拓市場。但是，隨著時間的推移，情況會發(fā)生變化?？鐕緦Ξ?dāng)?shù)厥袌鲇辛诉M一步的了解，對分銷渠道的要求也會隨之而變。如果當(dāng)?shù)胤咒N商達不到跨國公司的業(yè)績要求，跨國公司可能會中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，并不是在任何情況下跨國公司都能解除分銷商的。例如：很多發(fā)展中國家都存在地方保護現(xiàn)象，對于獨家分銷協(xié)議糾紛，當(dāng)?shù)胤ㄔ浩虍?dāng)?shù)仄髽I(yè)，如果當(dāng)?shù)胤咒N商無明顯過錯，跨國公司就不得提前中止獨家分銷協(xié)議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調(diào)整到直接銷售，代價很大，也會帶來新的問題。

鑒于此，下文將探討跨國公司應(yīng)如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現(xiàn)其國際營銷戰(zhàn)略。

一、選擇分銷商，不要讓分銷商來挑選你

跨國公司進入國際市場之前，應(yīng)對目標(biāo)市場進行充分的分析和論證，然后制定清晰的國際戰(zhàn)略。但事實上，情況并不皆如此。很多中小型跨國公司，在國際展覽會或交易會上與國外某分銷商“邂逅”，如果分銷商關(guān)于市場前景和其分銷能力的描述有說服力，便與之“聯(lián)姻”。

實際上，越是急于合作的分銷商往往不是合適的合作伙伴。對于中小型跨國公司來說，如果是分銷商來挑選你，在處于劣勢和被動的情況下，你就只能答應(yīng)分銷商提出的種種苛刻條件，最后體現(xiàn)在銷售政策上，簽了“不平等”條約，付出很多，最后還是受制于人。

即使是大跨國公司，如果是被分銷商“選中”而進入某國市場時，分銷商掌握著客戶信息，處于主動地位。憑借著其與零售商或終端客戶的緊密聯(lián)系，分銷商也想控制產(chǎn)品系列。如果分銷商實力強大，可以影響到該區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的定價時，跨國公司對銷售終端可能失去控制權(quán)。屆時，即使跨國公司中止與他們的合作，重新選擇分銷商或建立自己的分銷體系，跨國公司也因此付出高昂的代價。

鑒于此，跨國公司應(yīng)首先選擇目標(biāo)國家，然后再選擇分銷商。至于如何選擇分銷商，可以巧借零售商。因為關(guān)于哪個分銷商的服務(wù)好，哪個分銷商的商譽不錯以及哪個分銷商的實力強等問題，零售商是最清楚其答案的。既然零售商對分銷商是最了解的，那為什么不讓零售商幫你選擇分銷商呢？

二、尋求文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶基礎(chǔ)的分銷商

渠道運作的關(guān)鍵是廠商達成戰(zhàn)略上的一致，才能實現(xiàn)長期的穩(wěn)定合作。如果選擇的分銷商在文化和戰(zhàn)略方面與跨國公司一致，這些分銷商往往能成為跨國公司的長期合作伙伴?？鐕九c分銷商建立的親密合作關(guān)系，能夠增強跨國公司的競爭力，從而使競爭對手難以模仿。但是如果選擇的分銷商與跨國公司在文化和戰(zhàn)略方面有差異的話，跨國公司與分銷商不可避免會發(fā)生“利益沖突”，雙方的合作最終會以失敗而告終。

所以，選擇分銷商時，要選擇在文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶資源的分銷商。文化和戰(zhàn)略方面的一致表現(xiàn)為：一是分銷商要具有對公司和產(chǎn)品的認同感；二是分銷商要貫徹跨國公司經(jīng)營理念、管理方式、工作方法和業(yè)務(wù)模式，以便彼此的溝通和互動；三是分銷商愿意貫徹實施跨國公司的營銷戰(zhàn)略等。

三、對渠道的支持到位，使分銷商對跨國公司充滿信心

一般來說，跨國公司對渠道的支持，包括派出技術(shù)、銷售人員或給分銷商員工提供必要的培訓(xùn)，提供優(yōu)惠信貸支持、廣告支持，以及加強溝通(如：信函、業(yè)務(wù)通訊、促銷會議、通過公司媒介的公共宣傳，公司職員走訪)等形式，使分銷商對跨國公司充滿信心，激發(fā)分銷商開拓市場的積極性。

對于某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場，跨國公司可少量參股于當(dāng)?shù)胤咒N商，或與當(dāng)?shù)氐姆咒N商合資建立分銷公司。即使沒獲得控制權(quán)，也能在共享信息基礎(chǔ)上進行營銷合作，從而更好地開拓市場。

有時候，跨國公司僅僅把產(chǎn)品推向市場是不夠的，還需要向用戶提供技術(shù)支持和售后服務(wù)。這在IT、電信設(shè)備等技術(shù)密集型行業(yè)較為普遍。這種由簡單地銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到提供技術(shù)支持和售后服務(wù)，不僅使分銷變得更為復(fù)雜，同時也增加了分銷的內(nèi)涵?？鐕究梢詭椭咒N商“沿供應(yīng)鏈方向，向上下游拓展”，從而改善與鞏固與當(dāng)?shù)胤咒N商的關(guān)系，促進業(yè)務(wù)拓展。譬如：歐洲某電信公司加大對某分銷公司的投資，幫助其分銷商從分銷設(shè)備環(huán)節(jié)延伸到下游的服務(wù)環(huán)節(jié)。而事實上，技術(shù)支持和售后服務(wù)比簡單地銷售設(shè)備要難得多，當(dāng)然利潤空間也大得多。在電信公司的大力支持下，其分銷商順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。結(jié)果是，電信公司的銷售額上升，分銷商的營業(yè)額也大幅度增長，電信公司與其分銷商的合作富有成效。　四、自始至終，掌握對營銷戰(zhàn)略的控制權(quán)

很多跨國公司認為產(chǎn)品賣給分銷商后，任務(wù)就完成了。至于分銷商如何在當(dāng)?shù)劁N售自己的產(chǎn)品（產(chǎn)品的定價、產(chǎn)品定位、促銷方案等方面），跨國公司不太關(guān)心。

實際上，跨國公司與分銷商是利益的共同體，分銷商是跨國公司在當(dāng)?shù)氐摹按匀恕?，分銷商的行為不當(dāng)必定會影響跨國公司的形象。所以，跨國公司自始至終都應(yīng)掌握對營銷戰(zhàn)略的控制權(quán)，并保留對銷售產(chǎn)品種類、產(chǎn)品定位和營銷預(yù)算方面的決定權(quán)。允許分銷商針對當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c對跨國公司的營銷戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，但如何調(diào)整應(yīng)經(jīng)過跨國公司同意。