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二次創業范文第1篇

近日，貝因美嬰童食品股份有限公司（下稱“貝因美”，002570.SZ）又一次站到輿論的風口浪尖。

2014年4月29日，貝因美公布了2014年一季報，今年一季度公司實現營業收入10.88億元，同比減少35.85%；歸屬于母公司股東的凈利潤6857.51萬元，同比減少36.34%。

而兩個月前，貝因美公告稱，董事會決定于2014年2月24日由原總經理王振泰正式出任董事長一職。這已是貝因美三年之內的第四任董事長。

業績下滑，人事更迭，這看起來很像是一個行業明星進入瓶頸期的老套故事，這次又會是一個新版本嗎？

2014年5月，《中國經濟周刊》走進貝因美，專訪數位高管，一探究竟。

“三聚氰胺”年殺出的行業新貴

中國乳業江湖是一個從不缺傳說的地方，但是比起伊利、蒙牛等老牌本土企業十幾年的發展史，貝因美的崛起速度還是令人有些“羨慕嫉妒恨”。

2008年，當“三聚氰胺事件”攪得伊利、蒙牛等中國乳企不得不整改、進行自我“療傷”之際，來自杭州以米粉起家的貝因美則全面進軍嬰幼兒奶粉產業。

彼時貝因美的創始人、時任貝因美董事長謝宏在接受《中國經濟周刊》采訪時表示：“中國乳業應該進行自我救贖，細分市場。目前中國嬰童產品的市場規模在5000億元左右，主要產品需求量年增長率在50%以上，強大的市場需求將給嬰童食品用品生產及流通企業帶來巨大的商機，未來的3至5年，中國嬰童用品行業即將迎來發展的黃金期。”

謝宏的判斷為貝因美贏得了發展機遇，牢牢搶占了奶粉這一重要領域。2012年貝因美的市場占有率達8.7%，在國產奶粉中的銷量是最大的。中國市場前五大品牌中，僅有貝因美一家國產奶粉。2013年貝因美繼續保持市場占有率前五名。

“貝因美的成功在于兩點，第一，它發力的時間點絕無僅有，在眾多乳企休整時刻，它專心奶粉這個領域完成渠道等多方位布局，贏得了市場先機；第二，這是個善于營銷的企業，是最早一批提出專門為中國寶寶研制產品的中國本土民營企業，并且以開設嬰童專賣店會員積分等形式教育中國消費者育兒常識。”乳業專家陳連芳對《中國經濟周刊》表示。

三年換四任董事長

“去年下半年公司產品價格下調5%～20%，并且進行渠道整理，貝因美目前正在推進業務轉型和流程再造，再加上去年貝因美愛加（其高端品牌）斷貨對公司影響較大。這些表現在數字上就是財報出現下滑。”貝因美董秘鮑晨對《中國經濟周刊》表示。

事實上，自上市以來，貝因美的表現還算穩定。2011年營收和盈利分別增長17.34%和3.48%；2012年營收增長13.28%，凈利潤增長16.59%；2013年，全年實現營收61.17億元，同比增長14.24%，盈利7.21億元，同比增長41.54%。但2014年一季度營收暴跌30%以上，讓人大跌眼鏡。

最令外界困惑的則是，貝因美創始人、持有上市公司22%股權的謝宏2011年因身體原因辭任后，貝因美先后迎來宇、黃小強掌舵。但兩年不到，他們都紛紛選擇了離開。今年2月底，董事會宣布由總經理王振泰繼任貝因美董事長一職。因此，“總在換董事長”成為貝因美留給外界的印象。

“高層更迭因為貝因美在不斷調整戰略，對貝因美公司的震動不會太大，貝因美的創始人謝宏還是大股東。貝因美正在進行自我調整和變革，正式剝離非食品業務。未來，公司將加大3～12歲嬰童的食品方面的研發和生產。”鮑晨對《中國經濟周刊》解釋。

乳業專家宋亮接受《中國經濟周刊》專訪時認為，頻繁的人事更迭對企業來說確實不是一件好事。“但是從另一方面反映出這個企業正在進行快速新陳代謝，貝因美已經到了一個發展瓶頸期，必須進行自我調整。”宋亮對《中國經濟周刊》表示。

低谷期的三項改革

“目前，貝因美正進行三項改革，包括產品體系延伸、營銷公司改革，以及股權激勵。”王振泰表示。

乳業專家宋亮認為，貝因美的市場份額在國產奶粉中是老大，但是由于奶粉比較特殊，營銷很重要，貝因美以前的成功就是靠營銷，隨著中國消費者走向成熟，對產品要求多元化，貝因美面臨著研發、營銷等多重挑戰。

去年11月，貝因美宣布以3.5億元成立兒童奶業務子公司。貝因美總經理黃燾表示，公司原有的產品體系比較豐富，在加大奶粉業務板塊投資的同時，公司還將引進原裝進口奶粉產品，以滿足不同消費群體的需要。

渠道變革是貝因美改革的重點。2014年2月，貝因美以自身控股80%、骨干員工投資20%成立8家營銷子公司，主銷區域包括浙江、上海、安徽等。這些骨干員工持股的營銷子公司，希望開辟更多市場、提振銷售。王振泰對《中國經濟周刊》說：“貝因美最早進入鄉鎮市場。尤其華東地區鄉鎮、村一級市場是貝因美擅長的，還有三四線城市市場，我們不會放手。如果做得好，很快會擴大實施范圍。”

此外，貝因美4月公布了股權激勵計劃草案。公司擬授予高級管理人員在內的950人3800萬股股票期權，行權價為27.5元，考核期為2014―2016年。考核標準以2013年為基數，三年營收增速不低于23%、53.8%、99.9%；凈利增速不低于15%、32.3%、65.3%。

“雖然貝因美目前處于低谷，但是從它目前變革措施來看，大刀闊斧剝離嬰童服裝等業務，轉而專心發展渠道建設和食品業務無疑是明智的，這個企業還是有實力在奶粉陣營中繼續和洋品牌一決高下的。”乳業專家宋亮對《中國經濟周刊》如是表示。

對話王振泰：

嬰幼兒食品也是未來贏利點

《中國經濟周刊》：目前，貝因美的人員更迭和財報數字不佳，讓外界都很關心貝因美是不是進入瓶頸期，您怎么看？

王振泰：的確是壓力山大。目前貝因美正在進行二次創業，今年一季度是公司有史以來的非常低谷時期，內因是國內出現奶荒，公司產能不足，外因則是全球供應鏈供給不足。雖然貝因美加大進口量，但是，由于國家對進口奶粉政策的改變，影響了公司進口乳粉入關的速度，貝因美拿到這些進口乳粉時已經到了去年12月份，在補給經銷商原有的訂單數量后，公司產品一季度出現渠道庫存增多，導致了公司銷售收入的減少。經過一系列調整，我相信過段時間大家可以見到貝因美的變化。

二次創業范文第2篇

2011年5月，侯世科履新武警附屬醫院院長。在上任后的第一次院周會上，侯世科與大家共勉卡里？紀伯倫的名言：不要因為走得太遠，以至于忘記自己為什么出發，理性提出“醫院在快速發展進程中要適時放慢腳步，重視內涵建設”。時隔兩個月，他提出“二次創業”，引領武警附屬醫院踏上新的征途――利用十年建成國內軍內一流現代化研究型醫院。

謀定“十年目標”

從臨床醫學專家變身叱咤國際、國內災害醫療救援戰場統帥，再成為醫院管理者，兩次轉型、特殊閱歷賦予侯世科有別常人的膽識、智慧與魄力。

甫一到任，擺在他面前的是難逢的機遇與現實的挑戰。醫院剛剛被授命組建國家級醫療救援隊、被納入天津市“十二五”期間重點建設醫學中心、被列為天津市三所自助掛號和網上預約試點單位之一，面臨學院醫院“兩院整合”、東麗湖分院建設等發展契機，然而扭轉人才短缺斷層、資金嚴重不足、思想觀念陳舊困境的重任同樣迫在眉睫。

創業者不乏激情，更需要善思善變、謀定而后動。經過與軍內外大型醫院比對分析，經由科學梳理醫院良性發展的瓶頸問題，2011年7月，侯世科確立了“一二三四五”的醫院總體發展戰略：建成國內軍內一流現代化研究型醫院，始終堅持“姓軍為民”、“質量建院”兩個原則，注重統籌軍事、社會、經濟三大效益，建好醫療、護理、管理、保障四支隊伍，實施理想、目標、責任、榮譽、待遇五項激勵。

得益于十余年的跨越式發展，武警附屬醫院已躋身國內、軍內中游行列，侯世科篤定，“利用十年時間建成國內軍內一流現代化研究型醫院，發展特色學科、龍頭科室，擬建成至少5個‘院中院’，以強帶弱，帶動醫院全面發展。”

美好的愿景不可能一蹴而就。侯世科將它拆解為三步，力求遞進式螺旋發展。第一階段，利用3年時間實現天津市一流醫院的初期目標，屆時部分學科在國內占據翹楚地位，折桂全軍、天津市重點實驗室。第二階段，再用3年落地的兩院整合、分院建設將使醫院面貌翻天覆地，神經內外、心血管、救援醫學三大國家級重點學科基礎上，呈現呼吸、骨科、婦產、消化、燒傷、腫瘤等潛在優勢學科有序競爭發展，“院中院”構架搭建完畢，達成環渤海地區一流醫院的中期目標。第三階段，在夯實醫院規模、平臺效應、學科實力的前提下，推行外部整合與內部融合，問鼎國內軍內第一方陣。

2011年，侯世科領銜的救援學科被評為“全軍重點學科”。

2012年底，新腦科大樓投入應用使醫院開放床位擴容至1800張，創建用于批量傷員救治、執行醫療保障任務的方艙醫院問世。

2013年，啟動武警后勤學院老校區改造新建門急診大樓和東麗湖分院建設，心血管內科學實驗室獲批天津市心血管重塑與靶器官損傷重點實驗室，災害應急救援實驗室高分通過全軍重點實驗室評估驗收，心理救援隊被國家紅十字總會定格為國家級心理救援隊。

2014年，繼中國武警腦科醫院、中國武警心臟醫院，第三家“院中院”――天津市東方婦兒醫院掛牌。

2017年底或2018年初，擁有4000張床位的華北地區規模最大的現代化航母級醫院將展示在人們面前……

恪守“質量建院”

如愿完成十年規劃的初期目標后，全院熱情高漲，力主借勢乘勝追擊，希望拆除學院原機關樓、圖書館、宿舍樓并利用兩三年時間建成一所日門診量8000人次的現代化門急診大樓，應與天津市東方婦兒醫院、東麗湖分院改建一氣呵成。

但是，侯世科深知，“兩次大規模戰役之間往往需要一段時期緩沖休整，再次蓄積實力”。尤其對于一家正處于快速發展軌道上的醫院，速度與質量的殘酷博弈往往讓醫院管理者患得患失。侯世科的“質量優先原則”卻在任何時候都不曾被動搖。

這并非一句空話。2014年是國家、軍隊全面深化改革的啟動之年，亦成為醫院大力加強內涵建設、加快推進轉型發展的攻堅之年，他在“基礎建設、衛勤建設”基調上更為突出“內涵建設”和“作風建設”。在侯世科看來，內涵建設是增強醫院綜合實力和競爭力的關鍵支柱，“抓住了內涵就抓住了發展的根本”，它事關“質量建院”的根基。“兩院整合”工程生生推遲半年開工。

質量是大到國家、社會，小到醫院發展的永恒話題。作為部隊醫院的掌門人，更多了一份確保軍事效益的天職。侯世科的邏輯是“既要講經濟效益，也要講社會效益，更要講軍事效益；以軍事效益提高社會效益，以社會效益帶動經濟效益，以經濟效益促進軍事效益，三者形成一個有機整體”。

“必須提到戰略高度，要實現醫院在質量建設上的突破，首要抓人才建設，從人才要出路，努力打造人才方陣”。

二次創業范文第3篇

“這里擁有中國最大的油田，這座城市創造的精神財富和物質財富，深刻地影響著共和國。她是一座能源城市，又是一座環保城市，在對自然的索取與付出之間，他們掌握了平衡的秘訣，丹頂鶴也喜愛這里。”在2006年10月16日舉行的“2006年度中國魅力城市”頒獎盛典上，中央電視臺主持人還沒有頌讀完這篇充滿詩意的頒獎辭，現場的嘉賓和觀眾便異口同聲地呼喊著獲獎城市的名字――大慶。

大慶，一座因油而生、因油而興的城市。作為我國最大的油田，大慶開發建設49年來，為國家做出了巨大貢獻，取得了原油產量、上繳利稅、原油采收率3個第一和連續27年穩產5000萬噸以上原油的輝煌成就。在創造巨大的物質財富的同時，還培育形成了大慶精神、鐵人精神這一寶貴精神財富。

近年來，在全面落實科學發展觀，搶抓振興東北老工業基地和資源型城市可持續發展試點等機遇下，大慶市又站在了一個新起點：致力創建百年油田，發展壯大接續產業，全力構建和諧社會，推動大慶實現經濟、社會、文化和政治等方面建設的新跨越。

“現在的大慶，不僅僅只有石油。大慶正在煥發勃勃生機和活力，正在成為東北地區中部平原上的‘綠色油化之都、天然百湖之城、北國溫泉之鄉’。”2004年10月從齊齊哈爾調任大慶歷任副市長、市長、市長，到2008年2月 出任大慶市委書記，韓學鍵在大慶一扎就是5年。他說，在大慶呆久了，自然對這個城市充滿了感情。無論走到大慶的哪個角落，他都能夠感知這座城市的溫度，這座城市的性格。

“作為一座資源型城市，不管是外界社會，還是大慶人自己，現在提得最多的是大慶如何面臨可持續發展的問題。近年來大慶的發展與實踐證明，我們是有能力解決這個問題的。”韓學鍵認為，經過49年的發展，大慶沉淀了許多優勢資源。在地下，大慶的石油儲量眾所周知，天然氣也非常豐富。在地上，大慶是東北的商品糧基地、畜產品基地，大慶的奶牛、肉牛產量都排在黑龍江省各地級市之首，大慶1100萬畝草原的面積也居黑龍江省第一位。

從軟件方面來看，大慶還有豐富的人才、科技和精神資源。“大慶可以說是共和國最早迎接工業文明的地方，所以培養了大量工業社會需求的科技人才、管理人才，特別是石油、化工技術方面的人才，他們不僅具有比較強的自主創新能力，而且富于進取，繼承著幾代石油人創造和塑造的大慶精神和鐵人精神，他們愛國、創業、求實、奉獻，是大慶實現城市轉型發展的中堅力量。”韓學鍵說。

“但大慶城市轉型的壓力同樣無處不在。大慶這些年為國家做出了重大貢獻，但也積累了一些矛盾。”大慶市委書記韓學鍵告訴采訪者，現在大慶經濟社會發展主要存在三大矛盾，即油與非油經濟比例失衡的結構性矛盾、新舊體制轉換不到位的體制性矛盾、現代觀念與陳舊意識碰撞的文化性矛盾。這些矛盾相互交織、相互作用，是大慶城市轉型的攔路虎。“大慶要實現由資源型城市向綜合型城市轉型，必須直面后備資源不足、儲采比例失衡、產業結構畸形、接續產業弱小、管理體制不順、生態環境遭到破壞等問題。”韓學鍵說。

韓學鍵認為，資源型城市轉型，根本是要改變單一的資源消耗型發展方式，通過引進和開發具有市場競爭力的項目來搭建循環經濟體系。“所以近幾年，大慶市將發展的重心放在了如何實現城市的可持續發展，致力于推進經濟重建、生態重建、城市重建和人力重建。一是提升傳統產業。主要是全力支持石油企業創建百年油田，作為國家石油產業基地，繼續保持對國家較高的貢獻水平。二是壯大接續產業。培育壯大石化、農牧產品加工、石油石化裝備制造產業基地，同時抓住大慶被確定為中國服務外包示范區的契機，加快發展服務外包等新興產業，培育新的經濟增長點。三是恢復治理生態。積極向上爭取，國家、省、市三級共投，全市上下齊動，地方、企業、社會三方聯建，開工建設治理東、西城區兩大水系，大規模實施城市綠化，實施油田綠色生態長廊工程，把大慶真正建成‘綠色油化之都、天然百湖之城、北國溫泉之鄉’。四是建設現代都市。突出‘現代、自然’風格，重點推進飛機場、鐵路大慶西站、公路客運交通樞紐等項目建設，建設一批高層次的文化、體育、醫療、商務等城市功能項目，打造適宜人居和創業的城市環境。五是提升文化內涵。繼承弘揚大慶精神、鐵人精神，大力發展文化事業和文化產業，積淀城市文化底蘊。繼續優化人才政策環境、創業環境、生活環境和社會環境，進一步壯大人才隊伍。”

二次創業范文第4篇

一、如何看待民營企業“二次創業”

“二次創業”是民營企業歷經30多年高速發展之后面臨的一道必解之題。改革開放以來，鯉城的民營企業走出了一條以市場為導向、從無到有、從小到大逐漸發展的“一次創業”道路，在完成企業資本原始積累的同時，也支撐了整個鯉城經濟的騰飛。目前，鯉城民營企業有5200多家，對全區經濟增長的貢獻率幾近百分百，其中規模以上民營工業企業298家、產值282.33億元，超億元企業51家，上市企業6家，形成了電子信息、紡織鞋服、機械汽配三大產業集群。趟過黃金30年，轉變提升將是鯉城民營經濟發展的主旋律。一是以往粗放的發展方式已經走到盡頭。用地、用工、融資、匯率、碳稅等制約，已經成為企業普遍遇到的問題，再也無法支撐過去那種高投入、高消耗的粗放發展方式。二是不少企業經營者存在“小富即安”的心態。在企業發展到一定規模之后, 缺乏將企業做大做強的沖動和激情，從而坐失良機，難以再保持創業之初的發展速度，銷售收入、經濟效益放慢增長甚至出現負增長。三是民營企業先天不足的缺陷逐漸暴露出來。隨市場起落和摸著石頭過河的發展特點，使得民營企業普遍存在一些先天性缺陷，比如沒有戰略或戰略不清晰，缺乏自主品牌和核心技術，組織架構不夠健全，管理不夠規范等。在依賴價格優勢粗放式快速增長的階段，這些問題沒有成為明顯的隱患，但在近幾年金融危機下國際市場需求縮減、國內要素成本上升等多重壓力的倒逼之下，這些不足馬上就被放大，甚至成為生存或衰亡的關鍵。

“二次創業”是民營企業逐步走向現代企業不可逾越的關鍵一步。

二、民營企業“二次創業”從何入手

民營企業“二次創業”，起點更高、挑戰更多、機遇寶貴，要注意把握好以下幾點：

1、以實業強根基。實業始終是企業的根基。縱觀泉州本土的一些著名民營企業，如果不是始終傾心實業、堅守實業，不可能在1998年亞洲金融危機、2008年世界金融危機等虛擬經濟引發的風浪中逆勢壯大。在堅守實業的同時，堅定地從生產走向研發、設計、品牌、營銷等價值鏈的上游；要把積攢的財富更多地投向符合科技進步潮流、符合國家戰略導向的產業領域，積極投向先進制造業、高附加值行業，投向戰略性新興產業，投向現代服務業。

2、以管理促提升。粗放式管理是很多民營企業的通病。 “二次創業”必須依賴有力的職業化、專業化管理形成對于組織的內部支撐，依賴流程化和精細化管理形成順暢的、科學的機體。恒安集團正是通過兩次管理變革，在提升管理水平的同時，要重視上市工作，通過改制上市，企業將明晰產權，建立科學、透明、高效的現代管理制度，在短時間內轉型升級、脫胎換骨。

3、以創新來制勝。創新是企業的生命。有抱負的企業家一定要重視自主創新能力的提高，特別是在當前嚴峻的經濟形勢下，更要抓住時機進行產品創新、技術創新和設備更新，多換位思考，從滿足消費者需求的角度出發，提升產品的品質和功能，提高企業的應變力和競爭力。鯉城區在技術創新這方面的工作基礎比較好，今后仍需進一步完善機制體制和政策環境，進一步加大對企業技術創新的支持力度，支持大型骨干企業的技術創新基地建設，搭建更多科技型中小企業的創新平臺。

二次創業范文第5篇

江山市在推進幸福江山建設過程中，認真按照省委“綠色發展、生態富民、科學跨越”的要求和全面實施創新驅動發展戰略的決策部署，立足江山實際，扎實開展旅游業“二次創業”，努力打造江山旅游業升級版，力爭到2020年把旅游業培育成國民經濟的戰略性支柱產業，成為全國知名的生態休閑度假旅游目的地，走出一條江山特色的山區科學跨越之路。

 

開展旅游業“二次創業”，是江山贏得主動、贏得優勢、贏得未來的當下之需和長遠之策

旅游業是江山最有優勢、最具基礎、最富潛力的特色產業。一是資源優勢得天獨厚。城市空氣質量優良率達98%，境內森林覆蓋率達68？郾2%，是休閑養生勝地。人文底蘊深厚，有廿八都古鎮、戴笠秘宅、清漾古村落等一批珍貴文化遺產。旅游資源獨特，江郎山是江浙滬地區唯一的世界自然遺產。二是產業基礎有效夯實。全市正式對外開放的旅游景區（點）7個，其中4A級景區3個。2012年，接待旅游人數達541？郾5萬人次，實現旅游總收入31？郾1億元，是2008年的2？郾6倍；旅游業增加值占GDP的比重達4？郾1%。先后榮獲中國優秀旅游城市、省旅游經濟強市等稱號。三是發展機遇前所未有。2012年，江郎山國際文化旅游產業發展集聚區列入省級現代服務業集聚示范區，為旅游業集群發展提供了平臺支撐；2013年，被列為省世界遺產旅游專項改革試點市，帶來了旅游業先行先試、改革創新的寶貴機遇。

 

做大做強旅游業是江山加速發展、轉型發展的迫切需要。一方面，江山作為經濟欠發達地區，首要任務是加快發展。旅游業帶動性強，涉及國民經濟100多個行業，是富民興市、做大“蛋糕”的重要產業。必須按照綠色發展的要求，在堅持工業強市第一戰略、工業經濟第一經濟的同時，抓準旅游業這個最佳結合點，把潛在的綠色生態和人文資源優勢轉化為現實生產力，從而實現“綠水青山”與“金山銀山”有效統一。另一方面，進一步優化產業結構是江山經濟轉型升級十分重大而緊迫的任務。江山服務業發展滯后，2012年服務業在地區生產總值的占比為34？郾1%，低于全省水平11個百分點。旅游業是服務業的龍頭產業，做大做強旅游業是調結構、轉方式的重要突破口，對推動經濟轉型升級具有十分重要的現實意義。

 

面對激烈的競爭挑戰，江山旅游業發展決不能按部就班，必須謀求更大突破。從外部看，旅游業競爭異常激烈。全國已有26個省（區、市）把旅游業定位為支柱產業或先導產業，我省各地也在競相發展旅游業。橫向對比省內縣（市），江山旅游業發展指標排位并不靠前，短腿還很明顯。2012年，全市旅游總收入僅占全省的0？郾6%；旅游業增加值占GDP的比重低于全省水平近2個百分點，特別是游客人均消費指標，江山僅574元，是全省平均水平1147元的一半。從內部看，瓶頸制約十分明顯。如工作合力不強，思想觀念很大程度上還停留在就旅游抓旅游；旅游產品謀劃不足，難以滿足多元化需求；配套建設落后，旅游大項目匱乏；體制機制不完善等等。前有標兵，后有追兵。江山旅游業必須進一步強化“不進則退、慢進也是退”的危機感和緊迫感，以開展旅游業“二次創業”為抓手和載體，著力破解瓶頸制約，加快實現旅游業量的擴張、質的提升。  

 

開展旅游業“二次創業”，必須堅持以解放思想為引領，重點實現“四個轉變”

在發展理念上，要推動就旅游抓旅游向大旅游、大產業方向轉變。牢固樹立大旅游、大產業理念，站在全局和戰略的高度，真正把旅游業作為關系國民經濟發展全局的一個重要產業來推進，更加注重統籌性、戰略性和針對性，強化特色定位、區域定位，突出重點、差異發展，進一步凝聚旅游業富民興市的共識，著力形成齊抓共管、合力興旅的工作格局。

 

在規劃和空間布局上，要推動以景區建設為主向市域景區化方向轉變。要把整個市域2000多平方公里按照一個大景區來打造，真正做到以旅游的理念規劃、設計全市，用景區的標準建設、管理城鄉，使市域環境擁有良好的觀賞性、舒適性和人文傳統，從而實現亦城亦景、處處是景。

 

在旅游業態上，要推動以觀光游為主向生態休閑度假游轉變。要充分發揮江山獨特的旅游資源優勢，順勢應時，順應潮流，按照旅游“吃住行游購娛”六要素要求，千方百計豐富旅游業態，創新旅游產品，提升旅游服務，讓游客在江山真正能住得下、留得住、玩得開心，使江山真正成為游客向往的生態休閑度假旅游目的地。

 

在投資主體上，要推動以政府投資為主向多元化投資轉變。要堅持從市場經濟規律出發，加大政策激勵，鼓勵引導社會資本投向旅游業，培育壯大旅游業市場主體，增強旅游產業的發展動力、創新能力和競爭活力。要在確保核心資源由政府掌控的前提下，千方百計吸引國內外專業大集團、大企業投資大型旅游項目，增強旅游業發展后勁。

 

開展旅游業“二次創業”，必須堅持以改革創新為動力，加快推進“五化”建設

著力理順體制機制，推進旅游管理一體化。順應大旅游、大產業發展需要，構建有利于推進旅游大發展的體制機制和政策體系。一是改革旅游業管理體制。成立與江郎山國際文化旅游集聚區產業平臺相適應的管理機構，理順旅游行政主管部門、產業平臺、旅游景區和鄉鎮、村的關系，形成責權一致、統一高效的旅游管理新體制。二是完善旅游投融資機制。按照“政府引導、企業主體、市場運作”的思路，建立更加科學高效的旅游投融資體制，整合盤活全市旅游資源。三是強化政策保障力度。制定出臺《關于促進旅游業“二次創業”的若干政策意見》，使政策更具針對性和實用性。