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庫存商品范文第1篇

借：待處理財產損益，

貸：庫存商品，

應交稅費—應交增值稅（進項稅額轉出）。

借：其他應收款，營業外支出等科目，

庫存商品范文第2篇

【關鍵詞】 工業企業； 庫存商品； 管理績效； 周轉天數； 占用率

工業企業庫存商品管理績效的評價通過計算相關指標的方式來進行。企業評價庫存商品管理績效通常是將庫存商品資金占用水平同以往比較，看看庫存品資金是否節約，現計算庫存商品周轉天數，同上年實際水平比較，看看庫存品周轉速度是否加快。這樣評價無疑不會有什么不好，但它忽略了客觀標準的比較。本文結合企業實際，站在整個工業企業的平均水平來評價庫存商品管理的績效。

一、產成品存貨周轉天數的評價

產成品存貨周轉天數，亦稱產成品可供銷售天數或庫存商品存貨周轉天數。計算公式如下：

產成品存貨平均余額=（“庫存商品”賬戶期初余額+“庫存商品”賬戶期末余額）÷2

峰達工廠2010年庫存商品存貨有關資料見表1：

計算結果表明，峰達工廠2010年產成品存貨周轉一次需要25天，則產成品存貨周轉率為14.4次（360÷25）。

峰達工廠2010年產成品存貨周轉速度是快還是慢，這不僅要同該廠上年實際數據進行比較，更重要的是要同全國工業企業平均水平進行比較。全國規模以上工業企業產成品周轉速度計算表見表2。

從表2可見，2004―2009年，全國規模以上工業企業產成品周轉天數累計平均為20.4天，產成品周轉率為17.7次。峰達工廠2010年產成品存貨天數為25天，比全國工業企業六年平均周轉天數20.4天慢4.6天，說明峰達工廠庫存商品管理還有改進的空間。

二、庫存商品資金占用水平評價

（一）庫存商品資金占用率評價

庫存商品資金占用率是庫存商品資金占用流動資產資金的比例。計算公式如下：

峰達工廠2010年庫存商品資金占用情況見表3：

峰達工廠根據表3計算庫存商品資金占用率的過程如下：

庫存商品存貨平均余額=（238.90+300.77）÷2=269.835（萬元）

流動資產平均余額=（1 700.20+2 143.10）÷2=1 921.65（萬元）

計算結果表明，峰達工廠2010年庫存商品資金占流動資產資金的比例為14.0%。該占用水平如何呢?要同全國工業企業平均占用水平進行比較才能得出結論。全國規模以上工業企業庫存商品資金占用率見表4。

從表4計算結果可見，全國規模以上工業企業2004―2009年累計庫存商品資金占用流動資產資金的比率為11.8%，峰達工廠2010年庫存商品資金占用率為14.0%，沒有全國工業企業水平好，則降低庫存商品資金占用仍需要繼續努力。

（二）收入庫存商品率評價

收入庫存商品率是庫存商品資金占營業收入的比例。計算公式如下：

峰達工廠2010年庫存商品資金與主營業務收入比較情況見表5：

計算結果表明，峰達工廠2010年庫存商品資金與主營業務收入的比是4.93%。它表明該工廠2010年每百元主營業務收入要有4.93元庫存商品資金占用作支撐。該數據如何評價呢?要同全國工業企業收入庫存商品率進行比較才能得出結論。全國規模以上工業企業收入庫存商品率計算見表6。

從表6計算結果可見，全國規模以上工業企業2004―2009年累計產成品資金占主營業務收入的比例為4.8%。峰達工廠2010年收入庫存商品率是4.93%，比全國工業企業平均占用水平高0.13個百分點，說明峰達工廠降價庫存商品資金占用很有必要。

【參考文獻】

［1］ 朱學義，李文美，劉建勇，朱亮峰.財務分析教程［M］.北京:北京大學出版社，2009：343.

［2］ 朱學義，王建華，吳江龍，任艷杰，曹榮興.財務分析創新內容與實踐研究［J］.會計之友，2009（32）：36-37.

庫存商品范文第3篇

關鍵詞：專家判定矩陣；連鎖零售企業；供應鏈管理

連鎖經營近年來在我國發展迅速，表現形式不僅是數量的快速增加，而且已經滲透到各個行業。但是，隨著這種模式的不斷發展，也漸漸暴露出一系列問題，其中尤其需要關注的是庫存問題。如果庫存問題處理不及時，會增加連鎖零售企業的負擔，導致企業失去市場競爭力。比如庫存量過多，會造成資金的浪費，使效益減少；庫存量過少，當有顧客需求時不能有效提供滿意的顧客服務，不僅影響企業信譽，還減少了顧客的忠誠度。因此，通過科學合理的商品需求預測，能夠使連鎖零售分店對庫存量和成本進行更好的管理和控制。

一、連鎖零售企業需求預測存在的問題

（一）預測與消費者需求脫節

連鎖零售企業精益物流供應鏈是以顧客需求作為價值流動力的，包含原材料從供應商出發，到制造商、零售商，再到各個連鎖門店的銷售，最終被消費者所購買并為消費者提供相關服務的流程，還包括逆向物流的整個過程。在整個流程中，所有的環節都是以消費者的需求為起點。在這個過程中的每一個環節出現脫節都會導致整個供應鏈的問題，甚至引起癱瘓。因此，供應鏈管理應當以消費者為中心，在真正關注消費者需求的基礎上進行預測。

（二）預測模式過于單一

大多數連鎖零售企業的需求預測只關注單一產品的預測，而沒有涵蓋整個品類。其主要原因在于，搜集不同群組、門店、市場的大量品類的預測信息存在困難，而且企I在面對這些繁雜信息時也無所適從；每家商店的購買模式都不盡相同，每家門店同一類型產品的銷售模式也不一樣，所以，如果采用單一的預測模式根本無法滿足不同品類商品的預測要求。

（三）與供應商的預測缺乏一致性

連鎖零售企業精益物流供應鏈要求有較高的智能性和協同性，要求連鎖零售企業之間要具備高效的合作機制，那么就要實現連鎖企業之間的信息共享和交流。但是目前的情況是，連鎖零售企業和供應商由于沒有共同的數據交換標準和IT語言，物流與信息難以匹配，造成預測結果不準，直接導致供應鏈效率低下、整體成本上升。

二、專家判定矩陣法預測連鎖零售分店庫存商品需求

（一）商品需求預測指標體系構建

連鎖零售企業精益物流供應鏈是拉動型的供應鏈。以往的預測大多根據零售分店的POS機銷售數據來確定供應鏈的獨立需求庫存量，但影響連鎖零售門店物流需求的因素比較多，包括環境、市場、社會等，單一方式的預測顯然無法得到準確客觀的結果。為系統客觀地確定影響庫存需求量的因素，確定以下幾個指標作為影響連鎖零售門店庫存需求量的影響因素：

H（t）時期t商品歷史需求量的均值。主要取決于商品本身的特性。

B（t）：時期t的銷售趨勢預測值，影響后期商品的基本需求，由區域消費人口和類型決定。

M（t）：時期t的周期因素預測值，由國家長期經濟狀況決定。

O（t）：時期t在基本需求H的基礎上考慮銷售旺季和淡季因素的需求預測值。

庫存商品范文第4篇

關鍵詞：食品；經銷商；庫存管理

中圖分類號：F715.6 文獻標識碼：A

20世紀80年代，經銷商在中國開始起步。在經歷了“倒爺”、“坐商”、“行商”之后，現在進入到更加激烈的競爭環境中。經銷商在產業價值鏈中處于弱勢地位，在啞鈴型的渠道結構中經受上下游兩方面的擠壓，利潤、生存空間在不斷地壓縮。因此，經銷商不得不積極調整戰略方向以搶占市場，擴大生存空間，同時也開始關注內部管理工作，開源節流去創造更大的利潤空間。食品經銷商作為眾多經銷商中的一員，也在積極地尋找出路，優化流程。

本文分析了食品經銷商的生存現狀，總結了食品經銷行業的庫存管理特點及庫存管理的重要性，以新秀實業公司（新秀）為例，以新秀報表為依據，提出庫存管理的整改方案，以期對實踐有指導意義。

1 食品經銷商現狀分析

1.1 經銷商存在的必要性

在日益激烈的市場競爭中，企業都在探索快捷有效的銷售渠道，食品行業也不例外。一些廠家在經歷了找總到自建終端，自產自銷再到把經銷權交還給經銷商，廠家的經營思路似乎又回歸到了起點。不論是廠家的自主經營，還是找經銷商，都是各有其利弊的。而最終讓廠家做出放棄自主經營權的決定，也是出于對利弊的權衡。對于廠家來說，經銷商的存在有以下作用：

1.1.1 資金風險控制

如果廠家直接把貨鋪到商場，就要有大量的貨款壓在商場，隨著連鎖商場的不斷增多，廠家面臨的資金風險就會越大。但如果把經銷權給到經銷商，經銷商就需要打進貨款后才能進貨，這就變相地把資金的風險轉換給了經銷商。

1.1.2 經營風險的轉移

如果廠家與市場直接聯系，除了資金的風險外，還會有經營的風險。在現在的市場情況下，風險無處不在，特別是在當前全球市場經濟不景氣的大環境下，廠家的經營風險就更大了。而經銷商的存在就承擔了大部分的經營風險，廠家不必花太多的精力在這方面，可以集中精力抓生產促銷售。

1.1.3 銷售團隊成本的轉移

廠家自建銷售終端和網絡，是需要通過組建銷售團隊、搭建銷售網絡，才能實現的。而網絡的搭建和人員的招聘，都是要花費成本的。而且，對這些銷售網點和團隊實施遠程管理，也需要廠家擁有一定的管理設備和管理手段。這些都需要廠家花費大量的精力、時間和成本。而一旦廠家把這些銷售網點的組建交給經銷商，由經銷商利用自己現有的團隊來進行網絡搭建和終端操作，便可以大大降低其經營成本。畢竟，經銷商手上擁有現成的銷售網絡，也有固定的人員和設備。利用經銷商手上的這些現成的銷售網絡和人員，不但可以大大地縮短廠家自行搭建銷售網絡、招聘人員所需要的時間，也能夠降低費用成本，同時經銷商可以利用當地的社會環境去開拓新的銷售模式。

1.2 經銷商和商場的關系

在當前的市場狀況下，商場是食品銷售的重要渠道，商場銷量在食品經銷商的銷售中占有越來越大的份額。但是，食品經銷商和商場之間也存在著很多問題，主要集中在商場多如牛毛的各種費用上。在目前的經銷商和商場的博弈中，商場是強勢的一方，經銷商不得不陪著小心與商場周旋。進場費、條碼費、促銷費、店慶費、破損費、堆頭費、贊助費……各種費用應接不暇，同時還要滿足商場苛刻的付款周期及較高的返利要求，以及承擔商場較高的退貨比例。過多的退貨導致經銷商次品倉庫存增加，管理成本增加。另外，在傳統的節假日，商場要求供貨商（經銷商）大量壓貨，經銷商不得不增加庫存，假日過后，商場退貨回倉，經銷商需要進行二次配送，不僅增加了物流和運輸成本，同時大部分退貨進入到次品倉（商場不接受超過保質期三分之一的商品）。由此可見，經銷商和商場的合作關系影響著經銷商的庫存管理。

1.3 經銷商和廠家的關系

廠家與經銷商是一對既對立又統一的矛盾體，廠商關系也永遠是在博弈之中。經銷商和廠家是建立在“互助、共贏”基礎上的合作關系，經銷商為廠家減低各種成本，實現經濟效益和風險轉移，廠家為經銷商提供機會，提供品牌。廠家往往根據其品牌的所在的不同時期而調整與經銷商的關系，在品牌導入期、成長期和成熟期采用不同的廠商關系。對于品牌比較強的廠家，經銷商處于弱勢地位，廠家把經銷商看做一個產品購買者的角色，強勢的廠家會給經銷商設定銷售任務，如果任務沒有完成，就沒有相應的返利。經銷商為了完成銷售任務常常在年尾大量采購，導致產品積壓，資金和庫存壓力增加。并且，廠家為節省運輸成本而設定訂貨基數，經銷商需要按照訂貨基數進行采購，否則廠家拒絕發貨或將幾個訂單合并發貨，經銷商必須調整庫容或面臨商場缺貨。因此，在經銷商的庫存管理中，廠家也扮演著重要角色。

根據以上的分析，我們可以解讀到：經銷商本身沒有自己的產品，以銷售廠家的產品和提供服務來獲取利潤，在其整個供應鏈的節點中，庫存管理是其非常重要的一個環節。但是，經銷商作為廠家和商場的夾心餅，它既需要滿足廠家的銷售要求和商場的壓貨要求，又要對庫存進行科學有效的管理。庫存過高，成本增加，資金的控制風險和經營風險增加，利潤減少；庫存過低，服務水平下降，缺貨而導致公司銷售額下降，銷售指標無法完成，利潤下降，同時為緊急訂貨還需要支付額外的運輸成本和人力成本。并且訂單滿足率達不到商場的標準，商場會處以缺貨產品2倍的罰款，破壞了經銷商和商場、廠家的關系。

2 經銷商高庫存的原因

在庫存管理方面，經銷商的高庫存、高資金風險主要表現在以下幾個方面：

庫存商品范文第5篇

【關鍵詞】三四線城市 商品房去庫存

一、龍巖市情

龍巖市通稱閩西，位于福建省西部，地處閩粵贛三省交界，東臨廈門、漳州、泉州，南鄰廣東梅州，西連江西贛州，北接三明?，F轄新羅區、永定區、漳平市和上杭、武平、長汀、連城四縣，總人口302.55萬人，其中龍巖中心城市（新羅區）常住人口70.6萬人。龍巖也是著名的革命老區，1929年12月，同志在上杭縣古田鎮主持召開著名的紅四軍第九次黨代會，形成了《決議》這一建黨建軍的光輝歷史文獻，是我黨我軍建設史上的重要里程碑。2015年全市地區生產總值1739億元，城鎮居民人均可支配收入31049元，農民人均可支配收入12939元。

二、龍巖中心城市（新羅區）商品房庫存現狀

（一）庫存量巨大，消化周期長

1.商品房銷售去化周期長。據公開統計數據顯示，截至2015年12月底，龍巖中心城市（新羅區）已批準預售未售出的商品房面積高達351.69萬m2，按年均銷售面積計算庫存去化期限高達36個月，其中商業住房的庫存去化期限更是高達60個月。

2.商品房土地供應及開發面積巨大。2012至2015年，龍巖中心城市（新羅區）共出讓供應商品房用地面積6033畝，規劃新增商品房建筑面積將近1000萬平方米（人均14.1m2），如果加上同期建設的保障性住房和拆遷安置用房，按照商品房與保障房1.5：1的比例計算的話，則4年來新增住房面積高達1600萬平方米（人均22.7m2），一旦集中推向市場，那將是毀滅性的災難。

（二）商業比例高、庫存企高不下

2012至2015年供應的商業建筑面積高達400萬平方米，占同期商品住房面積的40%，人均5.7m2，遠高于我國一線城市標準。光在城區龍巖大道大約二公里的路段，就有商務板塊、金融中心、京華中心、萬達廣場等8個大型城市綜合體，每個綜合體都建設甲級寫字樓、大型商場和五星級酒店，另外龍巖市區幾乎每一棟商品房底層都有商店。由于阿里巴巴和京東等電子商務的迅猛發展，近年來商業地產受到巨大沖擊，供大于求。2015年全年，商業地產銷售面積僅占1.8%，使龍巖商業地產庫存達到高峰，再以龍巖中心城市2016年5月最后一周的銷售數據來看，商業僅成交3套，成交面積302.5平方米，商業地產已陷于賣不動的泥沼。

（三）消費者購房意愿低迷

與前幾年商品住房井噴式的開發供應相反，近兩年龍巖消費者的購房意愿卻持續低迷。一是由于當前房價還企高不下；二是受整個宏觀經濟持續走低的影響，一般消費者的收入仍然無法承受高額的房價；三是因外來務工人員少，剛性需求群體數量不如沿海發達城市；四是因為靠近二線城市廈門、受廈門樓市火爆的影響，許多有余錢的龍巖人都跑去廈門投資購房。

三、商品住房“去庫存”建議

（一）政府嚴格控制商品住房供地規模

政府要下大力氣，敢于走出土地財政的怪圈，真正從源頭上控制商品房供給增量，今后中心城市供應商品房用地每年不應超過500畝，而且針對目前商業地產基本賣不動的實際，中心城市五年內要堅決不再新增城市綜合體等商業地產的土地供應。龍巖2015年商品房供地面積796畝，僅為頂峰時2013年2827畝供地面積的28%，通過減少供地既增強了開發商的信心又有效緩解了市場的擔心。

（二）充分發揮信貸和稅收政策的積極作用

針對當前的嚴竣形勢，立即取消商品房的限購和二套房的利差政策，降低首付比例、降低貸款利率、提高公積金貸款的額度，讓剛需族和改善性需求族享受同等待遇，切實降低購房門檻、提高購房能力，增加購房需求。同時政府要主動幫助企業降低成本，降低各種稅費、融資成本和社會保障成本等。龍巖中心城市近3年房價逐年下降，2013年新建住房均價7907元/平方米、2014年下降到6375元/平方米、2015年進一步下降到6202元/平方米，這充分說明政府通過出臺信貸和稅收政策下大力氣為企業減負、降低企業成本是降房價的關鍵。

（三）房企主動作為，提高商品住房“性價比”

房地產開發商要切實提升軟硬件實力，一是要積極提高房屋的設計和建設品質并完善小區配套，打造高品質樓盤的硬實力；二是要下大力氣提高物業管理水平和小區文明的軟實力；三是要適當調低銷售價格，擠掉房價虛高的泡沫。做到了這三點，房屋性價比高了，理性的消費者還是愿意上門的。龍巖住宅庫存量雖大，但2015年龍巖中心城區還是出現了幾個逆勢而上的“日光盤”。這說明龍巖房地產并非沒有需求，關鍵還是性價比。

（四）打通保障性住房和商品住房的轉換渠道

政府應減少安置房和經濟適用房的建設，鼓勵以貨幣方式補償拆遷安置農民和棚改安置居民，出臺優惠政策對選擇貨幣購買普通商品房的安置戶進行獎勵和補助，同時由政府出資購買普通商品房作為公共租賃房和安置房。龍巖市這一方面已走在全國前列，2015年龍巖市政府出臺了《龍巖中心城區購買商品房作為公租房、安置房的實施意見》，通過這一辦法一是減少了住房的增量，二是增加了商品房的消費需求，有效緩解了商品住房的庫存壓力。

（五）以市場導向，促進房地產項目轉型

以房地產市場需求為導向，允許房地產企業申請土地用途和規劃條件變更，用于國家支持的新興產業、養老產業、文化產業、體育產業等項目用途的開發建設；鑒于城市綜合體等商業住房嚴重過剩的現狀，允許商業住房通過整體或部分轉型為商品住宅，允許集中式大商場和大酒店等自持面積進行合理分割便于出售，允許商業住房轉為企業總部、軟件產業、電子商務、眾創空間和旅游文化地產。

四、結語

我國的三四線城市樓房庫存量過大，消化周期長，這是不理性的房地產建設導致，也是我國前些年投資過熱的經濟大環境造成的，要扭轉這一趨勢不僅需要中央財政和信貸政策上的改變與支持，同時也需要當地政府和開發商的共同努力，龍巖這個山區三四線城市采取的以上做法和措施，對緩解商品房庫存壓力起到了明顯的積極作用，相信對其它城市也能起到借鑒和參考的作用。

參考文獻