競爭戰(zhàn)略
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競爭戰(zhàn)略范文第1篇
1．競爭戰(zhàn)略的含義
競爭戰(zhàn)略就是在某一產業(yè)里尋求一個有利的競爭地位，即針對決定產業(yè)競爭的各種競爭力而建立一個有利可圖的、持續(xù)穩(wěn)定的地位。對競爭戰(zhàn)略的含義的理解是選擇競爭戰(zhàn)略的前提，因此就必須了解競爭定位問題。
2．競爭戰(zhàn)略的特點
企業(yè)是現(xiàn)代社會經(jīng)濟的細胞，企業(yè)競爭戰(zhàn)略應該符合本公司的目標和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略一般有以下幾大特征：
(1)針對性。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定的目的就是為了獲取競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手，因而，它制定的目的針對性很強。
(2)動態(tài)性。企業(yè)的經(jīng)營過程是一個動態(tài)的過程，因而競爭戰(zhàn)略也不可避免的具有動態(tài)性。
(3)可操作性。由于競爭戰(zhàn)略是直接針對某一目標戰(zhàn)略，所以它必須要能夠指導實踐，要具備實施的計劃和具體方案，便于管理者的操作。
3．競爭戰(zhàn)略理論
市場經(jīng)濟在本質上是一種競爭經(jīng)濟。企業(yè)在市場競爭中總是力求加強自己在本行業(yè)的領先地位和支配地位，通過有效的競爭，求得企業(yè)的壯大和發(fā)展。
(1)關于競爭戰(zhàn)略的基本類型的論述。競爭戰(zhàn)略基本類型的論述最具代表性的就是霍爾和波特的論點。
一是霍爾論點：美國學者霍爾，分析了美國行業(yè)64個大型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略及各自在行業(yè)中競爭地位的變化，通過深入的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須繼續(xù)努力在“價格與質量”兩者之間，取得某一方面或兩個方面的競爭優(yōu)勢地位。并提出了低成本戰(zhàn)略和產品差異化戰(zhàn)略兩種基本戰(zhàn)略類型。
二是波特論點：波特認為，從最廣義上來講，企業(yè)為了在長期中形成與五種競爭力量相抗衡的防御地位，而且能在行業(yè)中超過所有競爭者，有三種互相有內在聯(lián)系的一般競爭戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、產品差異戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略。
(2)競爭戰(zhàn)略的基本類型
一是低成本領先戰(zhàn)略。其內容是：通過降低成本的努力，使成本低于競爭對手，獲得高于行業(yè)平均水平的收益
二是產品差異戰(zhàn)略。其內容是：通過企業(yè)形象、產品特色、客戶服務、技術特點等形式，努力形成一些在全行業(yè)范圍內具有特色的東西，使用戶建立起品牌偏好和忠誠。
三是重點戰(zhàn)略。其內容是：企業(yè)將全部資源集中使用于最能代表自身優(yōu)勢的某一技術、某一市場或某一品牌的服務產品上，滿意的為某一特定目標服務，并取得成本領先優(yōu)勢。
4．競爭戰(zhàn)略選擇的原則
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的本質內涵是構建和維持持久的競爭優(yōu)勢，能夠贏得和留住顧客，并超過競爭對手。怎樣才能成功的贏得并留住顧客，從而使企業(yè)組織實現(xiàn)其提供社會功能的目標，還必須遵循競爭戰(zhàn)略的一些基本原則。
(1)從企業(yè)具體情況出發(fā)原則。
企業(yè)的具體情況是競爭戰(zhàn)略選擇時必須首先考慮的情況，它包括企業(yè)內部的具體情況和企業(yè)外部的具體情況。
(2)優(yōu)選原則。
即在低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略中只能選其一。因為同時追求兩個以上的戰(zhàn)略目標是有困難的。
5.競爭戰(zhàn)略的支持體系
(1)有效的團隊管理。
團隊的管理是近十幾年來流行的一個新概念，日本的企業(yè)之所以能夠成功的一個重要的原因便是實施了有效的團隊管理，向世界充分展示了團隊力量放大的效應。
(2)明確的企業(yè)社會責任。
關于企業(yè)社會責任的定義，至今尚無廣為接受的定論。較為正式的定義是：企業(yè)社會責任是企業(yè)承諾持續(xù)遵守道德規(guī)范，為經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻，并且改善員工及其家庭、當?shù)卣w社區(qū)、社會的生活品質。企業(yè)家最重要的責任，不但要讓社會看到財富，還要看到發(fā)揮社會職能，特別是在社會目標和企業(yè)的利潤發(fā)生沖突的時候如何處理矛盾。這項策略有助于結合企業(yè)和社會的價值，并能因此發(fā)掘新的商機。
6.結束語
論文通過對企業(yè)競爭的戰(zhàn)略的分析與研究，結合企業(yè)實際情況和理論界涌現(xiàn)的一些新思想提出了相應的對策，得出了企業(yè)通過建立合理的競爭戰(zhàn)略體系以及其制定、執(zhí)行、監(jiān)控體系和支持體系可以贏得長期競爭優(yōu)勢的結論。旨在讓企業(yè)管理者在重視企業(yè)戰(zhàn)略調整以及先進的組織方式理論的同時，為企業(yè)達到可持續(xù)發(fā)展的目的。
參考文獻
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競爭戰(zhàn)略范文第2篇
關鍵詞：競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理競爭情報
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和制定關系著企業(yè)參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰(zhàn)略制定和實施的現(xiàn)代管理模式——戰(zhàn)略管理受到現(xiàn)代企業(yè)的關注。競爭戰(zhàn)略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關于競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。
1企業(yè)競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術及其特點
隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，來源于軍事術語的戰(zhàn)略一詞逐漸用于經(jīng)濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰(zhàn)略研究熱潮風行美國，80年代，michaele.porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰(zhàn)略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業(yè)界的熱烈反映。
在軍事上，戰(zhàn)爭的勝利既有賴于戰(zhàn)略又有賴于戰(zhàn)術，良好的戰(zhàn)略和高超的戰(zhàn)術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業(yè)經(jīng)濟活動中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術同樣是互不可缺的。但戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是有區(qū)別的，為了更好地理解競爭戰(zhàn)略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區(qū)別和特點。
1．1競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的概念和區(qū)別
在經(jīng)濟界關于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的概念有多種提法，如戰(zhàn)略表示重要決策，戰(zhàn)術表示次要決策；戰(zhàn)略是長期的，戰(zhàn)術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區(qū)別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業(yè)中的作法來界定競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的概念。在軍事上競爭戰(zhàn)略是關于戰(zhàn)役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰(zhàn)術是在戰(zhàn)役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰(zhàn)略指明的是在哪里（where）與敵人作戰(zhàn)（競爭），競爭戰(zhàn)術指明如何（how）去實施。那么，用在經(jīng)濟活動中，競爭戰(zhàn)略就是關于企業(yè)在何處的選擇，包括地域、產業(yè)和部門的選擇的決策；競爭戰(zhàn)術就是關于企業(yè)戰(zhàn)略實施如何具體執(zhí)行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：tcl欲進入新的產業(yè)——it產業(yè)的決策就是競爭戰(zhàn)略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰(zhàn)術決策。
競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是企業(yè)如何憑借實力進入某地、某產業(yè)和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業(yè)在競爭中取勝；競爭戰(zhàn)術解決的核心問題是企業(yè)如何在戰(zhàn)略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發(fā)揮其競爭優(yōu)勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。
1．2競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的特點
競爭戰(zhàn)略的特點是：戰(zhàn)略不僅受環(huán)境力量和資源可得性影響而且受戰(zhàn)略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業(yè)的關鍵管理資源要素影響著企業(yè)的長期發(fā)展方向，并直接決定和影響著戰(zhàn)術的選擇或制定。
競爭戰(zhàn)術的特點是：戰(zhàn)術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環(huán)境中，通過戰(zhàn)術的創(chuàng)新，不僅可以很好地使企業(yè)的競爭目標得以實現(xiàn)，而且可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作為企業(yè)的動態(tài)管理資源要素，連接著企業(yè)的競爭目標與競爭市場，影響著戰(zhàn)略實施的結果，而且影響著企業(yè)的生產經(jīng)營過程。
2戰(zhàn)略管理
2．1戰(zhàn)略管理的含義
隨著市場競爭環(huán)境的復雜多變和競爭戰(zhàn)略理論研究及實際應用的深入，出現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰(zhàn)略管理，學術界也積極探索戰(zhàn)略管理的理論和技術。戰(zhàn)略管理的提出和運用，不僅使戰(zhàn)略研究更加科學、全面、系統(tǒng)，而且標志著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展進入了一個嶄新的階段。
對于來講，戰(zhàn)略管理則是研究企業(yè)高層管理者如何在特定的環(huán)境下有效地制定、實施和評價企業(yè)競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，以使企業(yè)能充分利用自身優(yōu)勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業(yè)競爭目標的動態(tài)過程。
2．2戰(zhàn)略管理的階段
戰(zhàn)略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）和戰(zhàn)略評價。
戰(zhàn)略制定——包括確定企業(yè)任務，分析企業(yè)的外部機會與威脅和企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產業(yè)？放棄何種產業(yè)？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經(jīng)營或進行多元經(jīng)營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯(lián)系。
戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰(zhàn)術，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)術運用活動包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰(zhàn)術運用往往被稱做是戰(zhàn)略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。已經(jīng)制定的戰(zhàn)略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰(zhàn)術運用活動受企業(yè)中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發(fā)和利用是關鍵環(huán)節(jié)。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現(xiàn)已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰(zhàn)術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰(zhàn)略評價——這是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
3戰(zhàn)略管理與競爭情報
戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標，在對企業(yè)的內部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機會進行系統(tǒng)化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個全面的、動態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環(huán)境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報是戰(zhàn)略管理的基礎，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實施和評價，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰(zhàn)略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
3．1戰(zhàn)略管理的情報研究過程
戰(zhàn)略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是競爭情報研究的最關鍵環(huán)節(jié)，是在競爭環(huán)境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業(yè)參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰(zhàn)略管理的關系。
3．2戰(zhàn)略管理的情報研究的主要問題
戰(zhàn)略管理的情報研究是體現(xiàn)信息活動價值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰(zhàn)略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：
（1）在特定的環(huán)境及競爭對手分析的情況下，企業(yè)能否進入新的或改變原有的地域、行業(yè)和部門？進入的標準有哪些？
（2）在企業(yè)現(xiàn)有的資源實力的基礎上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？
（3）在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？
（4）在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實施的戰(zhàn)略是什么？
（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監(jiān)測的環(huán)境及競爭對手的因素有哪些？
競爭戰(zhàn)略范文第3篇
我國的中小型企業(yè)量大面廣，僅國有中小型企業(yè)就占國有企業(yè)總數(shù)的九成以上，就業(yè)人數(shù)占六成以上。然而，由于各個方面的原因，近幾年來，國有中小型企業(yè)的經(jīng)營狀況日益惡化，虧損勢頭有增無減，負債比率居高不下，可以說已經(jīng)到了生死攸關的緊急在頭。因此，保持中小企業(yè)在競爭中制勝的關鍵是適時的制定出合適的競爭戰(zhàn)略。
一、差異化戰(zhàn)略下的“縫隙經(jīng)營”戰(zhàn)略
所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產品和服務以及企業(yè)形象。實現(xiàn)差異化的方式多種多樣，如品牌差異化、產品分銷差異化、產品文化差異化、產品質量差異化、產品性能差異化、產品服務差異化等。各個中小企業(yè)實力相差不太明顯，競爭的決定因素在于戰(zhàn)略和策略，沒有差異的競爭最終導致兩敗俱傷。所以，采用差異化戰(zhàn)略，是中小企業(yè)避免不良競爭、共同得以生存的最佳選擇。
中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開行業(yè)內大企業(yè)、大公司所關注的熱點項目，選擇他們易于忽視而又有一定經(jīng)濟效益的小型“縫隙”產品，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。這樣的縫隙領域是很多的，諸如①市場規(guī)模較小，對大企業(yè)來說生產價值不大的產品；②屬于多品種、小批量生產方式的產品；③小批量特殊專用產品。
中小企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。一旦看準了生產項目，要果斷作出決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
二、競合戰(zhàn)略下的協(xié)作經(jīng)營戰(zhàn)略
競合這一概念最早是由美國耶魯管理學院拜瑞.J.內勒巴夫和哈佛商學院亞當.M.布蘭登勃格于20世紀90年代中期提出的。他們曾說過：“創(chuàng)造價值是一個合作的過程，而攫取價值自然要通過競爭，這一過程不能孤軍奮戰(zhàn)，必須要相互依靠，企業(yè)就要與顧客、供應商以及其他相關人員密切合作。”
競合戰(zhàn)略泛指通過與其它企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略，就是競爭中求合作，合作終于競爭。競爭與合作是不可分割的整體，通過合作中的競爭，競爭中的合作，實現(xiàn)共存共榮，一起發(fā)展。
中小企業(yè)在市場競爭中，在避開大企業(yè)鋒芒，減少與大企業(yè)競爭的同時，還要利用大企業(yè)以求得自身的生存。大企業(yè)依賴大批量生產方式，然而，大批量生產方式必然會引起分工協(xié)作的發(fā)展，大企業(yè)要想真正獲得規(guī)模效益，謀求利潤最大，必然要擺脫“大而全”的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，把相當一部分零部件或加工過程、裝配過程轉移出去，而把自己有限的資源集中到產生附加值最多的那些環(huán)節(jié)，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領域。國外許多小企業(yè)之所以能夠生存和發(fā)展，在很大程度上就是由于它們與大企業(yè)之間建立了緊密的分工協(xié)作關系，如著名的日本松下電器公司，與它協(xié)作的中小企業(yè)就有1200多家，所需的零部件，70%～80%都是由中小企業(yè)提供的。所以說，中小企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于大中小企業(yè)之間所建立的相互依存、共同發(fā)展的關系。國外許多成功的企業(yè)家認為，中小企業(yè)加強與大企業(yè)的相互合作，是中小企業(yè)保持活力的重要條件。
三、創(chuàng)新戰(zhàn)略之開發(fā)潛在市場
競爭戰(zhàn)略范文第4篇
關鍵詞：民營物流企業(yè)；競爭戰(zhàn)略；五力模型
當前我國物流行業(yè)挑戰(zhàn)與機遇并存，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術和經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，現(xiàn)代物流在經(jīng)濟發(fā)展中的所占有的比重與日俱增。隨著改革開放的不斷深入，電子商貿業(yè)的急速擴大也為物流行業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間，但同時我們應當看到，目前國內的物流行業(yè)競爭殘酷，對于民營物流企業(yè)如何提升競爭力是急需解決的首要要問題。
一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論綜述
1.企業(yè)競爭戰(zhàn)略及其類型
（1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略的涵義
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)確定開發(fā)哪些產品，進入哪些市場，如何與競爭者展開有效競爭的戰(zhàn)略。
（2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型
邁克爾波特指出了三大競爭戰(zhàn)略，分別是：
①成本領先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過擴大規(guī)模，控制經(jīng)營生產全過程中每一個環(huán)節(jié)的成本，將成本降到可能的最低值，使企業(yè)在行業(yè)中處于成本領先者。
②差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)向市場提供不同的產品或服務，采用錯位競爭的方法用以滿足不同客戶的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。
③集中化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場，為特定的地區(qū)或特定的消費群體提供特殊的產品或服務
2.五力模型
20世紀80年代，哈弗大學教授邁克爾。波特在其名著《競爭戰(zhàn)略》中，提出了一種結構化的競爭能力分析方法。波特認為一個行業(yè)中的競爭，存在五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、替代品的威脅、客戶討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的抗衡。該方法也被稱為“五力分析”或“五力模型”。
二、民營物流企業(yè)的五力模型
1.供應商的議價能力
物流行業(yè)存在的供應商主要包括運輸企業(yè)、管理服務軟件及人力資源管理等內容，其中運輸服務效率的高低是物流企業(yè)之間競爭的決定性因素，民營物流企業(yè)在滿足自身車輛運營服務的同時，應進一步密切協(xié)調與鐵路以及航空部門之間的關系。
2.購買者的議價能力
消費者在物流市場的有很多選擇，民營物流企業(yè)要面對國企EMS，，外資聯(lián)邦快遞（FedEx）、包裹快遞（UPS）等的競爭。國企服務覆蓋面大，價格高；外資物流服務范圍小，業(yè)務范圍狹窄。消費者一般選擇價格低、服務態(tài)度好物流企業(yè)，價格與服務作為物流行業(yè)的兩大決定性基本因素。價格與服務的競爭，決定著民營物流企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)。
3.進入者的威脅
具有外資背景的物流企業(yè)在國內不斷開拓市場是民營物流企業(yè)面臨的進入者的威脅。這些具有外資背景的物流企業(yè)包括美國聯(lián)邦快遞（FedEx）、包裹快遞（UPS）、荷蘭郵政（TNT）以及英國英運物流（EXEL），它們的進入造成國內物流市場被分割，在一定程度上進一步加劇了我國物流企業(yè)之間的競爭。雖然進入者具備管理優(yōu)勢，資金雄厚，但由于物流企業(yè)的主體是本土企業(yè)，不論是在市場占有層面、網(wǎng)絡覆蓋層面還是在價格層面，和外資物流企業(yè)相比，具有明顯的比較優(yōu)勢，在一定程度上都能夠緩解進入者的潛在威脅。但是，進入者勢必會分流一部分用戶，造成民營物流企業(yè)的服務對象減少。
4.替代品的威脅
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷更新物流業(yè)得到快速發(fā)展，目前物流業(yè)的發(fā)展正處于發(fā)展的上升階段，在替代品威脅層面涉及到的內容較少。
5.同行的競爭
基于同行業(yè)競爭者的競爭程度進行分析，民營物流企業(yè)發(fā)展中主要面臨著郵政EmS以及外資物流企業(yè)的威脅。當前EMS在國內具備較強的物流服務網(wǎng)絡，能夠到達全國大多數(shù)地方，能夠為用戶提供全面的服務，這是民營物流企業(yè)在發(fā)展中需要改進的地方。但EMS也有其劣勢，則是價格過高，民營物流企業(yè)能夠在這一層面挽回劣勢。而外資物流企業(yè)發(fā)展，雖然在國內市場開拓方面處于劣勢地位，但其潛在的威脅依舊不容忽視。
三、結論
在當前物流行業(yè)快速發(fā)展的背景下，民營物流企業(yè)得到極大推動，顯然已經(jīng)成為當前國民經(jīng)濟提升的新的利潤增長點。但截止到目前為止，國外物流企業(yè)的進入、國內物流企業(yè)的發(fā)展，造成當前物流企業(yè)競爭相當激烈，制定和實施合理的競爭戰(zhàn)略就成為民營物流公司在競爭中得以立足和發(fā)展的保證。基于對民營物流企業(yè)公司競爭戰(zhàn)略的研究，結論如下：
第一，實現(xiàn)網(wǎng)店的均勻分布，增加網(wǎng)店的覆蓋面，既可以拓展民營物流企業(yè)服務范圍，又可以增強企業(yè)的服務強度，提升企業(yè)在物流市場中的競爭能力，同時規(guī)避了外資物流企業(yè)進入國內市場的負面影響。
第二，降低運輸結合與完善服務體系，是民營物流企業(yè)開展服務與獲取市場之根本職能。民營物流企業(yè)發(fā)展中，具體優(yōu)化運用這兩項服務手段，為市場的開拓提供基礎。
在當前的物流市場中，隨著物流市場的逐步對外開放，民營物流企業(yè)更應該積極完善自身，健全市場機制，規(guī)范物流企業(yè)體系，提高其專業(yè)化流程，在應對市場競爭時，需要積極采取相應的競爭戰(zhàn)略，保證其能夠在成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中化戰(zhàn)略的發(fā)展領域提供發(fā)展保障。對民營物流企業(yè)競爭戰(zhàn)略情況進行上述分析論述，一定程度上能夠為當前物流企業(yè)的發(fā)展提供發(fā)展動力，充分協(xié)調物流企業(yè)的快速發(fā)展，為民營物流企業(yè)優(yōu)化競爭戰(zhàn)略，形成優(yōu)勢戰(zhàn)略體系以及完善的戰(zhàn)略目標，保證民營物流企業(yè)在當前物流市場中立足與發(fā)展。
參考文獻：
[1]張毅.我國物流企業(yè)品牌競爭戰(zhàn)略的實施[J].物流技術，2015，4（04）：71-73.
競爭戰(zhàn)略范文第5篇
關鍵詞：核心競爭力 競爭戰(zhàn)略 選擇
一、企業(yè)核心競爭力觀念與競爭戰(zhàn)略
核心能力是企業(yè)所擁有能力中最根本的部分，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)特有能力為出發(fā)點來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想。在核心競爭力觀念指導下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略著眼于核心競爭能力的培育、整合、擴散和更新，并據(jù)此指導企業(yè)的經(jīng)營活動。
以核心競爭力為出發(fā)點和歸宿來選擇制定競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的核心競爭力是什么，在未來能夠培育和構建什么樣的核心能力，應當是企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)只有準確定位了自身所擁有的核心競爭力，才能以此為依據(jù)制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能更好的適應復雜多變的外部市場環(huán)境。
在眾多競爭戰(zhàn)略中，選擇最適合本企業(yè)的戰(zhàn)略對于企業(yè)維持可持續(xù)發(fā)展具有決定性的影響，企業(yè)競爭戰(zhàn)略決策應有利于維護、強化、提升企業(yè)的核心競爭力。從這個角度看，以維護和更新核心競爭能力就成為了競爭戰(zhàn)略選擇的歸宿。
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心。企業(yè)競爭戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位，而這個“如何”很大程度上就取決于企業(yè)所擁有的核心競爭力。如果將企業(yè)之間的競爭喻為一場戰(zhàn)斗，那么核心競爭力就是企業(yè)贏取這場戰(zhàn)斗的武器。
二、企業(yè)核心競爭力形成后：五種主要的競爭戰(zhàn)略選擇分析
企業(yè)競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分，傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略依據(jù)企業(yè)核心競爭力的不同分為總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種，但全球化競爭的不斷加劇，競爭戰(zhàn)略也越來越細化。根據(jù)企業(yè)自身競爭力與市場目標的不同將基本的競爭戰(zhàn)略劃分為低成本領導戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略與最佳成本戰(zhàn)略五種。
1.絕對的低成本——低成本領導戰(zhàn)略。低成本領導者的核心競爭力是在行業(yè)中成為總成本最低的產品或服務的供應者，而不是和其他幾個競爭對手相對較低，他的核心競爭力的來源于成本的絕對最低而不是行業(yè)中的相對較低。因此，絕對的低成本適應于選擇低成本領導的競爭戰(zhàn)略。這種企業(yè)已經(jīng)取得了競爭中價格的絕對優(yōu)勢，因此要側重考慮哪些對消費者而言至關重要的特色和服務，同時不能過多的增加成本，以免抵消掉他的絕對低成本優(yōu)勢。
2.產品差別化——差別化戰(zhàn)略。差別化是核心競爭力的又一重要來源，這種差別化可以成為核心競爭力或是在產品/服務的屬性上與競爭對手截然不同，或是能夠以對手不具備的能力把價值傳遞給顧客。在產品眾多的市場中，產品的差異化逐漸減少，如果企業(yè)的核心競爭力在于產品的差異化上那么執(zhí)行差異化競爭戰(zhàn)略無疑是最好的選擇。
3.小范圍低成本——低成本的聚焦戰(zhàn)略。有些企業(yè)限于自身實力與資源獲取能力，取得的低成本優(yōu)勢只是相對的，僅是在一個相對的市場區(qū)域內叫競爭對手而言，有低成本的競爭優(yōu)勢。這種基于低成本的聚焦戰(zhàn)略通過低成本獲取高利潤率或者以低價格來吸引目標市場的客戶，從而保持競爭優(yōu)勢。
4.小范圍產品差異化——差別化的聚焦戰(zhàn)略。僅取得小范圍產品差別化的核心競爭力的企業(yè)如果以整個市場為目標市場顯然在競爭中會處于不利地位，所以選擇基于差別化的聚焦戰(zhàn)略，將目標市場鎖定為取得差別化優(yōu)勢的市場范圍內，是最為有效的競爭戰(zhàn)略。選取聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)必須保證一定時期之內自己所占領的市場不被行業(yè)差別化領先者發(fā)現(xiàn)并且保持自己的核心競爭力，否則自己的差別化優(yōu)勢很快就會被領先者同化甚至超越。
5.相對于競爭對手成本、價格最優(yōu)——最佳成本戰(zhàn)略。相對于競爭對手成本、價格最優(yōu)，并不是要求一定要在成本和價格上同時取得最優(yōu)，而是以相同的價格為顧客提供更多的價值。這種核心競爭力適用的競爭戰(zhàn)略是最佳成本供應商戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略目標就是碼字消費者對質量-服務-特色-性能屬性方面的期望，并且使價格低于他們的預期，為他們提供最優(yōu)的價值。但是，這種介于兩種絕對競爭優(yōu)勢之間的核心競爭力的確定是比較困難的，所以這種競爭戰(zhàn)略的選擇往往被人所忽略。
三、核心競爭戰(zhàn)略的對比分析
由于核心競爭力界線的模糊性，競爭戰(zhàn)略的選擇難度較大，所以以核心競爭力來明確區(qū)分這五中競爭戰(zhàn)略是非常必要的。
戰(zhàn)略執(zhí)行中低成本戰(zhàn)略要求企業(yè)的價格優(yōu)勢必須是穩(wěn)定且覆蓋各個業(yè)務領域；差異化戰(zhàn)略要求維持創(chuàng)新以始終領先于那些模仿的競爭對手；聚焦低成本戰(zhàn)略要始終堅持以最低的總成本滿足利基市場的需求，同時不能進入其他細分市場；聚焦差異化戰(zhàn)略要堅持比競爭對手更好的服務目標利基市場，同時不能進入其他細分市場；最佳成本戰(zhàn)略要求擁有一定的管理技能，以便實現(xiàn)低成本的同時保持產品的優(yōu)異性能。
這五種基本競爭戰(zhàn)略的選擇取決于核心競爭優(yōu)勢的不同，根據(jù)企業(yè)不同的核心競爭力選擇相應的競爭戰(zhàn)略，會為企業(yè)做出重要戰(zhàn)略決策提供重要幫助，促進企業(yè)發(fā)展。
參考文獻：
[1]邁克爾.波特.波特競爭三部曲[M].華夏出版社.2005
[2]古紀寶.基于企業(yè)特定環(huán)境的競爭戰(zhàn)略研究[J].科研管理.2006
