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成本控制系統范文第1篇

［關鍵詞］作業成本管理(ABCM)；成本控制；成本動因

［中圖分類號］F275.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）9-0029-02

1 ABCM的概念及其實施步驟簡介

作業成本管理(Activity-Based Cost Management,ABCM)是一種以作業管理為焦點、以提高客戶價值、增加企業利潤為目的,基于作業成本法的現代成本管理模式。它通過對作業及作業成本的確認、計量,最終計算產品成本,同時將成本計算深入到作業層次,對企業所有作業活動追蹤并動態反映,進行成本鏈分析,包括動因分析、作業分析等,為企業決策提供準確信息；指導企業有效地執行必要的作業,消除和精減不能創造價值的作業,從而達到降低成本,提高效率的目的。

Turney、Peter B.B.提出了旨在改善作業效果的ABCM的三個實施步驟,即分析作業、發掘成本動因、建立業績計量體系(見圖1)。它是按照“成本動因作業計量業績”的基本思路展開的。但從實用性的角度出發來看,便會發現其存在的一些問題：首先,Turney三步驟只給出了一個基本的理論框架,從而顯得比較粗糙和不夠完善；其次,Turney三步驟的目的是改善作業效果,但它卻只確立了分析作業、發掘成本動因和建立業績計量體系三個步驟,而恰恰未將改進作業這一實質性的階段包括在內。因此,我們嘗試著重新構建一個更為細致和完善,同時也更實用的ABCM實施流程。如圖2所示。

2 基于ABCM的成本控制系統的設計

2.1 設計目標

在對ABCM理論進行深入研究的基礎上,我們嘗試設計一個基于ABCM的成本控制系統。該系統的設計目標定位于以下四點：一是利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的聯動關系,以成本支持質量、價格、擴大市場份額等對成本的需要,促使企業最大限度地獲得利潤；二是在資源限制條件下,通過成本控制提高資源的利用效率；三是配合企業取得競爭優勢；四是降低成本,即以成本節省和成本避免二種基本思想為依據,綜合工程方法、組織措施和會計計量的多樣化手段實施成本控制。

2.2 設計要求

成本控制系統的設計要求對成本控制系統的運行起著指導作用。成本控制系統的設計要求主要有以下四點：①遵循成本控制的基本原則。包括經濟原則、因地制宜原則、全員參與原則、領導推動原則。②遵循系統建立和運行的實務性原則。包括易操作原則、可行性原則、實用性原則、可靠性原則。③確保全面、重點和例外管理相統一。④貫徹落實權、責、利。

2.3 系統設計

系統輸入：①新成本控制系統設計目標與基本要求；②公司的發展目標與戰略規劃；③公司人、財、物的情況；④與實施作業改進措施有關的信息。

系統輸出：①作業匯總表、作業分類匯總表；②改進作業的管理思想,以及作業改進建議書；③作業成本計算報告；④業績評價報告；⑤員工培訓情況表。

系統內部信息流：①各部門職責的規定；②成本控制的制度體系；③作業匯總表；④作業匯總表、作業分類匯總表,以及成本動因分析報告；⑤作業成本計算報告,業績評價報告；⑥員工培訓情況表；⑦與作業成本及業績評價有關的各種信息；⑧有關各方的反饋意見。

一個廣義的成本控制系統包括兩個基礎子系統(組織子系統、制度子系統)、三個執行子系統(分析子系統、改進子系統和計量與評價子系統)和兩個支持子系統(信息子系統和培訓子系統),如圖3所示。

圖3 基于ABCM的廣義成本控制系統結構

其中,執行子系統又稱為狹義的成本控制系統,是真正實施成本控制的部分,同時它也是整個成本控制系統的核心部分,它是參照本文第一部分中重構的ABCM實施流程設計的。基礎子系統是整個成本控制系統的基礎和前提,它為系統的合理設計、有效且一貫執行提供保障；支持子系統起到輔助的作用,其任務是配合執行子系統的順利實施。各子系統之間、系統與外界之間都要發生信息流、資金流、物流和人流的流動(為使圖示清晰,圖中連線主要表示信息流的走向)。各子系統的功能如下：

(1)組織子系統的功能是確定企業各部門在成本控制中的職責權限。盡管ABCM下基于組織結構來看問題的職能視角已顯得不太重要,但明確各部門在組織中的職能,對成本控制系統的合理設計和有效運行仍是十分必要的。

(2)制度是成本控制工作得以順利開展的重要保證。制度子系統的功能包括兩個方面：一是制定和修改公司成本控制制度；二是建立和完善公司成本控制制度體系。

(3)分析子系統實際上涵蓋了前述重構后ABCM實施流程的第一、第二兩個過程,其功能包括：①識別公司業務過程中的作業；②將識別出來的作業加以區分；③分析成本動因；④設立作業中心。前三項功能并非孤立的,它們相互之間具有連貫性。

(4)改進子系統的功能是,根據改進作業的管理思想,對無效作業提出去除措施建議,對低效作業提出改進措施建議。無論是去除還是改進都要求針對各自的導致無效或抵消的成本動因采取不同的解決辦法。值得注意的是,該系統只是針對解決問題所應采取的措施提出了建議,實施實質性的改進措施必然要借助其他職能管理手段和工程技術手段,而這已超出了成本管理的范疇,因此我們將該系統稱為“改進子系統”也許并不十分貼切。

(5)設計計量與評價子系統的目的是通過準確的計算公司的作業成本,并對作業成效進行考核,不斷提高公司成本控制工作水平,其功能為：①建立并實施公司的作業成本計算制度；②對各作業中心的成本業績實施評價。

(6)信息子系統在整個系統中起到溝通渠道的作用,其功能是將與作業成本及業績評價有關的各種信息及時、準確地傳達給有關各方,同時反饋有關各方的意見。

(7)培訓子系統的功能包括：①幫助員工了解和掌握新系統的構成、功能等知識,并獲得或提高實施新系統所應具備的技能；②解答員工在實施新系統中提出的各種問題,幫助員工獲得勝任新系統的運作所要求的技能。

3 系統簡評

該系統從組織上、制度上、溝通渠道上和人員素質上建立健全了成本控制的基礎工作和支持工作,從而摒棄了就成本論成本的狹隘的成本控制理念。此外,該系統從“過程”的視點出發,針對作業過程的成本實施控制,控制的內容不僅包括產品制造成本,還包括產品的開發設計、使用、維護保養、廢棄成本,甚至于與產品生產無直接聯系的各種期間費用,從而極大地擴充了成本控制的內容,并具備了從成本產生的各個環節挖掘降低成本潛力的能力。

參考文獻：

［1］陳勝群.現代成本管理論［M］.北京：中國人民大學出版社,1998.

［2］財政部注冊會計師考試委員會辦公室.財務成本管理［M］.大連：東北財經大學出版社,2001.

［3］焦躍華,袁天榮.論現代成本控制目標［J］.財務與會計,2000(11).

［4］遲曉英,顧娟.價值鏈價值流分析方法對成本控制的啟示［J/OL］.(2001-10-08)省略jscjcwgldata20011008143348.htm.

成本控制系統范文第2篇

一、標準成本控制系統的概念及特點

標準成本控制系統是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標和計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、現場控制、反饋控制及核算功能等有機地結合起來而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括標準成本的制定、標準成本的控制，成本差異的分析以及標準成本的改進等有關內容。而標準成本則是指在已經達到的生產技術水平和有效的生產經營條件下，經過精確的調查、分析和技術測定而制定的成本。它是一種目標成本，不是實際發生的成本，主要是用來進行控制和評價實際成本。標準成本控制系統的主要特點有：

其一，事前控制。即預先制定各作業環節應該發生的各項成本，亦即標準成本，作為各部門、各作業環節奮斗的目標和用作衡量實際成本節約或超支的尺度，從而起著成本的事前控制作用。

其二，事中強化。在作業實施過程中將成本的實際消耗與標準消耗進行比較，及時地揭示和分析脫離標準成本的差異，迅速采取措施加以改進，以加強成本實施過程中的控制作用，即進行事中強化。

其三，事后分析。每期終了將標準成本指標完成情況同實際發生的成本相比較，查找差異、分析原因、歸屬責任、評估業績，從而制定有效措施，以避免不合理支出和損失的再次發生，為下期的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力方向，體現了成本改進的事后分析作用，并不斷地循環往復和強化成本控制，達到改進和提高企業經營管理的目的。

二、中小企業成本核算與控制現狀及問題

中小型企業一般指資產規模較小、產品的生產工藝流程和結構以及所耗用的原材料大多相同，企業的管理人員（包括財務人員）等較少，組織結構相對精簡的企業。其管理結構通常是垂直管理體系，成本核算一般是采用實際成本法。企業的內部管理水平、財務決策能力、成本核算制度和內部控制制度等一般都不健全、不完整，會計基礎工作相對薄弱、會計信息核算不及時，成本控制與管理工作較為滯后，通常表現為：沒有專職的成本核算人員；輔助部門沒有獨立進行成本核算；部門之間費用劃分不明確且物流傳遞手續不完善；生產管理人員與行政人員不區分等。隨著當今全球經濟化和世界經濟一體化的發展趨勢，中小企業的這些特點已不能完全適應經濟和社會發展的需求，需要建立標準成本控制系統來加強中小企業的成本控制與管理工作。

三、中小企業推行標準成本控制系統的現實意義

企業成本核算工作就是為管理提供決策有用的信息，推行標準成本控制系統對于正確組織產品成本的核算與控制，確定產品的盈虧與價格，降低生產過程中的實際消耗，開展對比分析與研究，制定有效措施與策略，改善經營管理和加速資金周轉等方面具有很重要的現實意義。

其一，便于成本核算。通過推行標準成本控制系統，可以劃定成本中心、制定標準成本、確定控制項目，按一定的程序可及時核算出實際成本與標準成本的差異并加以控制和改進，既簡化了成本核算手續，又利于加強對成本管理的考核與分析，提高了會計工作的質量與效率。

其二，便于劃分成本責任。通過劃定成本中心，實施標準成本控制，對于各作業流程和業務環節能夠明確任務，歸屬責任，克服了以往成本核算和控制中的 “責任不清”的現象，而且標準成本的每個成本項目都可以采用單獨的價格標準和數量標準進行計量，因而可以確定每個成本項目實際脫離標準差異的責任歸屬問題，有助于加強企業各作業流程和業務環節的成本管理工作。

其三，便于成本考核與控制。將成本控制的責任下放到各作業流程和業務環節中去，并層層分解落實和加強考核，能夠使各部門及每一位員工的工作業績與企業的整體成本控制工作相掛鉤，既便于成本控制，又能調動全員參與的積極性。同時，標準成本控制系統的推行，能夠在生產經營的實踐環節中不斷地總結教訓和積累經驗，改進和探索先進的措施與辦法來進行控制成本，達到不斷提高企業經營管理的目的。

其四，便于提高決策的準確性與有效性。推行標準成本控制系統，實施標準成本管理，為企業正確進行決策提供了科學依據。單位邊際貢獻=單位銷售收入－單位變動成本，可以確定企業的單位邊際貢獻，利于企業測算出盈虧平衡點，使管理者能夠及時、正確地作出分析與決策，從而提高決策工作的準確性和有效性。

四、中小企業推行標準成本控制系統的建議

其一，建立健全內部控制制度。通過建立健全良好的內部控制制度，可以加強會計和其它業務處理程序等多個環節的審核與控制，能夠及時減少錯誤，在一定程度上保證了會計及其它信息資料的真實與可靠，為推行標準成本控制系統奠定了基礎。

其二，制定規范標準成本指標體系。制定標準成本指標體系，應充分考慮在有效作業狀態下所需要的材料和人工數量以及正常生產情況下分攤各項費用時所應涉及的各有關因素，來進行綜合分析核定。其制定過程中應有計劃、采購、物料、生產、銷售、勞資、工藝、車間及會計等相關部門人員的共同參與和商定。要求制定的標準成本指標體系既不能過高，也不能太低，而應該是切實可行、科學合理、各部門、各人員通過努力都能夠達到和實現的。

其三，加強標準成本指標體系的實施，具體包括：

（1）做好事前分解。一是建立成本控制中心。成本控制中心是標準成本控制系統的責任單位，按其功能可具體劃分為生產性成本控制中心、服務性成本控制中心、輔成本控制中心和管理性成本控制中心，并由各成本控制中心對其業務領域和范圍內所發生的各項成本進行控制和負責。二是分解成本指標體系。即在各成本控制中心的基礎上，將各項成本指標進行層層分解落實，建立作業區、班組、崗位和專人負責制，以明確責任，并與業績獎金等相掛鉤，確保標準成本指標體系的實施能夠落到實處。

（2）加強事中控制。一是及時督查完成標準成本。由各成本控制中心及各作業區、班組、崗位和人員及時進行現場自查、督查和促進落實，不斷地加強生產過程中的控制，確保各項標準成本指標和計劃任務的完成。二是限額領料控制實際成本。主要是針對物料消耗的控制，倉庫保管員要以標準成本和事先核定的計劃指標為基礎，作好物資的領用和限額記錄工作，及時對各作業區、班組、崗位和人員的領料消耗情況進行控制，以降低生產過程中的實際消耗成本。

（3）完善事后分析。建立成本控制分析例會制度，由各成本控制中心及各作業區、班組、崗位和人員共同參與分析成本差異，及時研究解決成本管理中出現的各種問題并加以糾正和改進，定期地對標準成本控制系統進行評審和維護，以保持其運行的先進性和穩定性。

其四，電子信息技術的應用。以現代信息技術為基礎的成本管理已成為成本管理現代化的標志和趨勢，結合本企業的實際可以將現代信息技術應用于成本管理工作中，能夠大大提高標準成本控制系統的效率。

參考文獻：

成本控制系統范文第3篇

關鍵詞：戰略成本控制；成本控制流程；重塑

在國際金融危機的全球影響下，企業外部“開源”面臨著極大的風險和挑戰，內部“節流”降本增效便成為其渡過難關的首選。然而，縮減日常支出、裁員減薪等成本控制措施收獲的效果通常一般，且易損害企業的社會信譽和員工凝聚力。企業必須注重成本策略和結構上的改進，才能找到一條長效的“節流”之道，安全渡過危機。與企業發展戰略相吻合的戰略成本控制，成為現代企業成本控制的必然選擇。

一、成本控制重心轉移

（一）成本控制理念的更新

傳統成本控制以“降低成本、減少支出”為宗旨，符合中國一貫提倡和秉持的“節省”觀念。但是，在實施控制的流程中普遍存在兩個問題：一是控制范圍局限于生產經營過程；二是壓縮預算費用不分階段不論主次不管緣由一刀切。簡單化的控制模式直接導致企業的成本費用管理缺乏彈性，具體操作時“一緊就死、一松即散”，遠未達到“控制”應有的成效。將戰略成本管理引入到成本控制的實施過程中，就要求企業更新控制理念，樹立為節省而花錢的新思想，將控制重心轉移到與企業發展戰略相結合的高度，即向其兩翼——產品研發與設計階段和社會成本階段傾斜。盡管企業為此會相應地增加一部分開支，但從“投入”與“產出”的對比來看，卻可以為企業帶來成倍增長的經濟效益和社會效益。

（二）成本控制手段的擴展

戰略成本控制的實施，需克服傳統成本控制中的兩個不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準確度值得商榷。因此，企業必須按照自身生產特點和管理要求，進行動態實時控制，建立起相應的成本動態反饋控制模型。開發以計算機信息系統為基礎的交互式成本控制系統和成本管理決策支持系統，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時，通過人機交互方式，能判斷企業的調控措施是否存在弊端，是否達到控制目標。ERP系統的推廣實施為戰略成本管理信息化構建了技術平臺。ERP系統充分運用價值鏈分析，對企業的業務流程進行綜合評價及重組優化，摒棄了那些不創造價值的流程，從源頭上消除了無效成本的發生。根據企業的不同戰略目標，在ERP系統中輸入不同的參數，可以使ERP系統的運行符合企業戰略的要求。如企業可在“成本管理”模塊中選擇不同的成本歸集、核算、分配和分攤方法等。

（三）成本控制重心前移

傳統成本控制范圍局限于生產領域中產品的生產和成本形成過程，其控制方法是首先建立起一套固定的標準成本指標體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費用的節省，最后以成本費用的升降作為評價管理成效的唯一標準。這種“單一”的觀念，越來越不能適應現代成本管理的需要。企業為保持長期競爭優勢，必然要求一種全面性與前瞻性相結合的成本管理模式和策略。戰略成本管理實施，需要適時改進標準（或限額），重構成本控制模式，在傳統的制造成本控制基礎上，將重心轉移到產品研發和設計階段，進而再將控制對象延伸到產品生命周期的全過程，形成一條脈絡清晰的價值鏈，以適應產品更新換代快，新技術投入比重不斷加大的現實狀況。

（四）成本控制重心后移

現代企業是由股東、員工、供應商、客戶、政府和社會等構成的一個利益共同體。作為利益共同體，企業承擔著多元化責任，既要為股東創造財富，為員工構建培訓和發展的平臺，為消費者提供優質的產品和服務，又肩負著公益、環保、和諧等諸多社會責任。因此，企業應當全面衡量產品壽命周期內的成本與效益，以社會成本最小化作為成本決策的依據，實施真正的全壽命周期成本控制。

二、成本控制新模式

（一）成本抑減

1.含義。“成本抑減”一詞，源自西方，英譯為CostReduction。其意是指有組織、有計劃地運用各種技術方法和管理措施對企業成本形成環境進行改造，以消除和減少無效成本的管理方式。成本抑減，屬于戰略成本控制的初級形態，具體表現為“成本維持控制”和“成本改善控制”兩種執行模式。

2.對比。從兩種控制的對比中不難發現，成本抑減，較之傳統成本控制更積極主動，更富開拓性、創新性和前瞻性。實施成本管理時，可持續不斷地發現問題，并及時糾正，以改進成本費用支出標準，提高工作效率，達到加強成本管理，提高經濟效益的目的。

但需要注意的是，成本抑減的實現，必須借助于良好的成本控制基礎和運行機制，通過成本抑減所建立起來的新的成本控制標準，也必須依靠健全的成本控制體系來維持。

3.成功案例。在世界化工行業，王永慶被譽為“經營之神”。由他任董事長的臺塑集團，無論臺灣經濟高速增長還是低迷蕭條，總能保持一定速度的成長率。臺塑“神話”，得益于王永慶構建并付諸實踐的“合理化”成本“抑減”管理模式。

這套模式的基本理念是：在產業特性一定的前提下，從構成產品成本的最原始因素出發，沿著生產與管理流程逐項作異常點的深入分析和持續改善，以促使效益的提高和成本的降低能達到最合理的境界。如此循環往復，永無止境。

王永慶的創新之處在于，提出了“單元成本分析法”。強調對構成產品成本的各個最小單元進行不同于以往的深入分析，以發掘問題點進而解決問題點。這就將“成本控制”、“成本抑減”與“目標管理”更為緊密地結合在一起。其做法大致可描述成“標準—目標—分析—控制—抑減—新目標—新標準”這樣一個循環公式。基本分為五個步驟：一是以石化工業的產業特性為前提，依據構成產品成本的最原始因素來發掘成本異常，各成本項目以“魚骨圖”或“成本樹”的形式列示；二是針對實際成本與標準成本之間的差異，沿生產線逐項作深入分析和持續改善。比如，王永慶在實踐中發現，任何一套引進的生產設備和技術都不是完美的，都有進一步改善的空間，需要采用單元成本分析法，依靠臺塑員工的切身感，沿既有的生產線逐項做點的改善；三是若差異連續三個月為正值，則重新檢討并據此設定新目標；四是若差異為負值，則不論時間長短，一律采取專案方式立項改善并連續跟蹤改善結果，直至由負轉正為止；五是由點及面，形成制度，如此周而復始，不斷追求效益提高與成本降低。

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系，對問題進行結構化整理）。

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）。

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。

（二）成本避免

1.含義。“成本避免”一詞，英譯為“CostAvoidance”，是一種立足預防，從源流管理的角度來挖掘成本降低潛力的控制模式。它主張事前預防重于事后調整，企業應在早期盡力避免可能發生的無效成本，節省費用支出。這就需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的。如去掉產品的無用功能、用新材料替代舊材料、對產品的設計、生產工藝、生產程序進行改造與改善等。2.實質。成本避免屬于戰略成本控制的高級形態，必須與工藝、工序在源流階段的革新相結合，共同實施。因而現代成本避免的實質是“成本革新控制”。其核心內容是：一是在生產經營活動開始之前，對成本動因展開深入的調研和透徹的分析；二是在滿足企業整體效益和符合市場需求的前提下，重新構思和規劃企業的生產經營行為；三是追求科技和管理進步所產生的成本效益效應。

3.成功案例。日本的“成本企畫”（TargetCosting），被美國《幸福》雜志稱為“鋒利的日本秘密武器”、“為預測、監控和解釋成本的體系，相當‘簡單’……但是有效”。其特征是，“目標成本的設定、分解、達成、再設定、再分解、再達成……”，這一多重中心實施循環。每一次循環就代表對成本的一次擠壓。豐田公司通過實施全流程多重中心控制，將價值工程分析法與成本管理結合起來，實現先導式、更具成效的成本免除。豐田公司的成本企畫是一種獨樹一幟的成本避免。獨特之處在于，它針對的源流對象是“制品concept”。“制品concept”的確切含義是“產品觀念”。以汽車為例，外在有式樣、格調的“觀念”，內里有行駛性能、駕乘舒適度、操作及功能上的“觀念”等。所有這些“觀念”反映的均是源自對產品本身的要求，具有較強烈的主觀導向。鑒于此類“觀念”，開發設計人員就會把眼光轉向車身、底盤、馬達、剎車、動力源、內裝和附屬備品等一系列具體問題。但是增加材料、改進加工技術等方面的投入必然拉動整體成本的上升，這在設計攻關中將會引發技術人員對成本的思考：能否使這部分成本少上升甚至不上升，能否使上升額在其他“觀念”改變較少或不改變的領域得以消化吸收。其實，所謂的“產品觀念”，就是服務于源流管理，匯集了現有工程和成本要素，并可融入未來成本思考的一種“產品構想體”。針對產品構想體的管理是成本控制質的飛躍，較之于傳統的反饋型成本控制模式有了根本的轉折，即以產品觀念為對象實施自覺的、前饋型成本控制。

（三）成本筑入

1.含義。“成本筑入”一詞，英譯為“Building-inofCost”，是成本避免思想在實務中的深化。其本質是預防性、前饋式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本—在生產階段無法左右其開支的成本，所以，只有當這部分成本得到有效降低時，才有可能從根本上大幅度降低產品成本。

2.實質。成本筑入的過程，是企業優化成本結構的行為過程。它將技術與會計結合在一起，按功能分解目標成本，并在設計制造工藝上予以具體化，進而進行會計估算，用以衡量設計和制造工藝決定的產品成本是否在目標成本范圍內。這一過程可以形象地表述為：對成本這種特殊部件的削減與重新裝配。因此，成本筑入，實質上是結合價值工程進行成本改善與功能成本分析評價的方法，其目標是獲取最優化成本結構。

3.實踐。時下，“低碳”、“綠色”觀念深入人心，可持續發展備受社會關注，化工產品的棄置和環境損害問題成為化工企業不容回避的問題。廢棄成本主要包括產品和包裝物廢棄后的廢物處理、回收、循環利用成本;環境損害成本主要指由于產品的生產、使用、廢棄而損耗、保護、恢復環境和資源后所支付的成本，包括保護成本、恢復成本、再生成本、替代成本、損失成本等。作為“社會人”的企業，理應承擔起相應的社會責任，在“成本筑入”時期就考慮到產品的棄置成本，在研發設計階段“筑入”產品的棄置成本。這樣，一方面能滿足企業自身成本控制目標，另一方面又能維護社會公眾利益;既符合社會效益，又符合企業長遠利益;既降低了產品的社會成本，又拓寬企業的成本優勢范圍。

成本控制系統范文第4篇

關鍵詞：施工項目；成本管理原則；成本控制系統

Abstract: with the construction project management in construction enterprises gradually in popularization, the importance of the project cost management is increasingly been recognized. Construction project cost management in construction project management to become the main mark and in-depth development the indispensable content, its position more and more important. Cost management is the core content of the construction project management.

Keywords: construction projects; Cost management principle; Cost control system

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：

項目概況：本文以某建筑工程有限公司，某工程廣場三期主體工程，兩幢高層(24層)為案例。該項目的建筑面積為34000㎡，框剪結構，屬一類工程。

1項目成本管理的原則

項目施工成本的過程控制，通常是指在項目施工成本的形成過程中，對形成成本的要素，即施工生產所耗費的人力、物力和各項費用開支，進行監督、調節和限制。及時預防、發現和糾正偏差，從而把各項費用控制在計劃成本的預定目標之內，達到保證企業生產經營效益的目的。為了搞好施工項目成本控制，在管理過程中應遵循以下原則：

1.1分工協作原則

即不管設立什么部門，配置什么崗位都必須有明確的目標和任務，做到因事設崗，而不能因人設崗。成本管理是一項綜合性的管理，它涉及預算、財務、工程等各部門，與工期、質量、安全等管理有著千絲萬縷的聯系，在成本管理體系中相關部門之間必須分工協作，不能單靠某一部門或僅側重于某一項管理。

1.2項目全過程成本控制原則

施工項目在確定之后，要經歷施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，項目施工成本的發生和形成自然也貫穿在從施工準備到竣工交付直至保修期滿的全過程。所以，成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，使施工項目施工成本自始至終置于有效的控制之下。

1.3實時原則

成本發生過程控制的時段應越短越好。即做到邊干邊算，實時控制。但工程施工是傳統產業，不是自動化生產線，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即時信息采集和反饋不易做到。但在一道工序執行過程中和完成后，崗位應進行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步確定后，必須算一算成本的節超，進行優化。一項材料采購時，必須考慮綜合成本。整個項目的施工成本核算與分析的時段，最長不應大于一個月。核算與分析過程不應超過月末三天，時間拖長了，達不到控制的效果，容易造成成本失控。

1.4責、權、利相結合的原則

任何部門的管理工作都與其責、權、利有著緊密的聯系。正確處理好各部門在成本管理中的責任、權利及利益分配是做好成本管理工作的關鍵，尤其要注意的是，正確處理責、權、利之間的關系必須符合市場經濟的原則。在施工項目成本控制中，人人都負有相應的責任，為了明確職責，應將施工項目成本指標按崗位設置情況逐項分解，分解后的指標應落實到每個人身上，防止有責不管的現象出現。風險分擔就是從這個角度出發的。在給以責任的同時，必須賦予相同的權力和相應的利益，這樣才能保證成本控制真正有效。

1.5節約的原則

節約是提高項目經濟效益的核心，是成本控制的一項基本原則。通過節約可以有效地控制成本支出，但是，這并不是控制成本的唯一途徑，除此之外，我們還應該在注意成本支出節流的同時要注意開源。實踐證明，做好變更簽證的索賠工作，深化經營管理，增加成本收入，從另一角度講，也是降低成本增加企業經濟效益的有效途徑。在成本的控制過程中，要定期對成本收入與支出進行對比分析，以便從中探索成本節超的原因，查處對降低項目施工成本的不利因素，提高項目施工成本的降低率。

2 項目成本控制系統的建立

2.1建立較完善的成本估算體系

2.1.1建立自己的項目數據庫

將自己分公司或項目開發或承擔過項目的主要數據進行系統分類、存儲、建立數據庫，注意已經完成的具體項目情況是否有足夠的說明，以方便以后使用自己的數據庫，在估算的過程中使用的一些指標或定額，就是自己內部比較可靠的數據，使得估算更準確可靠，才會使預算目標計劃有可操作性，才能了解項目的真實情況，利于進行成本控制。

2.1.2資源價格

因為各項資源的價格對估算準確性的影響很大，而價格變化不但快而且又很敏感。其實無論是估算時，還是施工采購時，比較準確地了解市場價格都是很關鍵，組織上設立比價機構或采用嚴格的招標，或者是使每項資源的價格透明，進行公眾監督，同時在使用或進貨時必須驗收和反饋，一方面獲得較準確的市場價格信息，另一方面防范回扣現象的發生。

2.1.3估算人員和項目執行部門的知識

由具有豐富的經驗一直或長時間實施某具體任務的職員或職能部門的高層負責人等等組成。

2.1.4估算法

對于基礎施工項目，采用施工項目成本估算實物法有利于提高估算的準確程度，其特點是根據市場競爭情況確定資源單價以及各種取費率，能比較準確地反映估算是各種材料、人工、機械臺班的價格水平。用實物法編制施工成本的具體步驟是：收集準備資料；了解現場施工條件、物質供應情況及施工技術組織措施；列出分項工程項目并計算工程量；計算各項費用。

總之，項目估算實際上是項目成本控制的準繩，項目加成和項目狀況報告都依賴可靠的估算，作為度量偏差和采取糾正措施的主要數據輸入，建立較為完善的估算體系，需要提高成本估算的精度和可靠性，為使估算變為預算進行成本控制、預測和計劃編制的依據和標尺，必須改變傳統的初略的成本數據系統，設有自己的定額指標等較為準確的數據建立準確可靠的成本數據系統才能做到有效的成本控制和項目管理。

2.2項目成本管理的核算的特點

施工項目成本核算即制造成本法是一種與企業核算內容、階段、層次不同的成本計算和分配方法，其特點是：

2.2.1簡化了成本核算。項目不需要核算固定資產、所有者權益和其他收支損益等，而僅僅核算與施工項目生產直接相關的各項成本和費用，使核算工作大大簡化，業務人員能夠集中精力搞好項目成本分析、控制和核算。

2.2.2按照制造成本法計算出來的施工項目成本，實際就是項目的施工現場成本，反映了項目經理部的成本管理水平，這樣更便于經濟責任制的全面實行，便于對項目管理班子成本管理責任的考核，提高項目人員的成本意識和核算意識。

2.2.3把與施工項目生產不直接相關的管理費用和核算內容排除在項目核算之外，實際是刪除了與項目不直接相關的因素，因而更有利于開展項目的成本分析、成本預測和決策，使項目的成本要素因生產要素的動態管理而成為可控成本。

2.2.4項目成本核算按照封閉式原則進行，克服了過去在行政建制下多個項目捆在一起核算，造成成本串項和核算不實，潛虧嚴重，并且無法實行企業對項目成本的控制。而且從會計上表現出來的凈收益與收入、成本的關系更為合理和便于人們的理解。

2.2.5有利于成本管理中心的下移，使項目真正成為企業的成本中心，企業為使管理落腳到項目上，勢必加強對項目情況的考核、檢查、監督，項目為確保經濟責任制的落實，勢必要對項目目標實施分解和有效的控制。

2.3項目成本核算的方法

推行施工項目管理必須對原來施工企業核算制度進行改革，以適應項目管理的需要，并與國際慣例接軌。企業對項目進行封閉式核算，不僅僅是建筑產品價格形成的特點所決定，也是國家投資體制改革和招標承包制的推行所決定的。1992年國家明確提出施工企業要把核算的重心，從各行政建制單位轉向項目。1993年，財政部了《企業財務通則》和《會計準則》，標志著我國財會制度的重大改革，按“兩則”要求，建筑施工企業原來的施工管理費一分為二，即現場管理費與企業管理費，現場管理加直接管理費就是項目成本核算的基礎。這種變化從根本上改變行政層次，要求企業在管理體制上必須以項目為基點，縱向上建立起企業層次、項目層次、作業層次，橫向上建立起各要素管理部門的清晰的成本核算制度。

施工項目管理的根本目的決定了成本管理在整個項目目標管理體系中所處的重要地位。工程的質量、工期、安全等方面的管理，歸根結底，都是圍繞降低成本，提高效益這一基本準則而展開的。因此，建立項目的成本核算體系，落實項目經理的經濟承包責任制，這是施工項目管理的關鍵。建立項目的成本核算體系，必須抓好以下幾個工作環節：

2.3.1建立項目的成本核算保證體系

a、健全項目的成本管理機制。工程成本管理是由諸多管理單元結合而成的綜合性工作，它必須依靠項目管理班子人員的共同努力，形成一個群管成網、專管成線，責任分明、分工合理的項目成本管理機制。只有在此條件下，項目全體管理人員的成本核算意識才能得到加強，項目的成本核算工作才能得到展開。

b、明確項目成本管理的業務流程。建立項目的成本核算體系是施工項目管理的突破口，也是施工現場管理工作的新課題。因此，除了健全成本核算的組織機制外，還需要有一個明確內容和操作方法的成本核算流程。加強成本管理，控制施工費用的最重要措施就是保證每個分部及分段工程均能在先算后做，邊做邊算和做后有算的條件下進行。根據這一要求，在項目上必須編制總目標成本和分階段目標成本，并與歸集后的實際費用隨時比較、及時分析，努力實現動態控制。

2.3.2編制項目的目標成本

項目的目標成本是工程成本核算的控制標準，建立項目的成本核算依據是施工預算及施工組織設計等有關資料，編制對象為直接發生的項目上的各種成本費用，并明確目標成本的主要內容。一是以施工預算的實物量為依據，參照物耗和勞動定額，計算出材料和人工的計劃耗用量，并乘以各自的內部計劃單價，構成直接費用中的材料、人工費的目標成本。二是以施工組織設計為依據，計算出機械臺班和周轉設備材料的使用量，并乘以各自的租賃單價，構成直接費中的機構費用周轉材料的目標成本。三是其他直接費。主要為施工現場的水電費及材料的二次運費，視項目的具體情況按直接費的百分率測算。四是施工管理費也視項目的實際情況按預算成本的百分率測算。五是臨時設施費嚴格按施工組織設計的有關要求進行測算，并實行限額使用。

2.3.3項目的成本核算

項目成本核算一般按分部工程進行，較大的分部工程，如基礎、結構及粉刷等，應再細分為幾個部分進行核算。成本核算的依據為預算成本、目標成本和實際成本，其反映的指標為成本的降低和降低率。核算的方法是：在分部工程施工前，通過該分部的預算成本與目標成本的對比，預測成本的盈虧情況，以指導有關人員制訂針對性的降低成本措施；在分部工程施工中，通過階段目標成本與實際成本的對比，分析成本的節超原因，修正或重新制訂降低措施，以加強對成本的控制；在分部工程結束后，通過預算成本與實際成本的對比，得出該分部工程的實際降本額與降本率，以掌握項目的實際盈虧情況。項目上設立成本賬還有以下好處：一是能促進項目管理和項目承包工作，使項目經理既當家又理財，能提高項目的經濟效益。二是有利于企業內部定額的逐步完善與標準化，為公司今后的投標決算提供可靠的依據。

3 結束語

施工項目成本管理是一個很大的范疇，是多學科的交叉應用，由于本人的知識、閱歷和實踐經驗的限制，本論文只涉及其中的一小部分內容，不足之處在所難免，希望各位批評指正。

參考文獻

1、趙濤.項目成本管理.中國紡織出版社，2004 年 2 月

2、劉允延.建設工程項目成本管理.機械工業出版社，2003 年 9 月

成本控制系統范文第5篇

關鍵詞：工程項目；成本控制；信息管理控制系統；應用

中圖分類號：TP311.52

工程項目的成本是一個工程質量的關鍵，一個工程項目良好的、合理的資金利用，可增強工程的質量把關，使工程更具條理性。信息管理系統可根據工程的投標、施工、操作、竣工等一些列工程施工工作進行資金把控，對資金流按照一定的施工標準，進行有效地整理、整合、分層次化管理，實現工程的高管理化，讓工程在合理的安排下，進行秩序性強的施工操作。

1 工程項目成本控制概述

工程項目的成本是由項目部負責的一部分成本，是從工程項目工作的總成本，即工程成本中劃分出來的成本的形成過程。具體地講，工程項目成本費用包括施工中構成工程實體的所有材料費用；確保施工生產與運行，而支出的相關機械設備購買與租賃的費用；支付給施工工人的操作費以及項目部為組織和管理施工所發生的全部費用支出。施工項目的成本控制，對工程項目的成本進行控制，即對施工操作、運用管理中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支等，以減少開支為目的所進行的合理化安排、督查、調控和限制，對將要發生和已經發生的工程成本進行差額分析，并作出及時的調整，把各項生產、制造的費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。

2 信息管理系統在工程項目成本控制中的應用重要性

信息管理系統對工程項目的各個階段都有著積極的作用，是工程項目操控、預測、管理、監督、規劃的良好技術型手段。（1）在工程的投標階段，即工程的待定期，信息管理系統可根據工程的相關展望和招標文件進行具體的規劃，進行工程項目成本的預測，做到提前預知。（2）工程施工準備階段，信息管理系統可制定出明細而具體的成本計劃，做到對項目成本的提前預控，即工程初期應結合設計圖紙的審閱、審批及地質勘探資料等相關資料進行實地施工組織的設計，并可開發制定出多個優良方案，并從中根據工程成本的預控，選擇出經濟合理、高效可行的施工方案。（3）施工階段，即工程實體生產時期，信息管理系統可根據不同的任務配比，讓施工人員根據施工圖的預算、施工價格的預算、勞動定額度的調整、材料捎耗定額和費用開支標準等進行實際工作生產控制。（4）竣工交付使用及保修期階段，信息管理系統會對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行預測，讓管理人員進行及時的控制。

3 系統總體設計

3.1 用戶需求分析

用戶的需求分析可從添加用戶、刪除用戶、瀏覽用戶信息及修改用戶信息四方面入手。添加用戶：（1）用戶成功登錄工程管理系統，并在其中設立足夠的權限。例如：只有系統管理員在得到部門經理授權的情況下才可進行操作。（2）將系統轉到系統維護頁面。（3）點擊添加用戶。（4）輸入所添加用戶的基本信息，并按確認鍵完成。刪除用戶：（1）將系統轉到系統維護頁面。（2）在列表中選擇要刪除的用戶，點擊刪除，確認“是”。修改用戶信息：（1）將系統轉到系統維護頁面。（2）選擇要修改的用戶，點擊修改按鈕。（3）對用戶的基本信息進行修改，點擊確認完成[1]。

3.2 系統模型設計

系統的整體模型應分為：應用層、傳輸層、服務層三個層次。系統主機應通過千兆光纖與internet連接，對賦予應用服務器的IP地址進行綁定。并根據綁定的IP地址分散到下面的子項目中。具體設計：（1）應用層：由IE瀏覽器來實現系統的客戶端的管理。（2）傳輸層：由服務器端的網絡與連接的客戶端組成的，分布廣泛的局域網。（3）服務層：由Web服務器和數據庫服務器組成的，運行在Windows server 2003平臺與數據服務器SQL Server 2005中，并提供系統的整體數據服務。

3.3 開發工具選擇

開發工具的選擇主要包括：（1）利用gcc，g++工具，進行工程信息管理系統的編譯。（2）利用gdb工具，進行工程信息管理系統的調試。（3）利用vim，進行工程信息管理系統的編輯。（4）利用ast＼lni工具，進行工程信息管理系統的測控。（5）利用doxygen工具，進行工程信息管理系統的檔案生成。（6）利用svn工具，進行工程信息管理系統的版本管理[2]。

3.4 系統安全性設計

鑒于工程項目中存有大量的個人用戶信息和強企業的商業機密，因此，對企業的信息化數字系統進行安全性保護十分重要。具體加強系統安全性的措施有：（1）認證：用戶輸入正確的用戶名及密碼，經系統驗證后方可登錄。（2）授權：系統憑借用戶的角色為用戶進行層次劃分。（3）侵害檢測：采用數據監控軟件，對非法操作進行隔離[3]。（4）防病毒：利用防火墻和殺毒軟件對系統進行保護。（5）事務完整性：采用事務完整保護裝置，對網絡不流暢造成的信息泄漏進行阻隔。

4 系統數據庫存設計

數據庫應采用雙機熱備份，并分配每天的定時備份。（1）選擇一個項目，所添加的項目是選定項目的數據作為一個數據的根節點。（2）點擊桌面項目數據分析按鍵，選擇項目分析按鈕，將系統項目添加到桌面。（3）在項目添加界面輸入項目的基本信息，點擊確認按鍵，輸入正確的項目驗證信息，即可將信息存儲到數據庫中，并對適合的對話框進行溝通。（4）點擊取消按鍵，將項目數據進行加密。

5 信息管理系統在工程項目成本控制中的應用

5.1 工作報表方面

（1）填寫日報表工程項目人員根據各個分則的板塊進行匯報，并綜合分析制定項目總報表，并將所有數據提交到數據庫的服務器中。（2）查詢報表，即項目管理人員可隨時性的輸入相關工程的信息、時間、相關的任務數據及相關單位人員等進行具體風層次查詢。工程中的信息管理系統讓報表的數據更具有數據行，改變了因工作而制定報表的情況，實現了工作報表的統一性、反映性、針對性的價值。

5.2 數據應用方面

（1）將后臺數據庫的所有管理人員的員工信息、項目信息輸入到一個統一的系統平臺上。（2）可以根據不同的調整更換、添加員工信息。（3）后臺數據庫管理人員可以在相關部門負責人的調度下，進行數據修改。工程中的信息管理系統可讓數據管理更有層次感，讓數據“說話”，實現了數據的應實行、實用性、參考性價值。

5.3 工程管理方面

（1）構建項目建設平臺，即對項目的名稱、項目的負責人、項目的起始時間、項目應注重的具體事件及項目的相關子項目進行項目錄入。（2）分配工程任務，即根據項目經理及工程成本的預控進行任務描述、任務分解、完成時間等相關分配。（3）根據各個任務分配的任務進行文檔管理與交流。工程中的信息管理系統讓工程管理更加具有階級化，明確了各個層級的任務指標，實現了工程的階段化、成效化價值。

6 結束語

信息管理控制系統是現今新型的工程成本管理控制系統，其采用新型的計算機技術平臺對工程的成本進行整體的布控，讓工程成本在合理的、階段性的施工階段中，按照平均分配的原則進行有效地整合與管理。因此，施工單位應加強對信息管理控制系統的管理，增強信息管理系統的安全性，實現企業成本的合理控制，讓工程施工以最高效進展。

參考文獻：

[1]《中國工程項目管理知識體系》編委會.中國工程項目管理知識體系[J].北京：中國建筑工業出版社，2012（52）.

[2]李成玲.管理信息系統在工程成本管理中的運用[J].安徽灘溪：灘溪縣建委，2012（05）.

[3]全國建筑施工企業項目經理培訓教材編委會.計算機輔助施工項目管理[J].中國建筑工業出版社，2013（12）.