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直銷管理范文第1篇

戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創立,經過短短20多年,目前已成為全球第二大電腦產品供應商,躋身業內主要制造商之列。在競爭激烈的高科技產業,戴爾公司能夠取得持續的高速增長,在很大程度上是由于該公司創新性地運用了直接商業模式(DirectBusinessModel,簡稱直銷模式)。

1994年戴爾進入中國市場,1998年9月,戴爾在中國宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時,曾被認為不符合中國國情,不會取得成功,但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國市場的策略除了利用其品牌效應外,就是通過直銷模式支持全線產品的低價銷售。按單生產、“零庫存”和摒棄中間環節都為戴爾的低價策略提供了條件。目前,戴爾在中國的市場占有率大約為8.4%左右,排在聯想、方正、惠普之后,列第四位。

但是,戴爾在中國的直銷試驗絕非順風順水,遭遇到很多的困難。如中國人習慣于眼見為實和一手交錢一手交貨的傳統消費方式,對電話或網上訂購、先行付款的直銷方式難以很快認同;中國包括運輸與通訊在內的基礎設施落后,金融業的網絡化程度低,制約了物流和電子商務等的發展;戴爾的直銷模式在中國的一二三級城市取得了一定成功,在四五六級市場的配送卻是一個難題,而目前電腦產品的中心正向這類市場轉移;戴爾在中國銷量的近90%來自于大型商業客戶,中小企業客戶以及眾多的的個體消費者一直是戴爾的銷售瓶頸。

世紀之初,國內連篇累牘地介紹這種銷售方式的優勢所在,并為其在中國推廣獻計獻策。但是,自2005年以來,戴爾遭遇一系列困難,對其直銷的批評和詬病也鋪天蓋地而來。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營銷方式。

二、問題的實質

很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴以成功的直銷模式,但問題的實質卻遠沒有這樣簡單。

首先,戴爾的企業文化存在著較為嚴重的缺失。戴爾主要通過低價戰略來占領市場,成本控制對公司至關重要,但戴爾的過度壓縮成本,直接導致客戶滿意度下降,與消費者的關系疏遠,對戴爾服務日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱“與客戶結盟”,但戴爾實際上只注重銷售,售后服務滯后。

在戴爾公司內部,實質上推行“利潤至上”,完全以業績為導向,公司短期行為比較多。業績好就留下,業績不好走人。戴爾不重視對員工的培訓,而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國的戴爾員工,甚至認為戴爾沒有企業文化,只是把人當作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報業績的情況更證實了這樣的論斷。

其次,固守僵化的營銷模式使戴爾失去了創新的動力。依靠“直銷”這種現代營銷手段,戴爾取得了階段性成功,但往昔的輝煌卻成為當前的桎梏,戴爾沉浸于過去的成就,一味復制其在美國大獲成功的商業模式,卻忽略了海外市場的復雜性與本土化。在部分市場遭遇直銷水土不服后,戴爾仍固執地堅守“直銷”,未能及時調整發展策略。

最后,中國市場的特殊性使戴爾面臨的問題更為復雜和困難。面對復雜多變的中國市場,戴爾統一化的直銷模式受到了較大的限制,其運作效率遠不如在美國。如在美國,戴爾依靠的是低成本和低價格,但在中國,戴爾產品的定價雖低于國外知名品牌,卻高于國內品牌。喪失了價格優勢的戴爾,要想打敗聯想等國內品牌,從其手中搶奪中國市場的份額,無疑是極其困難的。

此外,戴爾在中國市場的所謂“灰色渠道”也凸顯了問題的復雜性。一些大的商業用戶,先從戴爾以折扣價格進貨,再分批賣給消費者,獲取其中的價差,所售價格甚至低于零售價,而且又是現貨,“灰色渠道”就此產生。戴爾在執行中采取了默許的態度,因為經銷商能夠彌補戴爾直銷的一些不足。這樣,標榜堅持直銷的戴爾實際上一直在中國容忍分銷的存在。

三、建議與對策

面對當前遭遇的困難,很多分析家指出,戴爾不能再固守傳統的直銷方式,而急需營銷手段的創新,這種論斷沒有錯。但有些人進而提出,戴爾應該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷模式,這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對戴爾目前的狀況提出個人的幾點建議:

首先,戴爾需要轉變思想,改造觀念,締造屬于自己的企業文化。戴爾要真正以客戶的需求為導向,重新打造與客戶及其員工的關系,而不能完全以利益為驅動。企業成功的關鍵在于其企業文化,杰出而成功的企業都有強有力的企業文化,商業化運營成功而文化匱乏的戴爾亟待加強此方面工作。

其次,直銷模式需要“堅持”。直銷是戴爾的核心競爭力,一提到戴爾,人們馬上想到的是直銷,反之亦然。如果像有些人建議的那樣,戴爾此時在中國市場上進行渠道化,戴爾就是放棄自己最核心的競爭力,就是按照競爭對手的游戲規則在競爭,以己之短,攻敵之長。正如一位分析師所說的,戴爾的直銷模式是與生俱來的,對此所能做的只是努力改進它,而不是拋棄它。因此,戴爾不應放棄直銷模式,直銷模式在過去也并非不成功。只不過是在目前的市場狀況下,戴爾除了直銷模式以外還需要其他方面的東西來補充。

直銷管理范文第2篇

從財商的角度看時間有這樣的觀點和論述：每個人不論窮富，大家時間都是一樣的，每天都有24個小時。不同的是對待時間的態度和使用時間的方法。

窮人把時間當消費品，花在逛街、閑聊、看各種電視節目等與未來沒有任何關系的事情上。時間用完就沒了，沒有什么收獲，越用越少。

富人把時間當資產，自己做時間的主人，把時間用在投資自己的學習成長上，結交更多的人脈、提升自身能力等方面。收獲越來越多，時間越來越自由。

一個消費一個投資，短期內沒什么區別，一段時間后，結果就大不同。因為時間用在哪里，結果就在哪里。

要利用好時間，首先要有對待時間的正確態度：做時間的主人。合理的規劃和安排好時間，而不是總被時間趕著走。

學會區分輕重緩急

人每天工作、生活、休閑、交際……事務繁雜。如何處理好各種錯綜復雜的事情呢？

首先，要做好的是緊急而且重要的事情。這類事情是我們每天工作的重點，對業績的提升起著至關重要的作用，是產生生產力的環節。要在一天的工作中優先來安排，比如陌拜、邀約、溝通、講計劃、零售等。此外，對幫助我們完成了大部分業績的團隊成員和顧客要在工作中重點對待。

第二，要做好的是緊急但不很重要的事情，這一點可以學會安排不重要的時間來做或者交給別人來完成。比如在業績截止日前整理業績，可以抽時間來完成。

第三，要做好的是重要但不是很緊急的事情，比如學習、運動、自己的健康管理等，這些事情短期不做不會帶來什么后果，但從長遠角度來看，都是對人生發展非常重要的事情。既然很重要，就要安排足夠的時間來做。

第四，當緊急的和重要的事情都處理完了，就可以做一些既不緊急也不重要的事情。

生活工作中，人們往往習慣于先做喜歡的事情，再做緊急的事情。喜歡的事情比如聊天、看電視等會讓自己感覺舒服，但這些往往是對提升自己未來生活工作無關緊要的事情，緊急的事卻不得不做。所以很多人每天忙忙碌碌卻沒什么成績。搞清楚事情的輕重緩急后，再來進行安排，行動起來才會有的放矢。

做好目標與計劃

“成功等于目標，其它都是這句話的注釋?！笔澜鐫撃艽髱煵┒?崔西這樣說過。目標就是給夢想的實現加上一個明確的數量和日期。追求成功的過程就是把目標變為現實的過程。

實際工作中，很多人都沒有自己明確的目標。有的因為不知道目標的重要性，有的因為怕制定后無法達成，有的是沒有形成習慣和不知道設定目標的方法。

從事直銷事業，最可怕的敵人也是沒有明確的目標。因為在起步的時候就是身處迷途，沒有目標也就沒有努力的方向，資源再多、能力再強也沒有用。

有一段話很好地說明了目標的重要性：目標是一盞明燈，照亮了屬于你的生命；目標是一個路牌，在迷路時為你指明方向；目標是一方羅盤，給你導引人生的航向；目標是一支火把，它能燃燒每個人的潛能，牽引著你飛向夢想的天空。

如何制定目標？關于人生終極目標如何制定的內容很多培訓中都有，這其中關鍵是要寫出想要達到的目標和要實現這個目標的原因，原則是越明確清晰越有力量。

這里列舉一個月度工作目標的制定。首先要分析自己的起點，總結上月工作成績，根據上月成績將下月目標拔高30%到50%。具體包括：新開發名單數量、團隊業績、個人零售業績、新進經銷商人數、跟進服務老顧客次數、跟進服務團隊成員次數、學習目標（要具體到學會講什么內容）、參會次數、邀約會場人數、講計劃次數等內容。要明確地以數字、可以檢視的文字來表達。然后在接下來的行動過程中要帶領團隊每10天評估一次工作進度，檢驗總結工作業績，及時校正行動計劃。

安排一日工作事務

終極目標的實現在于每天工作的安排，每天小目標的達成。對直銷人來說，更多的是“一日之際在于晚”，直銷人每個晚上必須要做的事情有4件：

1、列出當天新結識的朋友名單并跟進，這是所有下一步工作的基礎。

2、檢查當天工作目標的完成情況，總結行動過程是否高效地利用了時間，分析自己當天行動的優點和缺點，鼓勵自己。這個環節最好落在紙上，每天安靜地與自己對話，消化吸收當天的收獲。

3、列出第二天要做的事情：要打的電話、要完成的名單數量、需要做的跟進、服務等等，并根據輕重緩急安排好工作的時間段。

4、學習。一部分是專業知識的學習，另一部分就是聆聽或閱讀積極向上的錄音和書籍。每天的工作中難免會遇到挫折，自己會在不知不覺中受到傷害，如果每天不給自己療傷充電，時間一長就容易產生厭煩情緒，影響行動積極性和工作狀態。

有了前一晚的工作安排，第二天的工作就非常地明確了。按著制定的“地圖”，按圖索驥就行了。

活在當下

每天不必為昨天懊惱，也不必為明天憂慮。不必在今天做明天的工作，也不必一天內趕完一周的工作安排。因為當下是我們可以控制自己想法的唯一時刻，也是實現我們夢想生活的最好機會。

每天的行動量不等于行動力，忙碌不等于有效率，效率才是有意義的標準。每次行動，不是高效就是低效，每一次低效都是失敗。如果一生都在做低效的事情，那么一生都是失敗。做的低效的行動越多，情況就越糟糕。而每件事都處理得高效，我們的事業就會越來越成功。

要學會排除干擾，每時每刻活在當下。每天都要全力以赴，不遺余力地把要做的事情完成，而且是高效完成。即使一件不起眼的小事，也要全心投入。

在會場學習的時候，即使邀約的新朋友不能來，也能投入地聽進老師講的內容。在家里忘記工作的壓力，在工作時不被家庭瑣事煩惱。不要做計劃的時候記掛著該給誰打電話，與朋友溝通的時候惦記上一位顧客的溝通是否有效。

如果幾件事情同時發生，根據輕重緩急，從最重要緊急的事情開始順次處理，不慌不亂。盡量不讓自己在同一時刻處理兩件事，使自己養成專注當下、全神貫注的習慣。

直銷管理范文第3篇

［關鍵詞］直銷；安利；人員管理

1 直銷發展中人員管理的重要性

自2005年9月《禁止傳銷條例》和《直銷管理條例》頒布之后，國內的直銷行業法律制度不斷完善，加之人們的消費水平不斷提高，生產商到顧客之間的渠道不斷縮短，直銷在銷售中的作用變得越來越重要，其發展速度不容忽視。根據我國《直銷管理條例》的規定稱“本條例所稱直銷，是指直銷企業招募直銷員，有直銷員在固定營業場所之外直接向最終消費者推銷產品的經營方式?！睆闹形覀兛梢园l現直銷員在直銷活動中起著至關重要的作用，完善的人員管理措施和員工激勵政策，才能最大限度地使員工滿意，從而帶來顧客滿意，而為企業帶來長期效益。因此，對直銷企業中人員管理和激勵的研究是十分具有指導意義的。

安利作為中國直銷業的領頭軍，其薪酬獎勵制度和人員培訓可謂無懈可擊。安利公司1959年創立，經過半個多世紀的持續經營，締造了直銷界的奇跡。2010年安利(中國)在大陸的銷售額已經突破200億元，安利憑借其優質的產品，完善的激勵制度，優良的企業文化一直是一個世界矚目的直銷帝國。

2 安利人員管理文化

(1)安利員工談安利。在我和安利的一位工作長達10多年的直銷商的交談中，我發現他對在安利工作的熱情遠遠超出了我的想象，他在銷售產品之余，是在享受安利文化給他帶來的快樂。作為一名出色的外科醫生，他卻堅持做安利的直銷商，他這樣解釋道：“安利能夠給我帶來快樂，這是一種自我價值的實現。安利帶給我的不僅僅是一種公開公平的環境，更是一種與朋友共同分享產品的激情和快樂。安利文化讓我懂得只有幫助別人成功，自己才能成功?！敝袌鰻I銷專家、企業管理專家高建華曾經說過“一個企業經營得好，可以很賺錢；一個企業管理得好，可以很健康；一個企業的文化好，可以令員工快樂?！弊鳛橐粋€直銷企業，安利真正做到使他的員工感到快樂。是一種什么樣的管理機制能夠讓員工如此充滿激情的對待這份工作。這位被比爾蓋茨先生稱為簡直無懈可擊的獎勵制度具有濃烈的文化魅力。

(2)安利的直銷商招聘制度。安利一直秉承能夠為來自各行各業的大眾提供一個多勞多得的工作機會的信念，對直銷商的進入門檻要求不高，安利團隊的壯大，主要依靠的是優秀直銷員的推薦。直銷商尋找理想的推薦對象，然后對其進行了解、激勵，通過直銷說明會讓其了解安利加上不斷對其進行跟進，最終使其加入安利直銷行業，對于新進入的成員也會多多督促，保持聯絡并向其傳授技巧。正是通過安利的這種“四位一體”的直銷商管理結構，即安利、培訓機構、推薦人和直銷商共同組成的機構。安利已經擁有300多萬的直銷員而且數目還在不斷增加，高覆蓋率的直銷員有效地保障大范圍的市場覆蓋率。

(3)安利的直銷商培訓制度。針對不同層次的直銷員，安利會安排相對應的培訓課程。首先對于新進成員的培訓主要是著重于對安利文化的是深入了解，激發其工作的熱情與信心，其次是關于產品知識方面的培訓，要求直銷員切身體會產品的用途性能，最后是關于自我肯定方面，培訓直銷員的溝通能力，推銷技巧，使其在與客戶溝通的過程中能夠充分展現出產品的優良特性。對于有一定經驗的直銷員，主要是著重于團隊建設方面的培訓。

安利培訓的最大特色是對員工自身素質的提升和對人生價值規劃上的培訓。培訓課教授的不僅僅是產品的知識、銷售目標計劃，更多的是教會直銷員如何更好的生活，例如如何教育子女、如何化妝、如何訓練口才等更多與實際生活緊密聯系的技巧。這些培訓不僅僅使直銷員的自身素質有了較大的提升，也使他們對未來的生活充滿了理性的規劃與認識。從而使他們更加堅定地認識到安利的文化，也就能夠越發地對這份事業充滿熱情。安利帶給他們的不僅僅是一種物質上需求，更是一種人生價值的追求。

(4)安利的薪酬激勵制度。安利擁有一套近乎完美的薪酬激勵制度。直銷商的收入來自其自身的銷售業績提成和其下級的銷售團隊傭金。

例如，安利某直銷員10月的銷售額為6000，其推薦的A、B、C、D這4位直銷員的銷售額也是6000，則整個團隊的傭金為6000×5×18%=5400元，而A、B、C、D這4位直銷員可得到傭金6000×12%=720元，該直銷員則可得到5400-720×4=2520元。

當該直銷員的某個銷售團隊可以達到21%的傭金時，這是公司會發給直銷員當月業績總額的4%作為獎金，這筆獎金是安利公司額外給直銷員的，而不從該小組人員身上扣除。值得說明的是這項獎金是世襲制的，只要該小組銷售達到21%，該直銷員的后代也可得到相對應的獎金。

除此之外，安利還有2%的紅寶石獎，1%的明珠獎，0.25%的營銷經理，0.25%的高級經理，0.25%的高級總監和一次性獎金。從這套獎金制度可以看出來只有整個團隊的業績提升，才能夠使自己的收入提高。而且層級之間的關系嚴密，不允許隨便變更，相互之間也沒有晉升沖突。這個模式決定著安利的組織結構是無限復制的組織結構，在利益的驅動下，每個安利的直銷員都會積極地推薦新人加入，并且他們會全心投入地傳授知識給這些新人。

另外，為防止惡性囤貨和保持上級人員的銷售業績，體現公平原則，安利也制定了相對應的管理措施，其中包括七成原則(每月銷售量為進貨量的70%)和十個顧客原則(直銷員只有每月向十個以上不同顧客銷售產品才能獲得領導獎金)。

(5)安利的企業文化。能夠影響企業員工最深的，歸根結底還是這個企業的文化內涵。一個有文化的企業，它的員工才能夠充滿熱情的享受為其工作的快樂。安利創立時的宗旨有兩條，一是提供優質的產品，二是為各行各業的大眾提供公平創業的機會。安利文化體現的是人與人之間的平等關系，帶來的是和朋友分享優質產品時的喜悅之情。公平的分配制度，解決了最根本的人類矛盾問題。幫你實現人生的目標。

3 給直銷企業的啟示

環境對企業的成長很重要，優質的文化能夠熏陶出優異的員工。出色的員工能夠創造無窮的企業價值。單純地套用制度，對于企業來說是行不通的。只有與文化相符合的制度，才能夠適應企業的發展。

對于企業來講，文化和員工管理是密切相關的。培養出優良的文化氛圍，加上嚴格的管理制度和獎勵措施，才能夠保障員工對企業的忠誠度。因此，企業應當注重企業文化的塑造，只有以文化為基礎，制度的完善性才能夠體現出來。加強企業文化建設，建立完善管理制度，培養出色的直銷員，是直銷企業永恒的課題。

直銷管理范文第4篇

二、網絡直銷引發的渠道沖突(一)沖突的種類網絡直銷引發的渠道沖突主要包括兩種，即與傳統中間商以及傳統零售商之間的沖突：

1、網絡直銷商與傳統中間商的沖突企業通過網絡直接進行產品銷售，必然會和傳統中間商爭奪客戶，分割他們的銷售市場，威脅他們的經濟利益而造成不可避免的沖突。

同時由于生產商能夠直接和消費者進行交易，省去了傳統中間商與企業之間以及中間商之間在溝通、運輸等方面造成的各種浪費，使交易更具經濟性、實效性，這些使得傳統中間商顯得沒有存在的必要，從根本上威脅了中間商的生存。

2、網絡直銷商與傳統直銷商的沖突網絡直銷通過虛擬網絡進行面向消費者的直接銷售，在營銷費用方面形成了顯著的優勢。第一，省去了傳統直銷所必須的銷售前物流費用，及從生產廠商將產品運輸到銷售終端的費用，包括運輸費用及期間產生的產品耗損等間接費用;第二，省去了終端建設費用，及實體銷售網點建設、維護等方面的費用;第三，節省了大量的人力資本投入，相對于網絡直銷只需少數人員進行網站維護及信息處理工作的情況，傳統直銷則需要巨大的人力資本投入，不僅包括銷售人員及店面管理人員的薪酬費用，還涉及到人力資本的招聘、培訓、管理等方面的大量費用;第四，由于網絡直銷便于與消費者及時進行互動溝通，使其產品的生產具有針對性，從而降低庫存成本。而這些費用優勢直接造就了網絡直銷產品較高的價格優勢，據統計，同樣的產品，網絡上的價格比實體門店里要便宜 30%左右。這對傳統直銷商的存在構成了巨大的威脅。

同時，由于網絡巨大的覆蓋面使網絡直銷的目標市場得以滲透到世界的各個角落，直接造成了對傳統直銷市場的分割，產生了目標市場沖突、使傳統直銷商面臨著是否有存在必要性的挑戰。

(二)沖突產生的原因網絡直銷渠道與傳統渠道之間沖突產生的原因是多方面的，但主要原因是生產制造商與傳統中間商及實體零售商之間因戰略目標的不同及各自追求利益最大化而采取相互干擾的決策、行為引起的。

分析產生沖突的具體原因可以歸結為以下幾點：

1、戰略意圖原因傳統營銷渠道商在戰略取向上更多是圍繞銷售收入最大化、市場覆蓋率最大化以及傳播品牌形象等顯性的原因展開。

而網絡直銷商尤其是生產制造型的網絡直銷商觸網的戰網絡直銷引發的渠道沖突與管理策略研究市場周刊·理論研究略意圖除了這些較為顯性的原因外，還包含一些較為隱性的原因。

在計劃經濟時期，企業營銷渠道基本上是以制造商為中心的傳統渠道模式。

這種模式下，制造企業成為渠道的領導者。

而在90年代后期，隨著買方市場的形成，渠道權力中心呈現向渠道下游轉移的趨勢。

因為分銷商更接近市場，擁有更多的渠道資源，上游企業對他們的依賴性逐漸增強，同時上游企業感覺到的威脅也越來越大。而網絡直銷正是消除這一威脅的一把利器，通過對傳統渠道與網絡直銷渠道在投入結構及發展側重點上的調整，逐步改變各種營銷渠道對企業發展的權重比例，使企業對各種渠道的依賴趨于平衡，進而可以實現企業的健康永續發展。

正是這一隱性原因，使企業在網絡直銷戰略布局上，以及相關活動的開展上采取一些影響傳統渠道商利益而利于企業長遠發展的措施，從而導致了沖突的發生。

直銷管理范文第5篇

關鍵詞：營銷管理；渠道；發展趨勢

Abstract: Marketing management is a process; the marketing management process is to analyze the market opportunity, research and selection of target market, marketing strategy, marketing tactics and plan implementation and control of marketing. The author carries on the elaboration to the decision-making and management of marketing channels, and puts forward the development trend of marketing management in the future.

Key words: marketing channels; management; development trend

中圖分類號：F279.23

一、營銷渠道的決策與管理

許多小型公司的發展常因不能建立起有效的渠道機構而受到阻礙。而一個企業一旦擁有四通八達的營銷網絡,就等于有了決勝市場的控制權。

1、市場因素對營銷渠道的影響

市場因素對分銷渠道的設計有重要影響。企業在選擇銷售渠道時,必須最大限度地滿足消費者的需求。潛在顧客在何處?顧客的數目、地理分布、收入、購買習慣以及對不同銷售方法的反應如何?他們的信息要求如何?他們對服務的偏好怎樣?他們對價格有多敏感?

（1）市場容量。如果產品的市場容量較大,企業應利用中間商來擴大自己的市場銷售,以逐步提高市場占有率;反之,如果產品的市場容量較小,企業可采取直接渠道銷售。

市場范圍。產品銷售的市場地區范圍較大,企業則應選擇間接渠道經銷。有些產品的銷售市場比較集中,只在某一個或幾個地區,則可以考慮采用短渠道或直接銷售的方式,或者生產企業直接賣給零售商,如生產資料市場比較集中,適宜于集中銷售。

（2）潛在顧客數量的多少。如果潛在顧客數量較少,企業可以選擇直接銷售渠道;反之,潛在顧客數量較多,企業則可考慮使用間接渠道銷售。另外,生產商在推出新產品時,易采用短渠道策略,在潛在需求逐步變為現實需求時,市場容量變大其渠道也應向多層次發展。

（3）競爭性。市場中的競爭的一個重要表現形式是爭奪營銷渠道。當競爭較為激烈時,企業在市場中建立分銷渠道則需選擇最有效、成本最低的渠道,這時應是越短越好,因為這樣容易見成效。我們要考慮到顧客需求的穩定程度。需求較穩定的產品,企業可選擇直接銷售渠道;反之則選擇間接銷售渠道。

2、產品因素對營銷渠道的影響

（1）產品的體積與重量。體積龐大和笨重的產品應盡可能縮短分銷途徑,以節省運輸和保管方面的人力和物力,往往采用直銷或商經營方式。例如,電冰箱、洗衣機等商品一般由制造廠直接向零售商銷售。有時也可在零售商中選擇一家代為分配。如機械設備,一般只經過一個環節,甚至取消中間環節,由生產者直接供應用戶。

（2）產品的價格。單價高的產品,可采用直銷方式,盡量減少多層次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中間費用,以增加價格上可能取得的優勢。如果產品單價低,企業要保持一定盈利,必然要增加銷量,這必須依靠批發商,增加產品的輻射面,所以要采取較長的、較寬的渠道,才能達到企業提高經濟效益的目的。

（3）產品的技術服務要求。如果產品的技術性較高,需要較強的技術服務,企業則應選擇直接渠道銷售,由可控的銷售人員來完成銷售更加有效。例如,計算機就是一種昂貴的、復雜的并需要根據顧客的需要來作解釋和應用分析的產品。公司培養的銷售人員或銷售工程師可以很好地承擔起為計算機購買者提供信息服務的任務。

3、走出營銷渠道誤區

需注意,營銷渠道能為消費者創造效用,但顧客的偏好必須謹慎確定,因為對營銷規劃能否成功來說,產品附加效用創造得過多或過少有同樣的危險。分析市場營銷渠道時,另一種常見的錯誤是僅從組織(Institution)本身出發。許多人一談到市場營銷渠道馬上就會想起批發商、商、零售商、經銷商和各種各樣的中間人。這樣思考的危險是,這些中間商并不總是存在。研究市場營銷渠道必須從市場這一端開始,分析為滿足市場需求而必須履行的各種職能。

二、營銷管理未來的發展趨勢

1、知識化趨勢

在新的經濟條件下,知識將成為最關鍵的生產要素,盡管這并非是排斥資本的重要性,但資本作為重要資源的地位將趨于下降。營銷管理的知識化趨勢主要表現為企業要想持續、穩定、健康、協調地發展,就必須設法變成能使各階層人員全身心地投入并有能力不斷學習的組織———學習型組織。在企業中形成一種不斷創新、不斷進步、尊重知識、運用知識的良好風氣,從而在知識經濟時代,做到創造未來,把握未來。

2、數字化趨勢

新經濟形勢下,數字信息將取代模擬信號,信息處于數字形式之中,許多不同形式的信息被合成、創造,并以光速壓縮傳送,這為營銷形式的變革創造了空前的物質前提。而順應營銷形式的數字化走向,營銷管理也必然廣泛地采用數字化技術,才會更為科學有效。

3、個性化趨勢

市場不斷地細分化和個性化是未來市場發展總的趨勢。菲利普·科特勒在其《想象未來的市場》中指出:未來“市場經營者將把注意力由集中于大的群體轉移到尋找特殊的合適的目標。因為這些目標所在之處,必有著財富的存在。”個性化的營銷最終是以產品滿足單個消費者需求為歸宿的,它已經不是消費量的滿足而是質的差異的獲得。因此,個性化的營銷強化了客戶為中心的市場營銷管理,營銷管理的目標將從降低成本、提高效率轉向開拓業務、提高顧客忠誠度。

4、網絡化趨勢

網絡是新經濟發展的重要基石。一方面網絡經濟將迫使許多企業進行必要的改建和調整,另一方面,從產品的研發、設計規劃、生產、流通和售后服務等諸多環節,都將更多地采用數字網絡。電子商務將徹底改變傳統的、實體化的營銷體制,在營銷管理上,形成一種數字化網絡與傳統營銷體系相結合的新的營銷系統,使營銷管理無論是在企業內部還是延伸到各類客戶,都將變得更為便捷、有效,且更為省時、省錢、省力。

5、非價格競爭趨勢

在傳統條件下,由于產品、服務各方面不存在大的差異,往往容易使企業陷入價格競爭。而新的經濟條件下,產品和服務日趨專業化、個性化、差異性,因此企業競爭,將采用為顧客提供更具特色、更能適合消費者個性化需求的產品和服務的競爭形式展開。如何以產品的品種、質量、性能、專利、品牌、款式、特色、包裝、保證、服務、形象、多種促銷活動、潛在的利益等來吸引消費者,戰勝競爭對手的非價格競爭將成為營銷管理的新課題。

6、合作化趨勢

隨著知識經濟時代的來臨,知識和信息已成為企業最重要的生產要素。但知識和信息的共享性、非排它性決定了企業之間在知識和信息的占有和使用上不僅存在競爭,還必然導致合作。共享知識、共用信息將創造出更多的知識,增強企業競爭力,而網絡技術的應用又為共享知識提供了可能。在營銷管理中,企業可根據自身戰略目標和內部資源狀況,在更為廣泛的空間去尋找能為自己提供持續發展所需資源的企業,并在充分利用信息網絡技術的前提下,打破企業邊界,構建虛擬組織,與各種企業開展靈活、多樣、高效、機動的合作,真正實現資源共享、優勢互補,相互學習、相互促進,激發創新、提高企業的競爭優勢。