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銷售渠道管理范文第1篇

關鍵詞：家電生產企業；家電零售連鎖商；銷售渠道；模式

一、我國家電產品銷售渠道發展現狀

我國的家電行業是在20世紀70年代末期引進國外生產線發展起來的。從20世紀70年代末期到80年代中后期，家電產品的銷售渠道模式比較粗放，一般采取區域總經銷的方式，生產廠家通過區域總經銷商(批發商)、國營百貨商場(零售商)這兩個環節將商品傳遞至消費者手中，零售終端幾乎全靠國營百貨商場。20世紀80年代末期后，隨著國營百貨商場的發展萎縮，家電專營商場逐漸興起。產品不僅能在國營百貨商場購買到，消費者還可以到家電專營店購買。20世紀90年代后，全國各地的家電專營商場所占有的銷售額比重迅速增長，在此期間國美、蘇寧等大型家電零售連鎖企業逐漸誕生。進入21世紀，家電產品的銷售渠道模式不再是單一的某個環節在整個銷售鏈條中占主導地位，而因為家電生產企業搭建銷售渠道的變化、下游零售企業的格局變化以及地區市場需求的差異呈現出多元化。

2006年5月13日，世界第一大家電零售商美國百思買集團(下稱百思買)宣布向江蘇五星電器有限公司(簡稱五星電器)注資1.8億美元，從而獲得后者51%的控股權，并且宣布在中國市場實施雙品牌運作。百思買對外堅稱不打價格戰，要依靠在美國、加拿大等地的“體驗式顧客服務”取勝，要打破以往國內家電連鎖業的銷售模式，穩守高端市場，與其他連鎖商家形成差異化競爭?？墒?007年元旦期間百思買不得不“入鄉隨俗”地將松下的一款電視降價，正式投身于價格戰中。與此同時，百思買希望它在北美運作的成功經驗融合五星電器的市場勢力，要求家電生產企業接受高達25%的返利點也未能實施成功。百思買進入中國標志著外資進入家電零售連鎖業，但是它的進入并沒有引發行業震動。

與外資進入家電零售連鎖業波瀾不驚的情況相比，國內家電零售連鎖企業國美與永樂的并購卻引發了業內的一場地震。2006年7月25日，國美電器宣布將以52.68億港元的價格完成對目前國內排名第三的永樂電器的并購。同年11月國美與永樂合并成功，永樂成為國美電器的全資子公司。經過了原始積累期后，這場并購意味著家電零售連鎖企業開始結束跑馬圈地、上游資源爭奪的初級競爭階段。有資料顯示，國美、永樂合并后的市場份額占全國家電零售市場的比例最高不會超過12%，但在家電連鎖企業中的比例已超過了50%。通過合并做大做強，這是國內家電連鎖業應對今后與外資競爭的必然要求。

面對家電零售連鎖業的日益壯大，對于家電產品銷售渠道權力的增強，2006年前后部分國內家電生產企業不約而同地開始重新自建銷售渠道。TCL、美的、格蘭仕等知名家電生產企業紛紛表示要在全國的三、四級市場發展自己的專營店，數量都在數百家以上。由此可見，家電生產企業正在謀求與家電零售連鎖企業分庭抗禮的道路。當然，很多生產企業在自建銷售渠道的同時都表示，自建渠道并不排斥與零售賣場合作。

二、家電生產企業自建渠道原因分析

(一)下游家電零售連鎖商的強勢壓迫

目前，家電零售連鎖企業獲取利潤的主要方式除了賺取進銷差價，就是向上游的家電生產企業要利潤。家電連鎖商們通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略，不斷提高其渠道終端的市場影響力，在此基礎上通過提高其銷售規模，以提高產品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。

以國美電器為例，公告顯示，它的其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長，且增速遠高于主營業務收入的增幅。國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%，是其主營業務收入增長率的3.51倍；到2004年，國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%，但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。與此同時，其他業務利潤還成為了國美電器利潤的主要來源。數據顯示，2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所占份額均超過100%，這意味著如果沒有其他業務利潤，國美電器實際上將是虧損的。這些高速增長的其他業務利潤實際上主要由進場費用、產品上架費、促銷費用、廣告費、展臺費、管理費用、上門安裝管理費、費收入等構成。這些收入歸根結底均來源于供應商返利及交納的通道費。

家電銷售商名目繁多的銷售費用大大壓縮了家電生產企業的利潤空間，他們多次要求整頓家電行業的市場秩序。最近商務部頒布了首部家電連鎖業“行規”——《家電專業店經營規范》，并于2007年12月1日起正式實施。《規范》的核心內容主要集中在兩個方面，即減少家電零售行業過度競爭和進一步協調零供關系。可是，家電制造反應十分冷淡，因為規范僅僅是一個推薦性的行業標準，而非部門規章，并不具有強制執行效力，因此，家電連鎖企業會在多大程度上照章執行的確是個問題。

(二)部分家電產品原材料價格迅速上漲

資料顯示，2006年彩電、空調、洗衣機、冰箱、熱水器、燃氣灶、微波爐7類家用電器中，除彩電類以外，6類家電產品的生產成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料價格的迅速上漲。

面對突如其來的原材料漲價，家電生產企業通知家電零售連鎖商將產品價格上調，可是連鎖商熱衷于“價格戰”，忙于跑馬圈地，他們拒絕家電產品價格上漲。上游原材料價格上漲壓縮利潤空間，下游渠道商收取高昂的流通費用，這樣的局勢讓家電制造商重新思考銷售渠道的建立與管理。

三、家電生產企業自建渠道方式及存在問題

(一)TCL的“幸福樹”計劃

銷售渠道管理范文第2篇

1、渠道創新作為一個過程，首先是為了適應分銷市場變化而產生的營銷理念，即是以零售終端為服務核心；其次，體現這個理念的必須是可操作的商務流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺上實現對零售商的支持；最后，保障這種商務流程持久有效發揮功用的除了管理工具的信息化就是營銷團隊管理機制的相應轉變。

2、傳統的營銷理念始終圍繞著產品的銷售實現，即如何把產品賣出去是最高目標，而不是把分銷渠道作為一個產品來經營。 在這樣的理念指導下，商務模式趨于兩極: 要么只對大戶(一級經銷商)，要么自建終端。 前者的營銷商務僅限于物流配送和財務結算，后者則是廠家增設了職能部門。 而以零售終端為服務核心的分銷模式是趨于兩極的對接，縮短分銷通路，具體說就是廠家幫助一級經銷商直接為零售商服務。

3、主流的傳統分銷管理把營銷團隊的銷售量作為主要的績效目標，而在中國大陸不成熟的市場經濟營商環境里，短期的銷量實現可能是以破壞渠道游戲規則、損害廠家長遠利益或分銷鏈中某一環節的商家的收益為代價?！《铝鞒痰墓芾砟Ｊ?/p>

1、以零售終端為服務核心的營銷理念首先強調工作目標是直接面對最終消費者的分銷末端，而不是傳統的一級經銷商，更不是學院派認為的最終消費者。因為產品創新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數廠家不具備研發能力，只能以模仿為主。產品的適銷對路與否，品質是否符合相關標準，價格能否被市場接受等等本來就是進入市場的基本條件。而對終端的服務實際上就是在經營持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產品。可以說營銷團隊的產品就是渠道經營（銷售服務），其消費者就是零售終端。新經濟營銷管理的模式應以此為出發點建立目標管理的架構和績效考核的評價體系以及激勵機制。

2、首先，銷售人員對終端的服務主要是通過對分銷商的助銷來實現，所以渠道層次應盡可能減少；其次，有效實施對分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓能力、協調和溝通能力。尤其是培訓能力，因為要讓分銷商認同廠家的營銷理念和企業文化，要組織和引導分銷商的人力資源去實施對終端的服務，對SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業風范和溝通技巧。最后，對SALES的工作目標就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費者（零售終端）的親和度和穩定性。 三．新流程的案例分析

1、國內某啤酒廠在其主力市場的分銷網絡有30家一級批發商，200家二級批發商和10000家零售終端。 以前的管理和服務主要針對一級批發商，往往渠道的實效促銷到了二級批發商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價格折扣和返獎政策等。 既增加了成本，又達不到預期效果。 而啤酒市場的激烈競爭越來越明顯的表現為終端的爭奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級批發商中根據輻射能力和范圍、經銷能力和信譽挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓以及電腦和通訊設施等。 其余的與原來200家二級批發商全部轉為準一級批發商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發商的銷售服務和資源支持。 經過一年的運作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級批發商的親和度大大提高，對渠道的控制力和分銷商的穩定性都得到明顯的加強。

銷售渠道管理范文第3篇

[關鍵詞]煙草市場；營銷渠道；零售商；管理問題

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.021

1 零售商的重要作用

《煙草專賣法》中規定，卷煙零售商必須持證經營，而且只能從當地的煙草公司相關機構進行批發。這種許可證管理制度使得煙草公司對零售商有著貨源上的控制和壟斷權，因而很多煙草公司在對零售商進行管理的過程中往往依靠行政手段，而較少去采用經濟或者服務手段。而煙草公司和零售商之間的利益也沒有根本性的連在一起，這就使得煙草公司在做決策時對零售商的利益關注不夠。

零售商的任務就是將商品或者服務直接銷售給最終消費者。而從事這種零售業務的往往是商店，而根據商店銷售形式的不同又產生了不同的零售業態。近年來，隨著國際商業競爭的激烈，零售業態也在不斷進行著變革，不斷進行細化。零售商是整個營銷渠道的最后一個環節，也是直接和最終的消費者接觸的環節。因而對于商品或者服務的銷售情況有著翔實的了解，能夠有助于進行市場定位以及市場經營策略的制定，對于建立營銷渠道也起著至關重要的作用。

2 煙草市場營銷渠道中零售商的管理問題分析

2.1 零售網點布局不合理

近年來，隨著煙草行業網絡建設的不斷推進，煙草公司通過建立加盟連鎖店和適量零售自營店的方式來控制市場終端，不斷提高服務水平。然而隨著網絡建設的不斷推進，一些新的問題也不斷出現。第一，對網點（卷煙零售戶）的實際控制與理論上還存在一些差距，很多網點在出現貨源不足時，還是會基于利益的考慮想法從系統外進貨。第二，在營銷網絡建設中，往往將城市作為了首要考慮的重點，而忽略了農村市場不斷增加的消費能力，對農村市場缺少足夠的低檔煙供應，以至于卷煙零售戶違規購進假冒低檔煙。第三，部分地區零售戶過于集中，相互之間競爭加劇，卷煙零售價格執行不到位甚至降價傾銷。第四，零售戶出現因為賣國產煙而虧損的時候，其一般的選擇是會減少或者甚至不再銷售國產煙。而對于以上現象煙草公司是很難加以控制的，從而這就使得很多的零售戶在利益的驅使下，當出現新的利潤增長點時，會變成外煙或外國公司等潛在競爭對手的網點。

2.2 缺乏對零售商的控制力

目前，煙草公司和卷煙零售戶之間還是處于一種合作伙伴的關系，兩者的利益并沒有直接連在一起，因此煙草公司對于卷煙零售戶并沒有有效地控制權。對于加盟店而言，雖然煙草公司對于統一標識、門面、柜臺和店內裝潢等有關費用原則上承擔一部分，并保證加盟店10%的經營毛利，但并沒有絕對的控股權。煙草公司也只是負責提供加盟店的全部卷煙貨源，制定統一的零售價格，對于一些出現嚴重違規的加盟店，煙草公司也有權取消其加盟資格，但權力僅限于此。對于煙草公司而言，取消加盟店的資格是一種更大資源上的浪費。而一旦市場發生波動，煙草公司又難以保障加盟店10%的毛利時，加盟店出于自身利益的考慮，難免會做出損害煙草公司的事情。卷煙零售戶從系統外進貨以及在農村市場里違規購進、銷售假冒低檔煙的情況一直屢禁不止。而當煙草公司給予的利益方面不能明顯優于競爭者，就會發生卷煙零售戶倒戈或流失的現象。

2.3 “訪銷配送”并未達到真正的目的

伴隨著激烈的市場競爭，一種新型的配送模式――訪銷配送應運而生。訪銷配送中心似雨后春筍般迅速增加。到2003年年底，全國共有573家縣級煙草公司已經取消法人資格，改為卷煙訪銷配送中心。2004年全行業共建立訪銷中心2794個，配送中心2452個，客戶服務中心1143個，入網銷售的卷煙零售客戶達到475萬戶；全國大部分縣級以上城市形成了全面訪銷、集中配送的卷煙銷售網絡體系。然而，目前的訪銷配送還僅僅熱衷于電話訂貨、上門送貨，而事實上，真正的訪銷配送是通過建立全國性的大市場、大流通，而達到有效控制零售終端的目的。

訪銷配送的目的是要在全國范圍內建立“大市場、大流通”，但由于受行政區劃管理體制的影響，煙草在銷售配送過程中的地方保護主義仍然存在，而訪銷配送也僅僅限于電話訂貨、區域配送的程度，缺乏一定的規模效應，而且這與訪銷配送的初衷還存在很大的差距。這在一定程度上制約了中國卷煙流通體制的改革，影響了中國煙草行業的發展。同時，訪銷配送還普遍存在市場反應慢、配貨不合理、配送不及時、服務態度差等諸多問題。

3 加強零售商管理與控制的對策建議

3.1 加大對加盟店的控股比例

目前在我國煙草現行的專賣專營制度之下，卷煙的零售商往往有三種經營形式：第一種是煙草公司注資成立的自營店，第二種是與煙草公司采取合伙經營方式的加盟店，第三種是取得煙草專賣許可證的社會網絡店。其中加盟店是今后網絡建設的主要方向，加盟店的設置，可以使卷煙產品快速直接地進入消費者市場，加速資金的回籠。然而煙草公司和零售商之間只是一種合作伙伴的關系，卻沒有零售商經濟上的約束權。因而，加盟店可以隨時以交清加盟費用的代價解除這種合作關系。而這對于煙草公司而言無疑是一種資源的浪費，多年的培育付之東流。尤其是隨著我國煙草市場的放開，要想抵抗住外煙的沖擊，就必須加強忠誠度的培養，加強對零售商的管理和控制，從而提高對卷煙市場的控制力。

因此，如果煙草公司能夠通過參股和控股的方式與加盟店之間形成利益與風險共享的局面，那么這種培育多年零售商隨意“跳槽”的現象就會得以避免。而煙草公司因為擁有對加盟店的管理權，便可以派駐專門的人員對加盟店的經營銷售進行統一的指導，同時，這種利潤共享的情況也使得煙草公司在進行決策時不會再只顧自身的利益而棄加盟店利益于不顧。而加盟店出于自身利益的考慮，在經營上也可以做到守法經營，不賣“假、私、非、超”，真正做到維護加盟店自身經營形象，提高服務質量。當然，煙草公司在投入資金的同時也要思考資金是否能夠得到回報的問題。

3.2 適當增加直營店的數量

所謂直營店，指的是由煙草商業企業注資成立的直接經營的零售店。當然，卷煙連鎖經營的建設不是一蹴而就的事情，必須循序漸進，而從目前來看，直營店的連鎖經營已經取得一定的社會和經濟效益。統一的裝修，統一的經營風格，統一的定位無不顯示了煙草公司的企業形象，這對于打造企業知名度和品牌建設起到了重要的作用。同時，直營店對于穩定卷煙產品價格也起到了很大的作用。這種與消費者面對面直接交流的營銷模式，也使得煙草公司能夠及時了解消費者的需求信息，為企業決策提供有力的支持。因此在一些大中型城市根據消費者的需求特點，完全可以適當的增加直營店數量。

3.3 做好無證零售戶的清戶工作

雖然我國卷煙產品的零售實行許可經營的時間已經很長了，但就目前市場上的情況來說，仍然有為數不少的無證零售戶的存在。這些零售戶的存在嚴重擾亂了市場秩序，因此煙草公司應聯合工商等行政部門，利用“專賣”這一有利的武器做好清戶工作。同時對于已經獲得許可證的經營戶也要經常進行檢查，凡是不符合要求的也應按照現行規定予以處理。只有這樣才能規范卷煙市場的經營，做好卷煙市場的調控。

參考文獻：

銷售渠道管理范文第4篇

[論文摘要] 互聯網的普及使越來越多的傳統經銷商開始參與開展電子商務,許多傳統渠道管理的策略和手段在電子商務環境下難以有效地實施。網絡銷售、團購等新的銷售渠道加劇了水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突等渠道沖突的發生,同時網絡銷售渠道布局的不合理及銷售商數量的失控導致渠道過度競爭,由此引發的價格戰削弱了渠道價格控制政策的效果。

隨著電子商務的普及,越來越多的傳統經銷商開始涉足電子商務領域,他們往往在經營實體店鋪的同時開展網上銷售業務。由于互聯網具有突破時間和空間的特性,這些經銷商的網上銷售業務也不可避免地突破了原有的經營地域,開始面向全國甚至國外開展業務。這使得許多生產廠商原有的渠道管理策略受到嚴重沖擊,很多傳統渠道管理的手段在電子商務日漸普及的今天面臨著新的挑戰。

一、電子商務的發展加劇了競爭性渠道沖突

渠道沖突是指由于渠道成員自發的行為很難取得協作的效果而發生于渠道成員之間的敵對。按照渠道沖突產生的原因,渠道沖突分為競爭性沖突和非競爭性沖突。

所謂非競爭性沖突是指渠道成員在目標、角色、政策及利潤分配等方面存在不一致而引發的沖突。目前,渠道管理者傾向于在大分銷鏈中實現專業化、功能化分工,任何渠道成員都不可能獨自完成渠道的所有功能,都需要依靠其他環節的功能,從而使得渠道成員之間產生相互依賴,因此渠道成員之間的非競爭性沖突并不突出。

競爭性沖突,是指兩個或多個渠道成員在同類或類似市場競爭時發生的沖突,按照參與競爭的渠道成員的關系類型,可以分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突。這類沖突往往是渠道管理在渠道運作的過程中無法事先預料的,需要渠道管理者及時識別并化解,也是渠道管理者在沖突管理中牽涉巨大精力的工作。

在傳統的營銷渠道中,競爭性渠道沖突通常由客戶劃分、地域問題、渠道成員的分工等因素引起,其典型現象如“串貨”。

隨著互聯網的普及,電子商務成為許多經銷商的重要營銷手段,在營銷渠道的各個層次發展起來。但是電子商務跨越時間和空間的特點使得各級經銷商在客戶劃分、地域控制等方面具備了突破原有渠道控制手段的機會,提高了競爭性渠道沖突發生的可能。

1.網上銷售加劇渠道中的水平沖突

水平沖突是指同一渠道中同一渠道層次的經銷商之間的沖突。這類沖突通常由于不同的經銷商對同一領域或地域的客戶爭奪引起,渠道管理者常用的管理策略是針對經銷商進行客戶劃分或地域限制,通過產品分類管理等手段實行限制性銷售。在傳統銷售渠道中,這樣的管理策略如果能得到有效執行和監督,會達到比較好的效果。即便如此,市場發展仍然常常造成新的沖突,據報道,某全國性特許經營企業有40%以上的時間用來解決渠道中的水平沖突。

但是網上銷售的普及使得原有的管理策略失去其有效性,加劇了同層次銷售之間的沖突。

(1)網上跨地域銷售引發沖突

互聯網是一個24小時不落幕的全球運作的商業平臺,網上銷售可以以遠低于傳統銷售的成本將業務開展到遠遠超出自己活動范圍的地區,特別是針對一些資金規模和人員規模都較小的零售商,通過網絡上的專業市場和銷售平臺,實現跨地區銷售唾手可得。

根據筆者針對開展網上銷售的70家零售商的調查,有80%的訂單是來自于實體店鋪以外的地區,而幾乎所有參與調查的零售商均承認他們已經超出了上級經銷商給他們劃定的銷售地區。網上存在較多的水貨銷售實際上就是一種大范圍的跨區銷售。

傳統銷售中,渠道管理者可以通過在產品外包裝加印標識、根據產品代碼分地區供貨、對區域市場進行明察暗訪等手段進行控制和預防,但這些手段對網上銷售卻無能為力。

網上銷售采用的是虛擬店鋪方式,管理者無法從店鋪的商品中進行取證,其次網上商店面向的是各地的訪問者,其客戶對象無法限定,同時網上商店的銷售往往通過第三方物流直接送達消費者,管理者很難進行訪查。

在這樣的銷售方式下,渠道管理者明知有跨地域銷售的存在,卻無法拿出有效的方法進行遏制,給本地經營的實體經銷商帶來一定的沖擊,使得一些受到沖擊的實體經銷商為了確保產品的銷量足以給自己帶來合理的收入,也不得不參與到網上銷售的行列中,形成了惡性循環。

(2)特殊商品通過網絡進入零售市場引發沖突

進入網絡銷售的特殊商品通常包括商場銷售產品的試用裝、贈品等等。在傳統銷售渠道中,這些商品雖然也有進入零售渠道的現象,但通過渠道管理者的監控一般很難成規模公開銷售。

而這些商品一旦進入網絡零售領域,由于其銷售的隱匿性以及銷售成本的低廉,不僅容易逃脫管理者的追查,而且能夠吸引一批客戶,實現穩定的成規模的銷售,帶走一批有效客戶,從而給原有的經銷商帶來沖擊,引發新的沖突。

2.網上團購引發渠道中的垂直沖突

垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突,如制造商和零售商之間因渠道成本的分擔而產生的沖突,在傳統渠道管理中并不多見。

近年來隨著互聯網上商務活動形式的多樣化,網上團購參與者日眾,并成為引發垂直沖突的一個常見因素。

(1)批發商與零售商的沖突

一些批發商為了在短期內提高銷售額,獲得補貼、返點等渠道獎勵,利用自己掌握的價格優勢,以互聯網為平臺接受團購訂單,在互聯網用戶數量龐大的今天,網上團購不僅能在短期內成團,而且銷售數量大,頻率高,并且參與者沒有地域限制,其結果已經與常規的網上零售沒有區別,大量擠占了零售商的客戶來源和利潤空間,從而引發批發商與零售商的沖突。

在對嬰幼兒用品的網上銷售調查中,參與調查的30%零售商表示受到過上級批發商開展網上團購的沖擊,甚至

有個別零售商因此退出某些產品的銷售。(2)制造商與經銷商的沖突

網上團購活動也成為引發制造商與經銷商沖突的導火索。對于制造商來說,參與網上團購的消費者來自不同地區,不僅破壞了制造商制定的渠道銷售框架,而且對于一些大宗商品的異地銷售使得部分經銷商脫逃了應承擔的服務義務,將部分渠道成本轉嫁到供應商身上,從而遭到供應商的抵制。

據報道,某品牌地板的上海經銷商通過一網站舉辦團購活動,其規模之大甚至引來了周邊省份的消費者,該地板采用包安裝銷售,異地銷售的地板只能由消費者所在地經銷商負責。因團購數量眾多,其他經銷商紛紛拒絕安裝,廠家不得不出面解決,并取消了該經銷商其后舉辦的團購。

3.網絡營銷引發了多渠道沖突

多渠道沖突是指渠道管理者建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產品時,發生于這些渠道之間的沖突。

網絡營銷的最大特點在于以消費者為導向,并且具有很好的互動性,越來越多的企業把網絡營銷作為企業營銷活動的重要組成部分。企業運用諸如網絡直復營銷、數據庫營銷等策略以較低的成本獲得了良好的營銷效果,在充分體會到網絡營銷的優勢后,部分企業試圖通過互聯網建立一條新的銷售渠道,甚至是自己的直銷渠道。

然而,許多廠商在建立網絡營銷這條新的渠道時,缺乏對傳統渠道與網絡渠道的目標客戶進行差異性設定,渠道之間的產品趨同,新老渠道提供的服務缺乏各自的特色,客戶面對新老渠道感到困惑,無法做出符合自己需求的選擇,導致新老渠道之間產生客戶爭奪戰,采取敵對,進而產生渠道惡性沖突。

在隱型眼鏡業曾發生過這樣的沖突,由于在網上訂購的價格僅為眼鏡行銷售的一半,越來越多的用戶轉向網上訂購,從而導致了傳統經銷商的抵制。

有渠道管理者總是試圖建立完善的沖突管理機制,盡量避免出現“惡性”沖突,因此在建立網絡營銷渠道之前應該仔細評估潛在的渠道沖突和風險,以減少多渠道沖突的發生。

二、電子商務的普及提高了渠道過度競爭的風險

一般情況下,廠商為了保持渠道的活躍性,都會主動在渠道內制造一定的競爭,這些競爭有助于刺激渠道成員拓展機會、提高服務水平,但是如果競爭過度,則不僅會傷害渠道中經銷商的利益,也會對市場造成混亂。

1.網上零售商眾多導致渠道過度競爭

在傳統渠道管理中,渠道管理者為防止渠道的過度競爭,會對渠道的密度進行嚴格的控制,即對渠道中的經銷商或商的覆蓋網絡以市場覆蓋率、客戶覆蓋率等指標進行衡量,保持合理的分銷渠道。

而在網上零售領域,對多數渠道管理者來說目前缺乏有效的手段對覆蓋網絡進行有效的管理與控制,從理論上說,網上銷售的所能觸及和服務的目標客戶是與公司的目標客戶中的網民數量相同,無法運用傳統的市場覆蓋率或客戶覆蓋率進行考量,因此現階段多數渠道管理者對網上零售領域采取放任的態度,從而導致網上零售商眾多,渠道密度過大。

渠道密度過大引發的過度競爭給渠道和供應商的利益帶來了損害,引發以下問題:

(1)擾亂市場秩序。一些網點為吸引更多的顧客,擅自降低零售價格,使其他專營的網點因利潤下降而不愿經營該產品。

(2)影響服務質量。網絡零售商良莠不齊,銷售地域較廣,對于一些需要較多服務的選購商品或特殊商品,這些零售商難以保證服務水平。

(3)影響廠商對市場的正確判斷。由于渠道密度過大,每個零售商都要保有一定的存貨,市場的真實需求在此過程中存在一定的放大,導致廠商對市場的判斷失真,相應增加產量和庫存。

2.網上銷售渠道布局不合理導致渠道過度競爭

廠商布局渠道時需要對渠道內各層次經銷商的數量、職能、進貨渠道、價格等進行很好的協調,確保各經銷商各司其職,避免發展成過度競爭。

目前的網上銷售渠道往往是自發形成的,缺乏事先的布局設計,各層次的經銷商在網上銷售中都存在一定程度的不規范操作,廠商由于缺乏相應的政策和手段又無法對其進行有效的協調,使得網上銷售中渠道沖突頻繁,發展成過度競爭。

三、電子商務的應用削弱了渠道價格控制策略的效果

在渠道管理中,為維護產品銷售市場秩序、維持渠道成員穩定的利潤率,供應商明確規定其他渠道成員不得以低于或高于其制定的價格銷售產品,這種價格控制政策有利于市區到成員保持可觀的利潤,穩定渠道體系,便于統一管理不同地區的產品銷售。然而價格控制策略在電子商務環境中經常難以進行有效的實施。

1.網上價格戰導致市場價格失控

網上銷售特別是異地銷售由于難以通過服務來吸引客戶,而同一產品特別是一些快速消費品在網絡上可能存在幾十上百個銷售商,在產品同質化競爭如此激烈的情況下,一些銷售商只能打出價格牌來吸引客戶,在互聯網這樣一個信息充分透明的商業平臺上,一家銷售商的價格折扣對于其他同產品的銷售商的沖擊是顯而易見的,其他銷售商為了保住自己的客戶資源、實現銷售只能隨之給出相同的折扣,更有甚者給出更低的折扣,引發銷售價格戰,此時渠道的價格控制已經形同虛設,銷售商的利潤率不斷下降。

很多消費品網絡銷售商始終處于微利經營狀態,其抗風險能力及自我發展能力不斷下降,銷售商退出渠道的機會成本很低,渠道成員處于不穩定狀態,長此以往將影響廠商的利益和商品的銷售。

2.庫存的網絡傾銷瓦解價格控制政策

為保持渠道的通暢,即使渠道中的經銷商很少主動向廠商提出主動進貨,廠商也經常采取壓貨的方法增加渠道的銷售量。一部分經銷商為了獲得諸如返點等銷售獎勵也會選擇主動壓貨。如此一來,經銷商為了在一段時間內完成規定的銷售量,同時也為了降低經營的風險,不少經銷商選擇有較大客戶基礎又與傳統渠道相對隔離的網絡作為庫存傾銷的平臺,以遠低于傳統渠道銷售的價格進行庫存的銷售。

然而網絡的庫存傾銷所導致的價格的下降并非對其他渠道沒有影響,特別是一些數量較大的庫存的低價銷售,對于傳統渠道的出貨速度不可避免會產生影響,當出貨速度出現大幅下降時,傳統渠道的銷售商也不得不進行調價。

從短期看,

價格控制政策效果的削弱只是損害了渠道內的經銷商,但從長期的考慮,必然對產品和品牌山生不良影響,最終損害到廠商的利益。電子商務作為一種新型的商務平臺,具有成本低、地域廣、虛擬化等特點,各類廠商在利用它作為銷售渠道的有效補充的同時,應充分了解它對現有渠道可能產生的影響,對渠道管理中的沖擊和挑戰有足夠的預期,積極制定預案,尋求有效地解決方案。

參考文獻:

銷售渠道管理范文第5篇

成為“渠道之王"的挑戰

真正在中國消費品市場上有效控制和管理銷售渠道并非易事。相反，由于銷售渠道管理不善而失敗甚至猝死的中外消費品企業比比皆是。成為“渠道之王”的挑戰主要來自以下三個方面：

1　渠道散亂。中國消費品經銷商和零售終端的集中度相對偏低，幾乎沒有全國性乃至跨區域的統一經銷網絡。消費品企業為了覆蓋全國市場，需要發展和維護眾多經銷商，增加了管理的難度和風險。

2　區域差異大。各地市場發展水平高低不等，即使在同一地區也存在明顯的城鄉差異，所依靠的主要銷售渠道模式也復雜多樣。消費品企業必須因地制宜地制定渠道策略，并同時熟練管理和運營多種渠道模式，增加了管理的復雜性。

3　諸多不規范和非市場性因素。由于市場的不成熟，特別是在二、三線城市，分銷和零售運營都存在很多不規范的地方，因此，本地經驗和網絡關系成為進入市場和有效控制渠道的關鍵，在一些地區產品和品牌的重要性甚至退居其后。消費品企業面對諸多“中國特色”需要采用靈活多樣的手段，也面臨著和經銷商及零售終端的復雜博弈。

如何成為“渠道之王”

面對復雜的中國消費品市場，消費品企業需要根據市場發展的階段性要求和自己的產品品類特點，不斷完善和改進銷售渠道的運營管理。也就是說，對于不同的市場發展階段和產品品類而言，渠道之王的答案不一且需要與時俱進。由于各種消費品品類的特點不同，銷售渠道運營管理的成功之道和側重點也必然隨之變化，需要同時對多種因素進行艱難的取舍，其核心是如何在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。

舉例而言，一些品類的關鍵成功要素是為目標消費者提供良好且具差異化的終端消費體驗，那么，渠道運營管理的重心就要放在對渠道和終端執行的掌控方面。以服裝行業為例，成功的關鍵是讓消費者在購買過程中實際體會到品牌的影響力，并感受到與競爭產品的差異。因此，企業往往采取專營零售終端的銷售方式，目的是保持客戶在店內消費體驗的一致性。而對于差異化程度低的品類而言，成功的關鍵在于全面快速地覆蓋市場。因此，企業會傾向于依靠經銷商所掌握的渠道資源來完成快速覆蓋和地域擴張。

再者，品牌拉力和渠道推力的相對重要性以及中間商對銷售終端的掌控能力也是需要考慮的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中間商對銷售終端控制能力越強的品類對大型強勢經銷商的依賴程度越高。一個比較典型的例子是某些酒類的現飲市場。

建立渠道管理能力和優勢

盡管不同企業由于不同品類的特點而制定了不同的解決方案，然而尋找合適方案的方法和途徑卻有不少相似之處。具體而言，在思考銷售渠道和終端運營管理模式時，需要考慮以下六個方面(見圖1)。

渠道模式

渠道模式的最終選擇需要統籌考慮所處品類的特性、企業自身戰略及特點等因素，為了提高效率和便于管理，企業通常需要保證在其覆蓋的所有市場內采取少量(2～3個)的渠道模式。銷售渠道模式包括三個層面：渠道分工、渠道結構和覆蓋方式。

一般而言，有四種代表性渠道分工模式：在經銷模式下，經銷商承擔渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發和管控；合作模式則是由企業直接管理零售終端的前線工作，而經銷商依然負責客戶開發、合同談判、調配貨物和終端收款等渠道運營環節；在配送模式下，企業更進一步直接負責客戶開發、合同談判和終端維護等工作，經銷商退化為“配送商”；最后，在直銷模式下企業不僅直接管理零售終端并負責分銷配送，不再需要作為中間環節的經銷商。

以上四種渠道分工模式的利弊和適用領域主要體現在能力需求方面。在經銷模式下，企業必需具備有效的經銷商管控能力，而經銷商的自身能力亦相對要較強，才能有效滿足企業的要求。在合作及配送模式下，對企業的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作，而對經銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。在直銷模式下，情況和經銷模式恰恰相反。同時，建議企業考慮地區差異，選擇合適的區域性渠道分工模式，而不一定強求“統一”。

最后，根據經銷商規模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第一種是由一個大型經銷商同時覆蓋多個省份或地區，這種方式容易形成規模效應，降低經銷商管理成本，但也容易形成經銷商的強勢而對企業造成威脅；第二種是由中等規模經銷商覆蓋一個省’或幾個重點城市，這種模式在跨省或地區的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市場的零售終端并且其數目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經銷商分別覆蓋不同的地區。各種覆蓋方式在經銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的優劣勢，企業應選擇適合自身需求的經銷商規模和覆蓋模式。

總之，在目前品類紛繁復雜的消費品市場中，渠道模式的發展呈現出多樣化的特點，需要根據不同品類特性及不同發展程度的市場選擇渠道模式。

渠道伙伴管理

在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關鍵問題，具體而言包括以下幾個方面：1　根據所選擇渠道模式來量身定制價格體系；2　確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率；3　加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。

其中，公平有效的考核激勵的關鍵是，企業對渠道合作伙伴的實際工作與執行情況進行有效監督與控制。企業通常會有一些片面認識，比如為了加強對渠道的管控，最好選擇小經銷商并采用扁平化的渠道結構。當然，小經銷商由于其資金實力有限而更容易“聽話”，但是其能力和發展潛力比較有限，企業可能達到了控制的目的，但因為需要投入更多的資源和精力進行渠道管理而得不償失。此外，能力強的大經銷商雖然可能表現強勢，但企業如果能發揮自身優勢與其實現互利共贏，再憑借強大的品牌和產品拉力，也可以實現對渠道合作伙伴乃至零售終端的有效掌控。

另外一個經常提及的關注點是如何有效激勵渠道伙伴并控制風險。值得關注的是一些創新『生的非常規做法，比如采用股權掛鉤的形式，包括股份激勵、資金注入和交叉持股等。其中比較有代表性的一種方式是，企業對渠道伙伴進行注資入股，并且將自己持有的一部分股份折價作為獎勵交予渠道伙伴持有，從而使雙方都擁有對對方整體收益的分享權力。同時，在經營上企業通常還會給予這樣的合作伙伴一些特殊的優惠政策以幫助其擴

展當地市場。經驗表明，這種將雙方利益緊密聯系在一起的方式往往是一把雙刃劍：在短時間內可極大程度地激勵當地較小的渠道伙伴而迅速進行市場擴張，形成一定規模；但是，如果處理不當也會留下隱患，使這些渠道伙伴在成長之后變本加厲地要求企業給予其更優惠的政策，打擊其他弱小經銷商，盤剝企業贏利空間，直接影響企業自身利益；更有甚者，在整體行業贏利變緩的情況下，掏空聯合體資產，使企業蒙受巨大財產損失。

最后，不論采取何種銷售渠道模式，市場規范尤其是價格體系維護十分重要，因此，市場和渠道的巡查督導也是企業必不可少的關鍵體系及能力。

銷售隊伍管理

在提升銷售團隊自身能力之前，需要明確銷售團隊的業務職責。目前，多數企業認同由市場來做品牌，銷售側重渠道管理，但是品牌規劃與執行之間如何有效聯系這個重要的問題往往被大家所忽視。而對這個聯系起到關鍵作用的就是行銷部門。行銷部門作為市場與銷售的橋梁，主要負責根據地域特點細化市場部制定的營銷方案，對當地銷售的執行進行指導，并對最終執行的成果和相關銷售費用進行檢查。

明確了市場、行銷和銷售團隊的職能分工后，企業需要在以下三個方面進行改革：1　設計合理的組織架構及人員配置，制定相對統一的銷售流程和訪店標準；2　制定相應的考核指標和激勵機制；3　加強人員管理，培訓并挽留優秀人才。

首先，企業需要設計合理的銷售人員配置和銷售團隊組織架構：根據不同模式下門店數量和拜訪時間等，制定一個全國一致的銷售人員配備標準。另外，企業也要對組織架構進行設計，對組織層級和管理權限設立嚴格的指導標準，并對各個級別設定全國一致的問責機制，實現人員配備、工作范圍和責任分配三者掛鉤，避免出現層級過多、人浮于事的情況。在組織層級和管理權限方面，最佳的實踐是從全國銷售總監或總經理到最前線銷售代表設置4～5個層級，每個層級的管理半徑為8～12人。

其次，企業需要制定銷售人員績效考核指標和激勵機制，并確?？冃Э己酥笜撕图顧C制與市場拓展戰略的方向、應對競爭的需求協調一致。企業還要通過與競爭對手的對照比較，了解差距所在，并基于這些差距來制定相應的銷售人員業績考核指標與激勵措施，從而改善這些方面的表現。企業也需要通過流程和關鍵績效指標的設計，防止銷售人員避重就輕：只關心成熟、高利潤的業務，卻回避門店擴展、新品上市、提高單店產出及提升零售執行力等重要的工作。同時，企業往往通過多種渠道模式對不同的市場進行覆蓋，因此，需要設計多渠道模式并存的銷售團隊結構及相應的考核機制。

再次，為了培養和挽留優秀的銷售人員，企業需要制定有效的獎金制度、職位晉升方案和多樣的員工活動來加強人才管理。

后臺系統支持

企業對于渠道模式的改革還需要強有力的后臺系統作為支持。這就需要針對人力資源管理、專屬的渠道模式管理團隊建設、技術解決方案進行有效的改良。

首先，渠N_N式的改革會對人力資源部門提出更多的要求。這是因為：第一，不同的渠道模式對員工的能力有不同的需求，需要人力資源部門有針對性地招募和培訓銷售人員；第二，渠道模式確定后，企業要開展大量工作來系統地提升銷售人員的效率，這需要人力資源部門來配合完成。因此，需要制定一套強有力的系統來支持人力資源部門的工作。

其次，很多消費品企業都成立了專屬的銷售人員和渠道管理的團隊來負責渠道能力提升的工作。這主要是因為渠道能力的提升需要持續而大量的工作，而銷售人員忙于完成各自的銷售指標，承受著很大的業績壓力，很難不間斷地推動這項工作。成立專屬的銷售及能力提升團隊，是希望通過一些專業的人才開發各種領先的銷售管理工具與流程，以持續提升銷售團隊工作的一致性、專業性及效率，最終形成企業的競爭優勢。

再次，渠道管理能力的提升也離不開技術解決方案的支持。許多國內消費品企業共同面臨的最大問題就是終端銷售數據的收集，這給企業制定營銷戰略帶來不少的麻煩。需要注意的是，只有在渠道管理模式和銷售流程實現標準化之后，才能實施技術解決方案，這也許需要一個長期的過程。

現代渠道的重點客戶管理

現代渠道在不少地區已成為最主要的銷售渠道，未來其重要性還會更高，企業通常需要采取偏向直營的重點客戶模式直接服務于這些現代渠道零售商。

首先，現代渠道的重點客戶管理應該建立在“知己知彼”的基礎之上，需要深刻了解重點客戶在贏利模式、采購決策、采購品類精細管理程度和操作規范程度等方面的特點和需求，從而有的放矢地搭建重點客戶管理和運營體系。同樣，在采購決策、采購品類精細管理程度和操作規范程度等三方面，也都需要深入了解對方需求而做到有的放矢。在此基礎上，企業需要推行精細的差異化服務和管理策略，也就是為每一位重點客戶提供定制的合作模式。

其次，由于重點客戶的重要性和個性化的服務管理需求，企業通常需要特別考慮和安排重點客戶的銷售組織。其中的關鍵是企業的銷售組織模式需要匹配重點客戶的采購模式和服務要求。例如，大型連鎖零售商多采用跨地區乃至全國性的合約談判甚至集中采購，而在零售商總部、地區和門店層面都有相應的職能分工定位和業務關系維護要求。因此，不少消費品企業都會考慮對現代渠道重點客戶實現不同程度的“獨立管理”和“資源單列”，即建立專職的重點客戶銷售團隊，并在銷售計劃和預算中單列出重點客戶。

再次，企業還需要對重點客戶銷售人員進行有針對性的技能培養和能力提升。

變革方案及試點項目

銷售分銷體系的不斷轉變給企業帶來了巨大的內外部挑戰，許多企業采取了謹慎而科學的變革方案。在理想情況下，企業應該開展幾個試點項目，在渠道格局和發展階段各異的多座城市測試新開發的流程及工具。在有信心能在全國范圍內推行這些工具和流程時，才會正式進行大規模變革。在變革過程當中涉及多方人員，員工及經銷商等不免有大量疑慮。企業應該向受影響的員工及業伙伴大力宣傳變革內容及其背后的理念。通過宣傳，除了能建立項目信任和打消疑慮，還可以起到教育員工和合作伙伴的作用，鼓勵他他們改變長期以來的固有觀點和習慣。