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百貨零售范文第1篇

整理/ 本刊記者 陳詩曉

中華百貨可能不是廣州銷售業績最好的百貨公司，但供應商回款速度是所有百貨公司中的第一名。能做到35 天的回款速度，這在業內是基本上沒有的。

體驗和服務是傳統零售業的優勢

網絡銷售有優點，也有弱勢的地方。網絡銷售的方便性是毫無疑問的，但是它跟傳統零售店相比，缺少了體驗性。網絡購物者都有這樣的經歷，當有目的地去挑選一件衣服是很累的。在多個網購平臺折騰了一天，還是一無所獲，再用第二天的時間去買，最后發現不適合自己，這個情況下消費者會很沮喪。

你永遠無法剝奪女孩子逛街和社交的權利，尤其是購買高檔產品的消費者更喜歡產品體驗和被服務的感覺。進店后，有人和你打招呼、拿著衣服一件一件給你試穿。這是網絡購物做不到的。網絡購物，主要針對一個類別和一種人群。一個類別是標準化產品，它是不分人群的。像冰箱買的是品牌，是制造商去做服務的，而不是零售商京東或者亞馬遜。標準化產品是最容易被網絡侵蝕的。一種人群是有時間但是錢比較少的人群，這些人不會對百貨

業造成很大的沖擊。

國外的網店往往逃不開稅，中國大量小的網店經營者往往是避稅的，當這個比例越來越大時候，國家稅收機關肯定不會允許這樣一個空白區存在，一旦征稅，兩者的價差就會變小，這樣網絡銷售的優勢就會變小。

做好服務，減少供應商壓力

面對電商的沖擊，當下及未來依舊存在百貨行業。在業內，很多百貨公司最終的網商制度都是開玩笑，無論是廣百百貨還是王府井百貨的網店建設都不規范。因為非專業的網商操作模式和實體零售商的操作模式完全是兩回事，任何一個銷售渠道在固有的時間段里都無法服務所有的人。所以中華百貨還是要做好自己的體驗和服務，主業這塊不打算涉足網商。

百貨應該建立了一個“三笑原則”：第一讓顧客高興；第二讓供應商高興；第三讓員工高興。在顧客這一塊，要在忠誠度上多下功夫，一切服務都要為顧客著想。和很多零售百貨的會員積分制不同，中華百貨每積100 分就是1 塊錢，無論積到多少錢，顧客隨時都可以在百貨里這消費，甚至可以在他們的聯動商戶消費，沒有限制。百貨里的嬰兒哺乳室、VIP 室等各方面的服務是網絡銷售無法替代的。

百貨零售范文第2篇

上半年，家和超市關閉了其在四川的26家門店，另一家中外合資的百全超市關閉了位于河南、江西、山東的98家門店。

7月29日，國際零售巨頭沃爾瑪杭州鳳起店宣布關店；同一天，沃爾瑪河南新鄉的一家購物廣場店也宣布歇業。

國內百貨業的旗艦王府井百貨湛江店宣布停業。該店經營面積超過4萬平方米，開業于2012年12月。

廣州最大的民營百貨摩登百貨在關閉新塘店后，再次宣布暫停西城都薈店的營業。

據權威數據顯示：今年上半年，全國主要零售企業一共關閉了146家超市門店，12家百貨門店。而江蘇、浙江、安徽等省的二、三線城市，成為關店最多的區域。

風光不再？

表面上看，傳統零售業閉店風潮的原因只有一個：業績不佳。雖然很多人給出的答案是：經濟下滑帶來的消費力減弱和電商沖擊。其實，這只是表面現象。君不見，CPI指數一路飆高，造一個節日打折時，銷售額便屢創新高？萬達廣場為何還在向外擴張？

電商沖擊巨大，但是電商絕不是零售業的全部。數據表明，目前淘寶、京東、蘇寧易購、國美線上等電商營業額在逐漸提高，但網購是零售百貨業的另一種形式，本質并無變化。電商也無法徹底取代傳統零售業，道理很簡單，因為消費只是生活的一部分。歐美日的互聯技術早于我國，但是他們的零售百貨業并沒有迅速倒下。這也說明，電商的沖擊是外因，傳統零售業的自身模式問題是內因。

零售業的自身體制已經不適應現行的市場規律，被淘汰屬于自然規律。零售百貨業作為買賣中介，在前互聯網經濟時代，通過規模效應降低進貨成本，再加價賣出，實際是渠道資源型企業。在壟斷了渠道之后，零售百貨業采取了各門店獨立進貨的方式，有著各種“進店費”“掃碼費”這樣的“苛捐雜稅”，沒有形成良好的價值鏈條。互聯網經濟快速崛起，渠道和門店這樣的壟斷資源突然喪失了地理上的優勢，而本身又缺乏經營特色或者良好的價值鏈條，零售百貨業的淘汰是自然而然的。

木秀于林者

在眾多零售百貨業紛紛倒下的同時，已經在全國建有90座的萬達廣場，在建數量達到54座。舉辦了莫奈藝術展、擁有17組藝術珍品的上海K11商場和擁有500多件藝術品（含40余件達利作品）的北京芳草地購物中心卻活得悠然自得。K11在特展期間，營業額增20%，僑福芳草地的客流量高峰提前到達。可以說，他們將消費者，特別是中高端消費者，重新拉回到商場里，給了他們新的購物方式或者說是生活方式。

這就是秘密所在：作為城市綜合體的萬達可以滿足消費者的多種生活需求；以藝術為主題的K11和芳草地在利用藝術品滿足消費者的精神追求。

如果實體零售業只提供交易方式，那么他們將在電商面前輸得一敗涂地，電商的價格更低，購買更便捷，服務更周到――而且送貨上門，電商提供了一種更有效率的交易方式。

浙江商業大佬銀泰百貨透露，從2014年8月1日起，銀泰百貨杭州西湖店將進行約100天的閉館調整。作為銀泰商業集團在杭州的主力店之一，西湖店計劃投資超1億元，將引進電影院、餐飲娛樂、文化互動等各類體驗型業態，轉型為休閑娛樂和購物中心雙重功能的城市中心綜合商業體。

筆者曾在北京做過一個以“網購能否滿足你的所有購物需求和最喜歡什么類型的商場”為主題的隨機調查，對象為1986～1990年生人，職業為學生、教師、事業單位工作人員、公務員、公司職員等，共獲得37份有效答案。其中16人表示線上購物不能完全滿足日常需求；1人表示基本可以滿足；10人表示完全可滿足。不能滿足的理由中，14人表示質量和種類無法滿足；5人表示物流速度不滿意；3人表示家具、家電和重要的服飾還是要到實體店去。

在最喜歡的商場類型中，60%的被調查者選擇大悅城、翠微、百盛類的大型城市綜合體；27%的被調查選擇迪卡儂、奧特萊斯等專業類型的商場；13%的被調查者選擇“距離近，價格低，物品全”的購物地點。

從讓渡價值看零售業的優劣勢

菲利普?科特勒先生在1994年版的《營銷管理》一書中提出來“顧客讓渡價值”概念。他認為，“顧客讓渡價值”是指顧客總價值（Total Customer Value）與顧客總成本（Total Customer Cost）之間的差額。顧客在選購產品時，往往從價值與成本兩個方面進行比較，從中選擇出價值最高、成本最低，即“顧客讓渡價值”最大化的產品作為優先選購的對象。

但在實際操作中，影響顧客總價值和顧客總成本的變量很多，他們之間的互動也很難量化分析。在“線上購物”、“單一服務的零售業”和“城市商業綜合體及主題購物中心”之間，可以用最基本的條目來分析：（見表1）

可以看到，單一的零售企業沒有競爭力的根本原因在于它只能提供最基本的交易需求，產業的附加值很小，在電商完善了其產品質量把控和售后服務保障之后，在城市綜合體提供較為便捷的交通條件和相關服務之后，可以說，傳統的單一服務的實體零售業所能給出的顧客讓渡價值幾乎沒有競爭力。

將吃喝玩樂統一起來的一站式購物中心城市綜合體，以及專業性、主題性為中心的購物空間，之所以受到電商的沖擊小，甚至逆勢上揚，在于他們提供的是“消費者生活方式”的轉變，購物僅僅是其中一部分功能，他們所提供的讓渡價值是不同的。

電商只能改變生活方式，而不能把人固定在網絡上，因為消費者作為“人”，他的需求是多樣和復雜的，與友人喝咖啡，與生意伙伴共同欣賞藝術品，甚至于馬上下樓買一袋醋，這樣的需求暫時很難通過網絡實現。不論頁面多么人性化和美觀，電商都無法為消費者提供一個真實的、愜意的享樂環境。

綜上來看，倒下的企業是在夾層之間，在便捷性上不如電商，在品類和舒適度上不如城市綜合體。

空間增值，線售業轉型新思路

商業的核心已經不僅僅是買賣，從營銷的視角看，為消費者提供什么樣的價值，或者說能夠為消費者生活提供哪些價值，是營銷者在價值多元的時代戰略思考的出發點。

簡單來說，線上銷售節省了消費者的時間，消費者可以利用節省下來的時間去看書、運動、工作、娛樂……那么對于線下的零售百貨商來說，站在消費者的角度，讓自己提供的空間增值，就是增加顧客讓渡價值的重要手段。那么，這樣的轉型思路，應該注意哪些問題呢？

空間增值的主題性原則

空間增值并非大而全就好，上海K11、北京芳草地都不超過6萬平方米，但是空間設計精巧，布局合理，主題明確。實體零售百貨業的轉型核心是滿足消費者需求，根據自身輻射人群特點重新定位和布局。如果走物美價廉的路線，那么顯然引進小眾的藝術作品、雕塑、油畫就不那么適宜，而是要根據目標人群的生活方式特點，從為消費者提供舒適的生活方式出發，滿足消費者的購物附加價值。

空間增值的舒適性原則

空間增值不是滿，而是適度留白，消費者對于傳統實體零售百貨店的微詞多在于擁擠和排隊。不論是城市綜合體或者主題購物中心，前者留出KTV，影院，咖啡館，后者留出私立博物館、展覽館這樣的公共空間，使消費者購物、娛樂、休憩、社交相統一，不僅增加了收入的多元性，更通過舒適的空間設計給予了消費者良好的購物體驗。

商業原則第一性原則

百貨零售范文第3篇

關鍵詞：連鎖經營自有品牌企業文化經營控制

我國擁有世界上規模最大、發展速度最快的零售市場。從2003年上半年社會消費品零售額增長的勢頭看，整個零售市場目前仍處于良好的發展態勢之中，2003年第一季度全國社會消費品零售總額為10035億元。據專家預測，這種趨勢在未來相當長的時間內仍將成為我國零售市場的主要特征。但由于外部環境及零售多業態競爭的影響，百貨零售業的發展舉步維艱，銷售額和利潤逐年下降。目前我國新興零售業態還處于起步階段，百貨商店作為城市的窗口、商業發展程度的標志，其在零售業中的地位仍無以取代，百貨業在相當一個時期內仍將是零售業的主體。為此，百貨業自身應在經營管理和經營理念上都要進行一定程度的調整，以適應新的市場形勢和新的零售環境。

實施連鎖經營，實行強強聯合

連鎖經營，其實質是把現代化大工業、大生產的組織原則應用于商業流通領域，達到提高協調運作能力和規模效益的目的。其特點是：規模化經營，采購成本低、管理規范化和專業化、經營方式簡便和抗風險能力強，因而連鎖經營具有強大的生命力，成為當代零售業發展的主流。在西方發達國家，連鎖經營幾乎已為所有零售業態作為組織形式所運用。從國外企業的發展過程來看，百貨商店主要是依托超大型的百貨企業集團，以強大的規模優勢與超級市場等新型零售業態競爭。對我國的百貨零售企業而言，經營規模的擴大，不應以單純追加新的投入為主，而應在保持適度投入的前提下，打破地區、部門和行業的限制，實行百貨零售業的強強聯合，以提高企業的組織化程度，擴大企業規模，發展百貨連鎖應成為百貨業發展的一種重要選擇。

連鎖經營是我國百貨零售業提高企業管理效率、降低經營成本、提高經濟效益的最有效途徑之一。我國零售市場主要存在兩個問題：一是商品供過于求。二是零售企業供過于求。在這種市場態勢下，我國零售業要想在經營方面有所發展，必將面臨三大困難：一是想進一步擴大市場占有率已十分困難；二是想不斷擴大商品銷售額已十分困難；三是想通過提高商品銷售額來取得好的經濟效益十分困難。從國外大量的經驗看，解決這些困難的最有效途徑只有兩個：一是提高零售企業的管理水平，二是提高零售企業的規模化經營水平。

連鎖經營方式是提高零售企業管理水平和規模化經營水平的最有效的零售企業組織載體。連鎖經營可以有效而迅速地提高規模化經營水平，提高市場占有率和商品銷售額；可以大大提高零售企業的管理效率，降低經營成本，減少單位商品價格中的費用比例，提高企業的經濟效益。

連鎖經營的核心是集約，實行統購分銷，對大中型百貨商店搞連鎖經營，當務之急要解決分散進貨問題，要從分散采購到集中統一采購，從進銷合一到進銷分離。對已解決店內集中進貨的企業，要積極創造條件，加快實行連鎖經營和集中供、配貨。作為傳統的大型百貨零售企業，都有著很高的信譽優勢。

創立商場自有品牌

我國大型百貨商場歷來習慣于“為人作嫁衣”，經營的都是制造商的品牌，曾為一些制造商培育出一個個名牌商品。但屬于自己的自有品牌卻幾乎沒有。現代零售業的競爭非常激烈，企業要抓住顧客，就要突顯自己產品與別人產品的差異性，充分利用自身的無形資產，開發自己獨有的商品，創立他人所沒有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高對顧客的吸引力和市場競爭力。

目前，我國的百貨零售店經營著大致相同的產品，提供著幾乎雷同的服務，缺乏個性經營行為，使百貨零售業沒有經營特色，要么隨波逐流，要么被動適應市場，以不變應萬變，千店一面，驚人的雷同，使消費者失去了購買欲望，百貨業失去了市場，難以確立起自身的競爭優勢。百貨零售業競爭的個性化，一般只限于商業企業本身的服務態度、服務設施、便利設施等方面，其實這只是營銷的配套條件而已，它們營造的只是一個營銷氛圍，缺乏最根本的實質——品牌。品牌按傳統的看法只是制造業的專利，零售企業在實際的經營活動中，更多的是側重于兩方面的動作：一是注重“名店效應”，即通過“名字號”、“老字號”所形成的對顧客的吸引力來穩定和擴大市場；二是注意進貨品牌的聲譽獲取商業利益。這就是商業企業所稱道的“名優產品”為特色，實際上依賴于名優產品生產企業，長此以往，使商業失去了持續發展的后勁和動力。

目前，我國總資產在10億元以上的百貨零售企業有10余家，利潤5000萬以上約有20余家。許多大型零售企業不僅在當地家喻戶曉，而且在全國也相當著名，如北京王府井百貨大樓、上海一百等。這些幾十年老店的商譽是他們啟用自有品牌最寶貴的財富和最根本的條件，因為零售企業較高的商譽可以給消費者以品質保證，極易被消費者認可。百貨商場可以先在家庭日用品、文具、內衣、針織服裝等商品上推出自己的品牌。

創立以人為本的企業文化

“企業文化”是指可以對消費者及企業員工產生連續影響的一種經營文化。企業文化包含這樣幾個內容：企業的形象宣傳、企業的服務質量、企業商品的定位及對企業的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大廈，銀泰百貨等商業企業，都是典型的潮流式服裝在引導消費者的穿著習慣。在企業的形象宣傳中，要避免單純意義上的為了促銷而不斷搞的打折活動，每次活動也不應該是由廠商的品牌宣傳占主導地位，而是企業文化的一種宣傳和引導，品牌宣傳和促銷打折只是企業宣傳和活動中重要的幾個環節。服務質量是企業的生命，由于現代百貨商店有良好的購物環境，因此配備的人員應該具有較高素質。無論是企業的管理人員、營業員或是收銀員，都應該受到本企業文化的培訓，清楚自己在這個崗位上應該做些什么。商品定位也是企業文化的一種，商品定位應該面對主要消費群體。企業決策者需要每時每刻關心消費群體對自己商場的定位，應盡量順著顧客認同的方向去改變自己，更換商品檔次的比例，使主力消費者有更大的選擇度，創造更高的利潤空間。其中最關鍵的：一是策劃好企業的形象工程；二是建立起以人為本的企業文化。

策劃企業形象工程。企業形象工程是指企業通過自己的產品和服務，將自身的文化內涵展示給公眾，使社會公眾和企業員工對企業得出一個整體印象和綜合評價。從企業文化的角度可將企業形象分為有形形象和無形形象兩大類，有形形象包括企業的外觀形象、產品形象、員工行為等，無形形象包括企業的精神風貌、信譽和社會責任心等。

建立起以人為本的企業文化。以人為本的企業文化強調以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性，以最大限度地挖掘人的潛能，來更好地實現個人目標和組織目標的契合。現代營銷理論強調如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業未來的利潤來源。留住顧客的關鍵是使顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提品和服務的員工滿意，不滿意的員工是企業留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留住顧客的關鍵是企業內部員工的滿意。而滿足員工需求是獲得員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化，才能真正做到將人放在管理的中心地位，關注員工的需求，直至滿足員工的需求。

塑造以人為本的企業文化，一是要通過企業目標管理，使員工明確奮斗目標，激發競爭的心理，產生前進的動力；二是要通過宣傳教育，使員工認清自己工作的價值和自身存在的價值，從而熱愛企業和本職工作，煥發更大的工作熱情；三是要通過尊重、理解、關心人，使員工親自感受到企業領導的信任，激發員工的主人翁責任感；四是要通過召開評獎頒獎會議，建立榮譽冊等形式，滿足員工的榮譽感，以鼓勵先進，鞭策后進；五是要通過建立各種活動來滿足員工的各種興趣和需要，調動員工的積極性；六是要利用各種物質手段來滿足員工的物質需求，以達到員工心理上的平衡，只有這樣，才能形成團結、和諧、文明的企業心理環境和企業文化環境。

采用信息化管理，加強企業經營控制

在百貨企業中，經營控制主要是進銷分離、廠商的控制兩個方面。在當今我國的零售市場上，跨國商業資本的優勢不僅僅是規模大、成本低，而在于其全面監控采購、儲存、配貨、運輸、銷售、服務等經營環節的高效、靈敏的信息指揮系統。因為在日益激烈的市場競爭中，產品質量好、價格低、適銷對路已不再是成功的秘訣，高效率的信息系統和組織能力才是構成現代零售商真正的核心競爭力。只有這樣，才能加強物流與銷售在時間、空間上的聯系，盡可能減少存貨，使盈利能力得以大大提高。

作為百貨零售企業，其核心競爭力不是服務，不是所謂的“豪華購物環境”，而是成本，優質低價的商品才是競爭中永恒的源動力。現代零售業已充分市場化、透明化的商品價格使零售企業唯有更多地降低成本，才能爭取盡可能大的利潤空間。降低成本并不是以犧牲產品品質和減少服務為代價的成本控制，而是要摒棄在超豪華裝修上不惜血本或以打“價格戰”來過渡促銷的做法，而是最大限度地將資源用在實處——能創造顧客滿意一切必要之處和重要之處。

跨國商業資本的另一優勢是其遍布全球的采購、儲運、銷售系統。依仗這一優勢，跨國商業資本可在全球范圍內組織原材料采購、加工訂制、產品購進以及對資金、人員、設施、信息、技術、專利等商業資源的再配置，使其商業資源在最廣闊的領域內，最大限度地提高使用效率。

加強企業經營控制先從采購工作做起。沃爾瑪的供貨商對于沃爾瑪的壓價手段常常嘆為觀止，但實際做法卻很簡單，對于采購人員有一系列詳細的制度規定，例如，采購人員的差旅費規定，旅費自付，不吃不拿，不要供貨商的一分錢。采購員定期輪換，甚至規定除辦公室外不得約見供貨商，在辦公時約見供貨商等具體要求。而我國國內相當多的商場采購人員存在對供貨商的吃、拿、要現象的“中國特色”。

百貨零售范文第4篇

關鍵詞：零售業；百貨；聯營制；O2O；打折促銷

中圖分類號：F721 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）16-0060-02

一、零售概況

我國零售業發展的時間很短。改革開放后，國家放開了對零售業的控制，各業態在短時間內飛速發展。相比較而言，國外零售業的發展經歷了幾百年的較為緩慢、穩健的發展，現階段已經比較成熟。如今，我國零售業競爭激烈。這體現在兩個層面上，一是企業與企業之間的競爭，比如沃爾瑪與7-11；二是業態與業態之間的競爭，比如百貨業與超市間的競爭。

二、百貨經營方式

我國百貨業普遍采用聯營制方式來經營。特點有：百貨公司只需要提供商品銷售的場所，不需要提供資金購買待出售的商品。百貨公司沒有庫存商品管理環節。所有商品的進貨、存儲均由商品供應商自行負責，商品由生產企業或批發商直接帶到經營場所。百貨公司節省了商品購進環節、節約了庫存管理成本。百貨公司的商品銷售人員一般由商品提供者配備。百貨公司不直接參與商品銷售，但負責所有商品銷售后的款項結算。

三、百貨面對的新壓力和試水O2O

在整個流通環節中，生產者、批發商、百貨招商隊伍、百貨公司、品牌商等都需要謀取利潤，流通環節太多導致百貨公司商品價格虛高已經成為普遍的事實。而且，隨著信息技術的發展和普及，電子商務興起了。顧客通過簡單、人性化的設備就可以上網購買各種各樣的商品。百貨店商品由于價格偏高，受到理所當然的冷落。再加上如今，土地成為稀缺資源，土地租金變高，百貨公司一般選址也在靠近市中心繁華的地方，巨大的租金壓力讓百貨公司不堪重負。

在電商競爭和實體店成本的雙重壓力下，我國許多百貨公司開始了O2O的試水。O2O（Online To Offline）即將線下的商務機會與互聯網結合，線上線下雙渠道并軌。

在2010年前，百貨零售企業掀起了第一波“觸網”潮。當時，百貨領域以蘇寧電器、銀泰百貨、王府井百貨、天虹商場等為帶頭大哥的傳統零售商已先期殺入電商，但除了蘇寧電器將自身業務全部電商化、互聯網化的徹底“自我革命”，以價格戰、口水戰、營銷戰全身投入電商的激戰中，由此贏得國內電商前十的唯一一個席位外，其他傳統零售商在一窩蜂擁而入的熱潮之后，電商業務都淪落為線上的“無名小輩”。更多傳統百貨零售商在不到兩年的時間內便鎩羽而歸，或只保留了電商的空殼，流量銷售都無比慘淡。

2013年10月，國內甚至掀起傳統零售商集體“觸網”的最，不僅僅局限于百貨行業。先是本土零售商步步高在中部重地湖南長沙喊出“截流阿里巴巴，年底上線O2O電商平臺，做本土全品類全業態全渠道O2O零售商”；后是國內零售一哥大潤發在上海總部召集供應商大會，推出志在五年內挑戰天貓、京東、亞馬遜等電商前輩，要躋身國內電商前三甲的飛牛網；而更早前，以天虹商場、友阿股份、王府井百貨等為代表的零售百貨上市公司的股票早已因為類似微信號平臺的上線而股票大漲，而上漲題材就是O2O；甚至此前高調進軍線上卻迅速折戟的半邊天、生鮮電商的開發者、國內本土超市翹楚永輝超市董事長張軒松也在日前表態稱，O2O模式可能是傳統零售商觸網的正確方向，預示卷土重來的發力態勢。

但百貨零售商陷入電商沖擊、租金壓力上漲、人力成長上漲、消費者習慣改變等帶來的低迷頹勢困境中，從B2C、C2B轉投到如今的O2O概念，電商線上線下融合的模式還是沒能拯救百貨零售商。

探究兩股觸網潮的轉變原因，第一波百貨零售商“觸網”失敗在于缺乏“流量”，既沒有資本推動的流量，又沒有嫁接實體零售的流量。于是零售商們又開始了快速轉型，將過去的B2C“網絡銷售平臺”轉向到“全渠道營銷平臺”，實現O2O的融合，掀起第二波觸網。

在百貨零售商看來，O2O恰恰是可以解決流量的問題。最典型的是對電商迅猛發展有著更貼身感受的銀泰百貨。銀泰成立于杭州，也是阿里巴巴企業的所在地。不久前，銀泰百貨掀起業界關注的是其在30多家門店口懸掛起“天貓，雙11拼了”的宣傳橫幅，并以線上線下的聯動促銷天貓。

這看似是互利雙贏的良性選擇，但期待雙贏還為時過早。對于實體百貨而言，達成合作的動機是免于花費過多資金和精力，直接利用成熟的電商平臺，學習借鑒先進的電商運營經驗，達到資源共享。但從線上引流與線下引流的難度存在較大的不對等，實體百貨店通過精心選址、開辦明星見面等種種活動，一步一步積累人氣，獲得流量，與電商合作以后，電商拿到大數據可以吸引顧客在線上購買，但線上的流量很難轉化為實體百貨的流量。百貨店也還面臨著線上價格對線下價格體系沖擊的一系列問題。

四、百貨業打折

對于目前零售百貨業不景氣的狀況，百貨商場采取各種各樣的營銷措施來應對。打折能有效地提高客流量，是目前被比較多的百貨商場采用的最常見做法。對于大型百貨店來說，打折不應作為競爭手段，而應作為促銷手段。因為一旦作為競爭手段，百貨店容易陷入惡性競爭。而作為促銷手段，一來可以回報消費者，在消費者心中樹立優質形象，培養其對本百貨店的忠誠度；提高“人氣”，提高客流量。二來可以處理換季商品，調整商品結構的不平衡，減少百貨店需要向品牌商退貨的交易成本。

還需要改進的地方有：

1.打折信息往往是登載在報紙上，或者以短信形式發送給百貨店會員，消費者和店家之間存在信息的部隊稱。消費者需要一個集中的系統的信息匯總平臺：把哪些百貨店分別在哪些時間段針對哪些商品品類打多少折的信息放在一個網絡平臺上，供人們查閱比對，主動獲取信息。這一需求日益迫切，現階段許多相關網站已經在著手這方面的內容，比如“上海打折網”等，但這些網站普遍存在較大不足，一是包含的商場信息不全，部分店家信息更新延遲，二是顧客無法訂閱定制個人需要的內容。

2.有些商場打折時期秩序混亂。建議聘用足夠的服務員進行現場服務，增開臨時繳費柜臺避免消費者排長隊，適當延長打折時間使客流量均勻，以免客流猛增太過擁擠。增強相關安保措施。

參考文獻：

[1] 徐鋒.探索上海零售百貨業發展模式[J].上海商業，2002，（3）：19-23.

[2] 丁晟春，高雪蓮.江蘇大型零售百貨商店網站分析[J].江蘇商論，2003，（8）：11-12.

[3] 劉旭明.時空之爭：零售百貨業該去哪兒？[J].銷售與市場：評論版，2014，（9）：52-54.

[4] 曾敏.中國的百貨零售業在發展中存在的問題及策略[J].財富智慧，2008，（Z2）：60-63.

百貨零售范文第5篇

關鍵詞：零售百貨業；服務創新；服務三角形；客戶導向

一、基本理論的闡述

1、服務的定義：從20世紀60年代美國市場營銷協會（AMA）最先給服務下定義為：“用于出售或者是同產品連在一起進行出售的活動、利益或滿足感。”以來，關于服務概念的界定不下幾十種，由于服務活動行為的多種性，每種定義都有它的合理性。筆者在這里采用了國際ISO9000系列標準中關于服務的定義，即服務是為滿足顧客的需要，供方和顧客之間接觸的活動以及供方內部活動所產生的結果。

2、服務創新：卡爾*阿布里奇最早建立了以顧客為中心的“服務三角形”，他強調的是企業服務策略、服務系統和服務人員都要以顧客為中心，形成“服務三角形”。服務創新就是通過個性化的手段和方法，使服務中的三要素：策略、系統、員工共同發展并和諧地服務于顧客這個中心，使服務三角形有效運轉，最終形成差異化的一個永無止境的過程。

3、以客戶為導向：客戶是什么？安妮*琳達在她1988年出版的《企業建設》中這樣寫道：對任何企業而言，客戶永遠是最重要的。客戶并不依賴于我們，而我們卻得依賴客戶；客戶決不是對我們工作的打擾，他們是我們工作的目的；客戶光臨是我們的榮幸，我們不應該讓他們等待太久；客戶是我們商業活動的一部分，而不是別的什么人，應該受到尊重；客戶應得到全心全意的服務，他們是企業的命根子，是我們的衣食父母，失去客戶，我們只有關門的份了。這段流行于很多公司的話給“客戶”作了最好的定義。

美國商界有句名言：零售百貨業唯一的差別在于對待顧客的方式不同。所謂的客戶導向就是一切以目標客戶需要為出發點，集中企業的一切資源力量，千方百計地滿足和留住客戶的一種經營戰略。

傳統的零售百貨業基本是商品導向的，使用明碼標價、現金交易、保證質量、退貨自由和多品種分部門銷售等為經營原則，深受顧客的喜歡。但隨著零售業態的多樣化以及眾多競爭對手的出現，僅僅依靠保持商品的特色已經很困難，唯一手段就是以客戶為導向，走進客戶服務。今天的顧客已經不再滿足于物質上的擁有，他們追求的是更高層次的滿足感。他們非常渴望受到重視，想受人敬重、贊賞和尊敬。這正是服務經濟時代的中心思想。

二、解讀杭州大廈購物中心的客戶導向

杭州大廈購物中心是中國著名百貨公司，成立于1985年，座落于杭州最繁華的地段――武林廣場，營業面積約26000平方米，共經營5萬多種國內外高檔品牌商品。商場從最初的普通百貨店到現在的高檔精品商場，從原來的虧損到現在連續10年的穩定增長，以客戶為導向的服務在其中起了至關重要的作用。自1993年以來，杭州大廈就逐漸意識到作為零售企業，服務在市場競爭中的重要性，牢固樹立“以客戶滿意為中心”的經營理念，好的品牌要有好的服務與之匹配，強調服務也可以創造價值。

1、以消費者滿意度進而信任度為核心，強化客戶管理，提升服務功能的服務策略。好的服務策略要圍繞顧客為中心，把企業的戰略目標、戰略步驟及提高高質量服務的戰略計劃傳達給企業的每一個員工。它能使企業獲得更多的市場競爭優勢，使企業得到顧客的認可，最后能使企業達到最好的客戶滿意度。

杭州大廈購物中心自1995年率先推出貴賓卡以來，已經由原來僅有的幾百張，發展到目前的四萬多張；品種也有原來單一的普通貴賓卡擴展到了五種――普通貴賓卡、貴賓銀卡、貴賓金卡、貴賓寶寶卡及貴賓銀通卡；服務功能不斷增值，從單一的商品折扣到多樣化、全面的情感服務。2003年，杭州大廈與中國銀行聯合推出了第一張消費信貸卡――銀通卡，實行零首付、免存息，不僅具有信貸功能還兼具貴賓卡的優惠，使杭州大廈真正實現了“信用時代”的跨越。從2004年，杭州大廈更加追求精致、全方位貼身服務，用細心、耐心、貼心與盡心來感動消費者，追求服務永無止境！

2、不僅僅視服務為一個手段，而是視為一個系統，從系統思考的角度出發，打造企業服務品牌，服務設施、服務環境的改善都有助于提升商廈的服務水平。杭州大廈獨創四星級商場的理念，在全國獨家率先制定了《四星級商場標準》。星級商場的推出是符合市場經濟條件下經營者定位、消費者選擇走向細分化的趨勢的。《四星級商場標準》包括了商場配置、設備、環境、衛生、商品陳列、優質服務、品牌管理、收款結帳、優質服務等九大方面82條，對商業經營的各個環節，包括商場面積、照明、溫濕度、品牌規模及服務時效等作了較詳細的量化規定。為打造四星級商場，大廈對商場的硬件和軟件質量不斷提升，投資600萬元建造了兩個地下停車庫，解決了顧客來購物停車難的問題；而且還對商場156個柜組按國際通行標準進行了大規模裝修改造。

同時，系統思考也不能忽略外部環境的變化，要根據變化了的外部環境，對服務不斷調整和創新。面對市場多變性的特點和客戶的特殊要求，杭州大廈購物中心先后有針對性地實施了許多延伸性的服務，例如送貨上門、商品知識咨詢、禮品包裝、外幣兌換等。同時完善設施為顧客提供最大的方便和全方位全面的服務，顧客休息間、總服務臺、殘疾人專用衛生間等正是基于對消費者的關愛，細微之處體現關懷。

3、一批崇尚顧客至上、深受顧客信賴的員工。面對顧客對服務質量要求的不斷提高，杭州大廈購物中心推陳出新，對營業員的服務質量要求不斷提高，已不在停留在簡單的“微笑服務”的基礎上，而是不斷提升服務質量，緊跟時代步伐，轉向更深層的“知識型服務”和“個性化服務”時期。大廈每年都要投入大量的培訓資金用于優秀營業員的培訓。它要求營業員對新進的商品熟悉其款式、面料等，經常進行商品知識的培訓和考試，對商品了如指掌，對最新流行的款式和面料也要清楚，用知識來服務顧客，使他們佩服。近年來，服務又上了一個檔次――個性化專人服務，用情感來打動消費者的心。

2004年12月11日，我國商業零售業全面對外放開。國內零售業要想在競爭激烈的市場中立于不敗之地，尤其是面對眾多的國外一流的零售企業的進入，更需要更新觀念，建立以客戶為導向的服務理念，用獨特的服務去贏得市場，去打動客戶的心。服務將是企業永遠的主題，也是解決不完的管理難題。

作者單位：山東理工大學工程技術學院

參考文獻

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