國際化經營
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國際化經營范文第1篇
一、國際化經營發展模式的理論詮釋
國際化經營是企業產銷活動的范圍如何從一國走向世界，關于國際化經營發展模式的理論有漸進論和跳躍論，前者已廣為流行，后者正逐漸為人們所認識，兩大理論的主要內容如下：
1.漸進論
漸進論產生于20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協姆·保羅(WiedersheimPaul)，該理論認為，從大多數企業走向世界的歷史實績來看，從國內經營到國外經營是一個從被動到主動，從量變到質變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經營國際化的這種漸進性主要體現在兩個方面：一是企業市場范圍擴大的地理順序，二是企業跨國經營方式的演變發展。
目標市場選擇的漸進性，表現為大多數企業市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉后陌生”的路線。市場擴張的地理順序通常是：本地市場地區市場全國市場海外相鄰市場全球市場。
跨國經營方式的漸進性，表現為絕大多數企業都是采取“先易后難，逐步升級”的策略，經營方式演變的最常見類型是：純國內經營通過中間商間接出口企業直接出口設立海外銷售分部設立海外分公司跨國生產。
2.跳躍論
從上可以看出漸進論已經相當成熟和深人人心，但存在一定的局限性，隨著信息環境的變化，國際化經營的許多環節是可以跳躍的，因此單一的漸進論已經不能完全詮釋國際化經營發展模式。在漸進論基礎上發展起來的跳躍論認為國際化經營呈現跳躍式發展，可以跨越其中的某一個或多個環節，具體表現為多種形式。如溫州的打火機與眼鏡產業，在目標市場選擇方面，企業一開始就瞄準國外市場，基本上跨過了本地市場地區市場全國市場等環節，而一開始就進入海外相鄰市場全球市場或直接進入全球市場；在經營方式方面，跨過了純國內經營階段，通過中間商間接出口，再進入企業直接出口設立海外銷售分部等環節。
二、國際化經營兩大發展模式的比較
(一)理論依據不同
1.漸進式發展模式的理論依據
(1)規模經濟理論
規模報酬遞增指的是產出水平增長比例高于要素投入增長比例的生產狀況，也就是說，如果所有投入都增加一倍，產出將增加一倍以上，即當企業的產量提高時，企業的平均生產成本會下降。因此，現實中，一些規模較大工廠的制造過程都享有適度的規模收益遞增效應。規模經濟理論認為龐大的內需市場是促成規模經濟的重要條件。基于該理論，企業首先應擴大國內市場以獲得相應的規模收益遞增效應，出口才有競爭力，因此，國際化經營往往表現為漸進式。
(2)需求偏好相似論
林德(Linder)于1961年提出需求偏好相似論，認為國際貿易是國內貿易的延伸，因此，各國應當出口那些擁有巨大國內市場的制成品，即大多數人需要的商品，一國在滿足這樣一個市場需求的過程中，可以從具有相似偏好和收入水平的國家獲得出口該類商品所必需的經驗和效率，具有相似偏好和收入水平的國家之間的貿易量是最大的。基于該理論，企業首先應選擇國內市場巨大的產業進行出口貿易，同時最有可能發生在偏好相似的國家之間(往往是相鄰國家市場)，因此，國際化經營往往表現為漸進式。
2.跳躍式發展模式的理論依據
(1)后發優勢理論
該理論最早源于李嘉圖的比較生產費用理論和李斯特的動態比較費用學說。按照這一理論，后起國家可以直接吸收和引進先進國家的技術，因而其技術成本要比最初開發的國家低得多。在同樣的資金、資源和技術成本條件下，后起國家既有勞動力成本低的優勢，又大大減少了因對技術范式和制度路徑依賴所形成的制約。基于該理論，后起國家在發展中可以免費或低成本地學習先進國家的經驗和技術，如果再有一點創新，就可能發展新的優勢產業，可能把先進國家擠出國際市場，因此國際化經營過程可以是跳躍式的。
(2)差別產品理論
差別產品是指同一產業內或同一類商品組中存在不同質的產品。從實物形態上，同類產品可以由于性能、商標、牌號、款式、規格、包裝等方面的差異而被視為異質產品。差別產品適應了當前消費結構的要求，滿足了消費者追求“多樣化、多元化、個性化、差異化”的特點，因此，當代國際貿易中很大一部分是基于差別產品的產業內貿易。基于該理論，企業可以集中生產要素生產國外同行產業中的差別產品，滿足全球消費者的不同需求，跨過本國市場和純國內經營而直接進入國際市場。
(二)經營環境不同
漸進式發展模式產生于20世紀70年代早期，當時的世界經濟還處于相對封閉的狀態，進入80年代后，信息環境發生了巨大變化，跳躍式發展模式是在全新的環境中產生的，主要體現在以下幾個方面：
1.經濟全球化
經濟全球化使各個相對獨立的國家經濟主體之間的聯系越來越密切，將整個世界變成一個“地球村”。經濟全球化促進了國家之間的分工合作，加快了國際貿易和投資的發展，要求各國盡快順應這一潮流，加大本國的經濟開放程度，參與國際競爭，經濟全球化為企業的國際化經營提出了客觀要求。跳躍式經營可以縮短企業的國際化經營周期，使產品迅速進入國際市場，先發制勝，搶占國際市場，并進一步實現跨國經營，因此，跳躍式發展模式自然成為有條件的企業國際化經營的首選模式。
2.信息現代化
20世紀80年代以來，隨著現代通訊工具的廣泛應用，國際市場的供求信息得以通暢快速的交流，這不僅使企業能夠更快地了解世界，而且降低了企業國際化經營的啟動成本，增強了企業進行跳躍式國際化經營的信心。進入90年代后，信息網絡在商務領域的廣泛應用，使得這個特點更加明顯。企業在國際化經營過程中可以充分借助于網絡，使得國際經貿的各個環節走向信息化和網絡化。
3.國際物流信息化
國際物流是指不同國家之間的物流，是國內物流的延伸和進一步擴展，是跨國界的、流通范圍擴大了的物的流通。自20世紀90年代以來，因特網、條碼以及衛星定位系統在物流領域得到普遍應用，極大地提高了物流的信息化和物流服務水平。國際物流是國際貿易的重要組成部分，各國之間的貿易最終都將通過國際物流來實現，因此，國際貿易離不開國際物流業，國際物流的高度發展促進了國際貿易的發展，大大縮短了貿易周期，為企業進行跳躍式國際化經營鋪設了一條高速公路。
(三)產業不同
1.需求偏好相似產業
漸進式國際化經營的產業往往是國內外需求偏好相似的產業，根據林德的理論，國際貿易被視為國內貿易的延伸，因此產業一開始往往表現為國內經營，待國內市場飽和后或因偶然機會(被動地)才向外延伸到國際市場，根據需求偏好相似原則，首先選擇的是相鄰國家市場，而后才是全球市場。如制鞋產業基本上屬于國內外需求偏好相似的產業，雖然不同國家與地區的消費者對其尺碼大小、款式、功能等有不同要求，但國內外需求偏好總體上是十分相似的，因此其國際化經營往往傾向于漸進式發展模式。以溫州制鞋產業為例，其發展大體可以分為四個階段，在第一、二階段(1950-1987年)，鞋類完全是供應國內市場，在第三階段(1988-1998年)開始出口，具體地說是在20世紀90年代初才開始的，如當時已有6年純國內經營經歷的東藝鞋業緣于偶然的機會，從1992年開始走出國門，通過中間商間接出口到香港，再轉口到比利時。第四階段(1999年開始至今)開始自營出口，截止到2001年底，全市33家主要自營出口生產企業中，鞋類企業有7家，出口額達5635萬美元，占上述33家企業出口總額的23.60％，這些企業目前正處于積極出口階段，一些企業已在海外設立銷售部門，但還沒有在海外設立生產基地。截止到2001年，全市鞋類生產總值達296億元，其主要市場仍在國內，占20％的國內市場份額，出口4.62億美元，產業出口率為12.89％。
2.需求偏好差異產業
跳躍式國際化經營的產業往往是國內外需求存在差異的產業，如，非天主教國家日本、韓國、中國等大量出口人造圣誕樹和圣誕禮物等，而在這些國家國內，這些商品的市場卻很小。我國消費者習慣用一次性打火機(塑料外殼且價格低廉)，形成于20世紀90年代初的溫州金屬打火機產業一開始就瞄準國際市場，初始階段90％以上的產品出口到世界各地，經過國際競爭后又反過來強化國內市場，2001年產值達30億元，70％-80％的產品出口到世界各地，占金屬打火機國際市場份額的70％，只有20％-30％的產品供應國內市場。我國在20世紀70年代末對太陽鏡和金屬鏡框的需求還很小，在這個時期形成的溫州眼鏡產業也是一開始就瞄準國際市場，產品很受歐美國家客商的歡迎。因此，國內外需求偏好存在差異的產業的國際化經營明顯具有跳躍式特征，即在目標市場和經營方式方面跨過中間(一個或)某幾個環節。
(四)企業對國際化經營的認知程度不同
企業對國際化經營的認知程度對經營發展模式的選擇非常重要。采取漸進式發展模式，往往是由于企業對國際化經營的市場進入戰略、風險及其控制等認知程度不足，將國際化經營看成企業本身的成長過程。而國際化經營并不僅僅是企業的產品走向世界，它同時也是企業管理人員開擴眼界認識世界的過程。由于管理人員對海外市場的認知有一個“由近及遠”的過程，對經營方式的選擇相對也就有一個“由易及難”的過程，因此，這樣的企業就會采取漸進式發展模式。
采取跳躍式經營企業模式的，往往對國際化經營有一定的認知，了解各種國際市場進入戰略、風險及其控制，在跨過純國內經營階段后，先以間接出口方式進入國際市場，借助于外部營銷力量(如貿易公司等)，集中力量搞好生產，同時，企業在間接出口階段“干中學”，待時機成熟后就過渡到直接出口及以后各個環節。因此，企業采取跳躍式發展模式，并不是盲目冒進，而是在具備一定認知的前提下快速實現國際化經營。
(五)企業國際化經營意識的強弱程度不同
國際化經營意識是企業國際化經營成功的基本要素之一，一方面它決定企業對國外市場機會和信息的關心了解程度，沒有國際化經營意識的企業不會有意識地收集國外市場信息，也不會主動建立和發展國外關系；另一方面它決定企業對出口業務、跨國經營活動的投資和努力程度，從總體來說，企業在一個市場的經營成功程度，取決于企業在該市場的資源投入程度和努力程度。
采取漸進式經營模式的企業，國際化經營意識相對較弱，如溫州制鞋產業和服裝產業，由于強大的國內市場需求，在目標市場和經營方式選擇上以國內經營為主，待國內市場逐漸飽和后，再向外拓展市場，他們是在產業發展到一定階段后才開始有國際化經營意識。
采取跳躍式經營模式的企業普遍具有較強的國際化經營意識，據考察，打火機和眼鏡產業在初始階段就具有較強的出口意識，從企業業主到管理人員，都具有這種意識。在20世紀90年代，溫州市第一家參加國內大型交易會的生產企業就是一家打火機企業，并產生一種“領頭”作用，帶動其他企業參加，由此該產業的出口意識得到整體提高，兩大產業的廠商在產業發展早期就開始收集海外市場信息，努力開拓國際市場。
(六)經營效果不同
企業以跳躍式發展模式開展國際化經營，取得的經營效果主要體現為“以快取勝”、“先發制人”等優勢，但也容易招致一些進口國的貿易限制。
1.正面效果：快速占據國際市場
采取跳躍式發展模式，產品可以迅速進入國際市場，快速提高國際市場份額。溫州打火機產業形成于20世紀90年代初，跨過純國內經營階段，以價格便宜(是日本和韓國的1／10左右)、差別產品等優勢，很快進入國際市場，目前已占據70％的國際市場份額，以迅雷不及掩耳的速度擊敗日本、韓國等國際競爭對手。2001年溫州眼鏡產業總產值超過45億元，90％以上的產品出口，銷往世界上150多個國家與地區，據不完全統計，占30％左右的國際市場份額。相對而言，溫州鞋類和服裝類產品的國際市場份額就微不足道了。
國際化經營范文第2篇
國際化經營是企業產銷活動的范圍如何從一國走向世界，關于國際化經營發展模式的理論有漸進論和跳躍論，前者已廣為流行，后者正逐漸為人們所認識，兩大理論的主要內容如下：
1.漸進論
漸進論產生于20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協姆·保羅(WiedersheimPaul)，該理論認為，從大多數企業走向世界的歷史實績來看，從國內經營到國外經營是一個從被動到主動，從量變到質變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經營國際化的這種漸進性主要體現在兩個方面：一是企業市場范圍擴大的地理順序，二是企業跨國經營方式的演變發展。
目標市場選擇的漸進性，表現為大多數企業市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉后陌生”的路線。市場擴張的地理順序通常是：本地市場地區市場全國市場海外相鄰市場全球市場。
跨國經營方式的漸進性，表現為絕大多數企業都是采取“先易后難，逐步升級”的策略，經營方式演變的最常見類型是：純國內經營通過中間商間接出口企業直接出口設立海外銷售分部設立海外分公司跨國生產。
2.跳躍論
從上可以看出漸進論已經相當成熟和深人人心，但存在一定的局限性，隨著信息環境的變化，國際化經營的許多環節是可以跳躍的，因此單一的漸進論已經不能完全詮釋國際化經營發展模式。在漸進論基礎上發展起來的跳躍論認為國際化經營呈現跳躍式發展，可以跨越其中的某一個或多個環節，具體表現為多種形式。如溫州的打火機與眼鏡產業，在目標市場選擇方面，企業一開始就瞄準國外市場，基本上跨過了本地市場地區市場全國市場等環節，而一開始就進入海外相鄰市場全球市場或直接進入全球市場；在經營方式方面，跨過了純國內經營階段，通過中間商間接出口，再進入企業直接出口設立海外銷售分部等環節。
二、國際化經營兩大發展模式的比較
(一)理論依據不同
1.漸進式發展模式的理論依據
(1)規模經濟理論
規模報酬遞增指的是產出水平增長比例高于要素投入增長比例的生產狀況，也就是說，如果所有投入都增加一倍，產出將增加一倍以上，即當企業的產量提高時，企業的平均生產成本會下降。因此，現實中，一些規模較大工廠的制造過程都享有適度的規模收益遞增效應。規模經濟理論認為龐大的內需市場是促成規模經濟的重要條件。基于該理論，企業首先應擴大國內市場以獲得相應的規模收益遞增效應，出口才有競爭力，因此，國際化經營往往表現為漸進式。
(2)需求偏好相似論
林德(Linder)于1961年提出需求偏好相似論，認為國際貿易是國內貿易的延伸，因此，各國應當出口那些擁有巨大國內市場的制成品，即大多數人需要的商品，一國在滿足這樣一個市場需求的過程中，可以從具有相似偏好和收入水平的國家獲得出口該類商品所必需的經驗和效率，具有相似偏好和收入水平的國家之間的貿易量是最大的。基于該理論，企業首先應選擇國內市場巨大的產業進行出口貿易，同時最有可能發生在偏好相似的國家之間(往往是相鄰國家市場)，因此，國際化經營往往表現為漸進式。
2.跳躍式發展模式的理論依據
(1)后發優勢理論
該理論最早源于李嘉圖的比較生產費用理論和李斯特的動態比較費用學說。按照這一理論，后起國家可以直接吸收和引進先進國家的技術，因而其技術成本要比最初開發的國家低得多。在同樣的資金、資源和技術成本條件下，后起國家既有勞動力成本低的優勢，又大大減少了因對技術范式和制度路徑依賴所形成的制約。基于該理論，后起國家在發展中可以免費或低成本地學習先進國家的經驗和技術，如果再有一點創新，就可能發展新的優勢產業，可能把先進國家擠出國際市場，因此國際化經營過程可以是跳躍式的。
(2)差別產品理論
差別產品是指同一產業內或同一類商品組中存在不同質的產品。從實物形態上，同類產品可以由于性能、商標、牌號、款式、規格、包裝等方面的差異而被視為異質產品。差別產品適應了當前消費結構的要求，滿足了消費者追求“多樣化、多元化、個性化、差異化”的特點，因此，當代國際貿易中很大一部分是基于差別產品的產業內貿易。基于該理論，企業可以集中生產要素生產國外同行產業中的差別產品，滿足全球消費者的不同需求，跨過本國市場和純國內經營而直接進入國際市場。
(二)經營環境不同
漸進式發展模式產生于20世紀70年代早期，當時的世界經濟還處于相對封閉的狀態，進入80年代后，信息環境發生了巨大變化，跳躍式發展模式是在全新的環境中產生的，主要體現在以下幾個方面：
1.經濟全球化
經濟全球化使各個相對獨立的國家經濟主體之間的聯系越來越密切，將整個世界變成一個“地球村”。經濟全球化促進了國家之間的分工合作，加快了國際貿易和投資的發展，要求各國盡快順應這一潮流，加大本國的經濟開放程度，參與國際競爭，經濟全球化為企業的國際化經營提出了客觀要求。跳躍式經營可以縮短企業的國際化經營周期，使產品迅速進入國際市場，先發制勝，搶占國際市場，并進一步實現跨國經營，因此，跳躍式發展模式自然成為有條件的企業國際化經營的首選模式。
2.信息現代化
20世紀80年代以來，隨著現代通訊工具的廣泛應用，國際市場的供求信息得以通暢快速的交流，這不僅使企業能夠更快地了解世界，而且降低了企業國際化經營的啟動成本，增強了企業進行跳躍式國際化經營的信心。進入90年代后，信息網絡在商務領域的廣泛應用，使得這個特點更加明顯。企業在國際化經營過程中可以充分借助于網絡，使得國際經貿的各個環節走向信息化和網絡化。
3.國際物流信息化
國際物流是指不同國家之間的物流，是國內物流的延伸和進一步擴展，是跨國界的、流通范圍擴大了的物的流通。自20世紀90年代以來，因特網、條碼以及衛星定位系統在物流領域得到普遍應用，極大地提高了物流的信息化和物流服務水平。國際物流是國際貿易的重要組成部分，各國之間的貿易最終都將通過國際物流來實現，因此，國際貿易離不開國際物流業，國際物流的高度發展促進了國際貿易的發展，大大縮短了貿易周期，為企業進行跳躍式國際化經營鋪設了一條高速公路。
(三)產業不同
1.需求偏好相似產業
漸進式國際化經營的產業往往是國內外需求偏好相似的產業，根據林德的理論，國際貿易被視為國內貿易的延伸，因此產業一開始往往表現為國內經營，待國內市場飽和后或因偶然機會(被動地)才向外延伸到國際市場，根據需求偏好相似原則，首先選擇的是相鄰國家市場，而后才是全球市場。如制鞋產業基本上屬于國內外需求偏好相似的產業，雖然不同國家與地區的消費者對其尺碼大小、款式、功能等有不同要求，但國內外需求偏好總體上是十分相似的，因此其國際化經營往往傾向于漸進式發展模式。以溫州制鞋產業為例，其發展大體可以分為四個階段，在第一、二階段(1950-1987年)，鞋類完全是供應國內市場，在第三階段(1988-1998年)開始出口，具體地說是在20世紀90年代初才開始的，如當時已有6年純國內經營經歷的東藝鞋業緣于偶然的機會，從1992年開始走出國門，通過中間商間接出口到香港，再轉口到比利時。第四階段(1999年開始至今)開始自營出口，截止到2001年底，全市33家主要自營出口生產企業中，鞋類企業有7家，出口額達5635萬美元，占上述33家企業出口總額的23.60％，這些企業目前正處于積極出口階段，一些企業已在海外設立銷售部門，但還沒有在海外設立生產基地。截止到2001年，全市鞋類生產總值達296億元，其主要市場仍在國內，占20％的國內市場份額，出口4.62億美元，產業出口率為12.89％。
2.需求偏好差異產業
跳躍式國際化經營的產業往往是國內外需求存在差異的產業，如，非天主教國家日本、韓國、中國等大量出口人造圣誕樹和圣誕禮物等，而在這些國家國內，這些商品的市場卻很小。我國消費者習慣用一次性打火機(塑料外殼且價格低廉)，形成于20世紀90年代初的溫州金屬打火機產業一開始就瞄準國際市場，初始階段90％以上的產品出口到世界各地，經過國際競爭后又反過來強化國內市場，2001年產值達30億元，70％-80％的產品出口到世界各地，占金屬打火機國際市場份額的70％，只有20％-30％的產品供應國內市場。我國在20世紀70年代末對太陽鏡和金屬鏡框的需求還很小，在這個時期形成的溫州眼鏡產業也是一開始就瞄準國際市場，產品很受歐美國家客商的歡迎。因此，國內外需求偏好存在差異的產業的國際化經營明顯具有跳躍式特征，即在目標市場和經營方式方面跨過中間(一個或)某幾個環節。
(四)企業對國際化經營的認知程度不同
企業對國際化經營的認知程度對經營發展模式的選擇非常重要。采取漸進式發展模式，往往是由于企業對國際化經營的市場進入戰略、風險及其控制等認知程度不足，將國際化經營看成企業本身的成長過程。而國際化經營并不僅僅是企業的產品走向世界，它同時也是企業管理人員開擴眼界認識世界的過程。由于管理人員對海外市場的認知有一個“由近及遠”的過程，對經營方式的選擇相對也就有一個“由易及難”的過程，因此，這樣的企業就會采取漸進式發展模式。
采取跳躍式經營企業模式的，往往對國際化經營有一定的認知，了解各種國際市場進入戰略、風險及其控制，在跨過純國內經營階段后，先以間接出口方式進入國際市場，借助于外部營銷力量(如貿易公司等)，集中力量搞好生產，同時，企業在間接出口階段“干中學”，待時機成熟后就過渡到直接出口及以后各個環節。因此，企業采取跳躍式發展模式，并不是盲目冒進，而是在具備一定認知的前提下快速實現國際化經營。
(五)企業國際化經營意識的強弱程度不同
國際化經營意識是企業國際化經營成功的基本要素之一，一方面它決定企業對國外市場機會和信息的關心了解程度，沒有國際化經營意識的企業不會有意識地收集國外市場信息，也不會主動建立和發展國外關系；另一方面它決定企業對出口業務、跨國經營活動的投資和努力程度，從總體來說，企業在一個市場的經營成功程度，取決于企業在該市場的資源投入程度和努力程度。
采取漸進式經營模式的企業，國際化經營意識相對較弱，如溫州制鞋產業和服裝產業，由于強大的國內市場需求，在目標市場和經營方式選擇上以國內經營為主，待國內市場逐漸飽和后，再向外拓展市場，他們是在產業發展到一定階段后才開始有國際化經營意識。
采取跳躍式經營模式的企業普遍具有較強的國際化經營意識，據考察，打火機和眼鏡產業在初始階段就具有較強的出口意識，從企業業主到管理人員，都具有這種意識。在20世紀90年代，溫州市第一家參加國內大型交易會的生產企業就是一家打火機企業，并產生一種“領頭”作用，帶動其他企業參加，由此該產業的出口意識得到整體提高，兩大產業的廠商在產業發展早期就開始收集海外市場信息，努力開拓國際市場。
(六)經營效果不同
企業以跳躍式發展模式開展國際化經營，取得的經營效果主要體現為“以快取勝”、“先發制人”等優勢，但也容易招致一些進口國的貿易限制。
1.正面效果：快速占據國際市場
采取跳躍式發展模式，產品可以迅速進入國際市場，快速提高國際市場份額。溫州打火機產業形成于20世紀90年代初，跨過純國內經營階段，以價格便宜(是日本和韓國的1／10左右)、差別產品等優勢，很快進入國際市場，目前已占據70％的國際市場份額，以迅雷不及掩耳的速度擊敗日本、韓國等國際競爭對手。2001年溫州眼鏡產業總產值超過45億元，90％以上的產品出口，銷往世界上150多個國家與地區，據不完全統計，占30％左右的國際市場份額。相對而言，溫州鞋類和服裝類產品的國際市場份額就微不足道了。
2.負面效果：容易招致進口國的報復
跳躍式國際化經營以快速占領國際市場取勝，但容易招致進口國的報復，如受到技術性貿易壁壘和反傾銷等手段的限制，以溫州為例，現有典型案例恰恰都集中在打火機和眼鏡產業。例如打火機產業在發展初期的1994年因大量進入美國市場而受到美國CR法案的限制，2002年歐盟基本上“克隆”了美國CR法案，也對溫州打火機實施相應的限制。溫州眼鏡產業也遭遇類似情況，2001年底被土耳其政府列為反傾銷調查對象，經過將近一年的調查與應訴，現已塵埃落定，最終以土耳其政府對溫州眼鏡實施相應措施而告終。
國際化經營范文第3篇
關鍵詞:石油企業;國際化經營;戰略選擇;SWOT分析
中圖分類號:F272.3
文獻標識碼:A
文章編號:16723198(2009)20000702
1中國石油企業國際化經營的現狀及問題
經過近20年的發展,中國石油企業的國際化經營,在各個方面均取得了較大的轉變與發展,現在已經從低風險單項油田開發,轉向油田生產與技術服務、煉廠建設與管道施工等綜合項目開發,從生產經營轉向資本經營,從投入轉向回收階段,并已形成中東-北非、中亞-俄羅斯、南美和南亞4個戰略發展區。但是,目前中國石油企業對全球石油資源的占有率只有5%左右,其國際化經營總體來說也處于初級階段,其國際化經營過程中還存在一系列問題。
1.1國際化經營風險高
由于地緣政治、戰爭的潛在威脅、東道國法律政策的不連續性等各種因素的制約,使中國石油企業在國際化經營進程中面臨較高的風險。目前中國進口的石油一半以上來自中東,由于該地區政局最為動蕩不定,而且由于伊拉克戰爭后美英等國對中東局勢的影響,中國石油企業進入該地區或從該地區進口石油,必將承擔較大的政治風險。
1.2面臨文化沖突問題
跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題,文化差異導致文化沖突。文化沖突既包括跨國企業在其他國家經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突,又包含在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。文化沖突問題,制約著中國石油企業國際化經營。
1.3受到政治大國的制約
中國石油企業的國際化經營活動受到美國、俄羅斯、日本等國家的制約,海外投資環境并不十分樂觀。我國石油進口55%來源于中東地區,美國不惜以武力加強對該地區的控制權的爭奪;俄羅斯雖然采取大國間平衡的國際策略,但對中國的石油供給始終采取十分謹慎的態度;2005年中海油競購優尼科遭遇美國政治狙擊而與其失之交臂,便是明證。
1.4缺乏國際化經營的專業人才
企業的國際化經營需要一支雄厚的國際化專業人才,既要懂得國際化經營的國際法律法規,又要熟知當地法律環境,只有這樣才能更好開展國際化經營。目前,中國石油企業的國際化經營急需這樣一支專業人才,但同時,企業對人才的投資還存在嚴重不足等問題。
2中國石油企業國際化經營的SWOT分析
應用SWOT分析法對中國石油企業國際化經營的內外環境進行詳細深入的分析,探討中國石油企業國際化經營過程中存在的機會與威脅、優勢與劣勢(見表1)。
自身優勢和弱勢
外部機會和威脅優勢/S1石油行業一體化經營2石油企業的品牌優勢3良好的融資環境4一定的國際化經營經驗5國內石油科研技術進步6擁有專業技術力量
弱勢/W1國內資源基礎壓力大2加入WTO后的挑戰3國際競爭力不強4企業管理不成熟5人力資源管理不完善6科技創新能力不強7資金短缺8缺乏國貿環境的了解
機會/O1世界石油資源的總量可采儲量呈增加趨勢2近期世界石油供求關系總體保持穩定態勢3石油理論和技術的進步4加入WTO的機遇5良好的政治、外交環境
SO戰略1借助自身融資和一體化優勢,加大海外投資2豐富國際化經營經驗,利用先進技術,提高國際化經營水平3利用國家外交及自身品牌優勢,加快海外市場拓展4加強國際市場開發
WO戰略1優化管理制度,增強國家調控,整合國內資源,建立國內戰略聯盟2調整資產結構,引進國外先進技術,提高國際競爭力3利用穩定的國際環境,積極開發國際資源,確保國內資源開發。
威脅/T1產消分布不平衡,加劇全球石油爭奪2國際油價波動影響大,石油安全問題突顯3國際石油霸權主義威脅與海運生命線隱患4“中國”抬頭5世界高新技術的挑戰6政治風險大7環保標準越來越高
ST戰略1與國外石油公司建立戰略聯盟,實現雙贏2以科學發展觀為指導,發展環境友好型經濟3實施進口多元化戰略4加強國際市場研究,掌握油價波動規律,降低石油供應中斷的風險WT戰略1堅持穩步實施的原則,進行國際化經營,逐步增強國際競爭力2加強國家調控力度,增強國內市場抵御風險能力3以國家軍事力量為后盾,逐步構建自己的海運隊伍4實施石油商務儲備,抵御石油供應風險
由表1分析可知,中國石油企業在面臨這樣的內外部環境之下,應該將自身優勢與外部機會相結合,借助自身融資和一體化優勢,加大海外投資力度,豐富國際化經營經驗,利用先進技術,提高國際化經營水平,利用國家外交及自身品牌優勢,抓住入世機遇,加快海外市場的拓展,加強國際資源市場的開發;利用自身的優勢克服外部環境的挑戰,與國外石油公司建立戰略聯盟,實現雙贏,以科學發展觀為指導,發展環境友好型經濟,實施進口多元化戰略,加強國際市場研究,掌握油價波動規律,降低石油供應中斷的風險;在正確認識內部劣勢基礎上,充分利用外部有利機會,優化管理制度,增強國家調控,整合國內資源,建立國內戰略聯盟,調整資產結構,引進國外先進技術,提高國際競爭力;利用穩定的國際環境,入世后趨利避害,積極開發國際資源,確保國內資源開發;結合外部的威脅,堅持穩步實施的原則,進行國際化經營,逐步增強國際競爭力,加強國家調控力度,增強國內市場抵御風險的能力,以國家軍事力量為后盾,逐步構建自己的海運隊伍,實施石油商務儲備,抵御石油供應風險。
3中國石油企業國際化經營的戰略選擇
3.1多元化戰略
中國石油企業國際化經營的“多元化”應重點作好投資區位、經營內容與方式選擇的多元化。要充分利用地緣優勢,實現資源開發多元化、經營項目多元化、經營方式多元化、石油貿易多元化、石油品種多元化。同時,還要注意揚長避短,發揮比較優勢,特別是要根據不同情況確立不同的戰略:對于發達國家,應充分利用它們的資金、技術和裝備優勢開發我國的資源或在國外合作;對于發展中的石油資源國,應充分引進它們的資源,綜合利用,滿足我國國內需求。
此外,還應積極拓寬海外進口原油渠道,分散石油進口風險。要抓住哈薩克斯坦、俄羅斯、委內瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亞、喀麥隆、赤道幾內亞、蘇丹等國2004年與國家簽訂的石油合作協議,抓住機遇,運用國際貿易規則和手段,實現與產油國的合作,逐步與這些國家通過資本運營、共同開采、聯合運營等方式關系,實現油氣進口的多元化。
3.2資本運營戰略
進入國際市場的初期,中國石油企業在管理和技術上都沒有明顯的優勢。在這種情況下,中國石油企業應該擺脫計劃經濟投融資決策方法,擺脫依賴國家保障的思維方式,納入到按國際化市場的規律運作方式上來。慎重對待資金的投入和使用,充分利用國際石油市場的多元化融資結構,通過股票、債券等直接融資方式和與其它國際公司合作參股的間接融資方式,增強企業抵御和分散市場風險的能力。
同時,中國石油企業應該盡快改進現有體制,建立適應國際化經營需求的資本運營體制,更加科學合理的進行資本經營,探索產業資本與金融資本融合發展的新模式,有效地借助資本市場,增強海外資本擴張力和控制力。
3.3遠交近攻戰略聯盟
從油氣資源、地緣政治環境和以國內為主要目標市場等因素分析,把投資重點放在周邊國家,實施遠交近攻戰略,也是針對我國石油企業國際化經營程度不高的問題制定的切實可行的戰略措施。具體可采取戰略聯盟的措施:通過與發展中國家的石油公司聯合,充分利用其信息渠道,熟悉作業環境,盡而提高中標率,進一步了解當地的經濟環境、商業慣例、法律法規和文化習俗,開拓市場;通過與有經驗的國際大石油公司聯合投標或組隊施工,學習國際大石油公司的施工經驗技術和管理標準,積累在國際市場競爭的經驗,擴大對外影響;按所占股份分享利潤、分擔風險的合作方式與東道國合資經營,有助于中國石油企業直接介入東道國石油上中下游的某些環節,取得東道國各方的支持;將已獲許可證區塊的部分勘探開發股份出讓,在區塊評價期間,可利用由對方提供的資料對區塊進行深入評價,從而減少失誤。
3.4跨文化管理戰略
跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題,跨國公司通過實施企業文化本土化戰略,從而實現與東道國有效的跨文化溝通。因此我國石油企業應充分借鑒國外大石油公司的文化本土化戰略,在進行國際化經營過程中,進行有效的跨文化溝通,實現我國石油企業的文化本土化。
中國石油企業要把企業的生產業務和跨文化建設結合起來,實現企業的可持續發展,把跨文化建設納入公司發展的長遠規劃。圍繞跨文化建設形成企業發展的區域責任感、商業運行責任感,獲得產油國的支持,譬如積極參與所在國的各項公益事業,尊重當地的民族文化和,積極融入當地文化,最終獲得當地人的支持,避免民族抵觸情緒。
國際化經營范文第4篇
我國券商國際業務能力分析國內券商開展國際業務從目前水平看仍屬初級階段，從海外機構設置看，一是在海外設立機構的證券公司只占證券公司的極小部分。二是在海外設立的機構數量少。三是布點地域窄，目前主要集中于香港特區和新加坡。對于海外上市股票承銷業務以及發債融資業務，由于國內券商缺乏分銷網絡、缺少經驗、缺乏人才以及實力不濟，大都被外國公司所壟斷。同時，由于目前我國的券商尚缺乏開展國際業務的整體規劃，所開展的國際業務主要是資金的單項交流、項目融資和企業的海外上市等，業務開展處于相對被動狀態和探索性階段。從券商的國際業務部看，數量在萎縮，從業人員在減少，新增盈利點明顯匱乏。造成這種現狀的一個重要原因是國際業務目前的主營業務是B股，而B股市場長期低迷。國內券商國際業務的長足發展必須依賴國內業務的充分發展和我國企業的成長壯大。國內券商開拓國際業務的真正優勢在國內，即充分依托國內資源，在現有的項目上開拓新的金融品種，迅速尋找到適合自身的業務增長點。國內券商的海外業務要以國內客戶為中心，隨著國內企業的發展而發展。企業發展到哪里，券商的服務就跟蹤到哪里。只有我國出現一大批重量級的世界性企業，國內券商才有可能成為世界性的券商。
經過連續數年的高速發展，國內券商的研究工作整體上了一個臺階，證券研究對證券公司的支持作用得到充分體現，證券研究部門日益成為券商的戰略性部門。未來券商的幾乎所有業務領域都必須有強大的研究力量的介入才能順利開展，研究品牌在開展業務方面具有不可替代的作用。近年來新崛起的券商，往往是證券研究力量較強的券商，即能夠通過研究力量對業務部門的滲透來培育核心競爭力的券商。但與國外券商相比，國內券商的研究質量、研究水平相距甚遠。國外大券商從拓展業務的初期對目標國家的宏觀經濟、市場狀況的調研，以及其后的產品設計、業務創新，無不以強大的研究實力做后盾，可以說研究能力無論在開展國內業務還是國際業務都已成為第一競爭力。
從加強產品創新與業務創新看，目前我國券商的產品大同小異，沒有形成差異化服務，而爭取客戶的關鍵是提供個性化服務。通過中外合資合作證券公司我國券商可以開展新業務，諸如為境內客戶的外幣資產做投資顧問，結合為境外客戶境內投資，進行全方位的資產管理，或是加強對全球證券市場發展的最新研究，結合我國國情，不斷設計開發注重實務性的金融新品等等，增強在國際市場的競爭力。同時創立自己的特色服務。國外券商開展國際業務數十年的實踐證明，全面出擊的做法是不可取的，是低效率的，券商應當宏觀判斷自身的優勢和不足，根據各項業務的進入成本和投資回報，相應調整向不同業務領域的投入，力求達到最佳的業務構成，突出自己的經營特色。
外資進軍我國證券市場模式綜觀國外大券商的發展史，可以發現其拓展國際業務的一些顯著特點：
（1）立足國內，放眼世界。國外券商首先在本國金融中心確立地位，通過內部發展和外部戰略性收購建立起強大的服務能力，增強公司綜合實力；然后以國際金融中心或區域性金融中心為重點，設立境外分支機構，實施全球化發展戰略。
（2）拓展國際業務，研究先行。上述各大券商成功拓展國際業務的一個關鍵因素是他們都擁有一支強大的研究隊伍，并以某個領域獨具一格的研究特色而知名。美林證券在全美證券公司研究力量的排名中位居首位；投資研究則是高盛公司增長最快的業務，來自證券分析師、經濟學家、戰略家的意見賦予了公司巨大的銷售力；摩根斯坦利同樣具有獨立和優秀的研究力量。券商的專業研究機構的研究成果反映了券商的專業水準。這些券商在開拓國外業務之前，廣泛收集有關目標國家的宏觀經濟、市場狀況與產業前景等方面的資料，在此基礎上派遣相關專家前往當地進行調查研究。
（3）創新貫穿始終。各大券商在拓展國際業務時，無論在初期還是后期，無論是開展業務的方式、策略，還是在具體的運作過程中，都滲透著業務創新與產品創新；而業務創新與產品創新提高了服務客戶的質量，擴大了服務客戶群體，也就往往導致國際業務范圍的擴大與程度的加深。
（4）從開展國際業務的方式看，收購兼并起著主要作用。開展國際業務有兩種形式，一種在國內開展國際業務，另一種在國外設立分支機構開展業務。隨著金融服務業全球化的推進，各大券商認識到，公司不但應具有強大的跨國服務能力，同時也必須在全球各地直接設立分支公司，以減少環節，降低成本。綜觀國外大券商設立分支機構的過程，我們可以發現，設立分支機構最有效最快捷的方式就是進行購并。
（5）拓展國際業務服從全球戰略。券商在拓展國際業務時，首先制定了一個合理可行的全球發展戰略。以公司的長遠利益為目標，以業務拓展為導向，加強對國外資源的購并整合。各大券商拓展國際業務并非單單為了擴大規模，其每一次擴張、每一次購并都服務與服從于其全球發展戰略。而公司的各業務機構和各業務層次也都服從于該戰略，相互配合與協調，達到資源配置的優化。
（6）在拓展國際業務的同時，保持自身的鮮明特色。國外大券商根據自身的優勢和經營風格，重點發展特色業務。這些老牌的投資銀行盡管大力進行國內外的兼并活動，以便擴大經營范圍，增強服務能力，但與此同時，他們也出售部分非核心資產，使主要業務更加突出，重點業務領域仍然十分明確。
（7）在擴展國際業務時密切注意防范風險。券商業務國際化的過程，同時也是其加速成為“金融百貨公司”的過程，業務的多元化導致了收入來源的多元化與分散化，有利于券商風險的分散。但是，經營的國際化與業務的多元化本身也導致新的風險。
根據外資拓展國際業務的特點，故外資進入我國證券行業可能采取兩種策略：一方面與大的、市場占有率高的券商進行技術性合作，廣泛收集我國的宏觀經濟、市場狀況與產業前景等方面的資料，并派遣相關專家參與合作研究，對我國市場進行深入的調研，了解我國的宏觀經濟、資本市場情況，制定發展戰略。
另一方面，與中小券商進行合作的目的是為了物色目標進行戰略性收購。外資券商設立分支機構最有效最快捷的方式就是進行購并，但目前由于我國政策上有所限制，故國外大券商在正式開放前，先物色目標進行前期合作，一旦機會成熟，即加強控股，進行兼并收購。
外資進入帶來的發展契機外資進入后雖然帶來了很多不利的影響，但同樣給國內證券商帶來了發展的契機。外資的加入必將導致證券服務產業結構的進一步調整和資源重新優化配置，這就為國內證券公司拓展業務和進行各種創新活動提供了更為廣闊的空間。
國內證券公司進行兼并、重組的機會大大增加。外資進入后，國內券商行業的競爭將會加劇，經濟實力差、風險管理能力弱的證券公司將可能被淘汰，證券業重新洗牌，市場集中度會進一步提高。國內證券公司經過新一輪兼并、重組之后，無論在規模、專業化經營或是風險管理能力上均會得到極大的提高，這對它們走向國際資本市場的大舞臺，加入到世界范圍內的市場競爭中去奠定了厚實的基礎。
國內券商和境外金融機構交流與合作的機會進一步增加。國內券商和境外金融機構交流與合作的機會將進一步增加，通過與境外金融機構聯手組建中外合作基金、境外金融機構參股國內證券公司，將有助于加強國內券商的競爭力和風險管理能力，有利于后者更好地借鑒和掌握國際金融業先進的經營方式和風險管理經驗，及時了解和掌握國際金融業的發展情況和金融創新情況，加快我國金融創新的步伐；組建中外合資證券公司可以提高國內證券公司的總體業務經營水平；提供國內證券公司走向國際資本市場的有效途徑；增強國內證券公司的綜合競爭力。
外資進入為國內券商進入國際證券市場提供了契機。根據對等互利原則，我國證券業在對外開放的同時，外國證券市場也將對中國證券機構開放。將根據對等互利原則，我國證券業在對外開放的同時，外國證券市場也將對中國證券機構開放。對我國而言，證券業的市場規則、金融品種、公司運作、信息披露、股權結構等逐步將要依照國際市場的慣例和規則進行，這有利于國內市場與國際市場的對接。證券業將向著市場化、規范化和多功能化的國際證券發展大趨勢挺進。可以預見，隨著國際市場對我國股票需求的迅速提高，預托憑證業務得以進一步拓展，這就為國內證券經紀業務提供了一個走出國門的機會；同時，加入WTO后，國內企業籌資的空間將進一步拓寬，證券境外發行業務也越來越多，也為國內券商走向世界提供了更多的機會。
國內證券公司面臨拓展業務提升競爭力的大好機會。我國證券業在組織體系上將直接定位于“公平競爭”的市場格局，從而徹底打破地域界限和行政呵護的傳統行業模式，有利于國內券商管理體制的更新，管理水平的提高，券商技術手段、業務方式和服務品種的創新以及券商研究水平的提高和研究方法的改進，促使國內券商更新觀念，以市場需求為直接取向，不斷優化重組，步入規模化、集約化的國際發展軌道。同時，入世將促使國內資本市場的國際化，因而會有更多的國內企業可以選擇到國外上市和發行債券，而國外的企業和國內的外資企業也可以選擇到國內資本市場進行上市融資和債券籌資，再者，國內的金融衍生產品市場也將得到發展，為國內券商拓展業務提供了大好機遇。從長期來看，外資進入國內資本市場后，證券市場的規模將進一步擴大，將大大促進各類創新業務的發展。
國際化進程中的策略選擇在合資中注意控制權和品牌由于有關政策限制和國內市場成熟度不夠，“入世”后外資機構將首先以金融服務提供者的身份進入證券市場，短期內海外金融資本大規模進入我國證券市場的可能性很小。海外券商進入我國市場后，有的無償向有關部門提供咨詢，有的贊助國內各類證券研討活動，有的積極與國內券商合作提供技術支持，有的則以紐約、香港等國際和地區性金融中心為基地，積極爭取國內企業的并購和上市項目。國外券商在中國的這些活動雖然短期內不會有利益回報，但長期看，每一項活動都是有目的并且具備潛在商業價值的。因此，在將來合資證券公司當中，控制權問題將成為雙方討價還價的焦點，誰擁有更多的控制權，誰的積極性就越高。在合資的初期，中方擁有控制權，但三、五年以后，外方肯定會要求增加管理控制權。到時，中方可根據合資企業的運行狀況、雙方合作的和諧程度、國家的產業政策、證券行業的發展狀況等因素審慎作出決定，也可以在初始的合資合同中對這一問題給予明確的規定。另外品牌也非常重要。一個企業要持續發展，并在行業中保持領先地位，必須擁有核心業務，即品牌優勢，而且要不斷對其品牌賦予新的內容。證券公司的發展壯大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，盡管經營廣泛，但都有一項或幾項獨具特色的業務，在業內有非常大的影響力，他們靠自己的品牌贏得了客戶的信賴，獲得了良好的經營效益。
慎重選擇合作對象按照區域劃分，境內券商選擇合作的外資券商可分為三類，即歐美券商、日本券商和港臺券商（包括中銀國際等有中資背景的券商）。
歐美券商，特別是大券商，數量多、規模大、實力強，在國際資本市場上處于領導地位。他們可以根據客戶需求，提供多樣化、專業化的商品和服務，并且有全球的客戶來源和銷售網絡，還具備強大的新產品開發能力，對金融衍生產品及金融工程的運用非常成熟，可以根據客戶的需求提供完整的金融服務。選擇歐美券商合作，可以學習國際資本市場上先進的技術和管理方法，有利于合資公司的市場化運作，提高境內券商的市場競爭力。但在文化觀念、價值觀念上可能會產生比較大的摩擦和沖突，合資公司的內部整合相當困難。
日本券商的規模和實力與歐美券商相當，日本文化與中國文化也容易溝通，但日本的主要證券業務長期被野村證券、大和證券、日興證券等幾大券商壟斷。大券商通過集團化（如野村的相模會，大和的七星會，日興的親興會），將中小券商納入自己的系列內，大多數的中小券商業務空間十分狹窄。境內券商可以選擇的合作伙伴只有野村、大和、日興三家，選擇的余地比較小。
大陸券商與港臺券商合作，雙方易于溝通，在合資公司的內部整合上相對比較容易。港臺券商與歐美和日本等國家和地區的券商相比，實力仍然相當弱小，臺灣所有券商的資產總額，尚趕不上美林證券一家。證券市場上的新金融產品也只有認股權證、股指期貨、可轉換債券、開放式基金等品種，與歐美和日本相比有相當大的差距。港臺券商的業務范圍以臺灣、香港為主，兼顧大陸（大陸業務主要是B股和大陸企業在香港創業板上市）在世界其它國家和地區的業務網絡很小，國際金融操作經驗不足，知名度不高。因此，對于國內的一些大券商，由于他們積累了相當的國際化經營經驗，在海外已經設立了一些業務網點，他們應該選擇歐美和日本的大券商進行合作，對于大量的國內中小券商來說，由于自身實力的限制，可以選擇港臺券商進行合作，也可以選擇有單項業務（如經紀、承銷、基金管理等）優勢的歐美證券經營機構進行合作。注意合作方式的選擇可能的合作方式有三類：一是技術合作，包括信息技術、業務指導、管理咨詢和人員培訓等內容。二是管理合作，中方讓出部分或全部管理權，直接聘用外方職業經理人員，建立新的管理和經營機制，聘請外方代為經營各項業務。三是股權合作。股權合作就是組建中外合資證券公司，是一種更加緊密的、深層次的合作。
根據合資層次的不同，股權合作可進一步劃分為三種方式：①總公司層面的合資，②單項業務層面的合資，③組建全業務合資子公司。總公司層面的合資是在總公司層次引進外資股東，這樣有利于增加公司的注冊資本金和資金實力；或者總公司原有股東出讓部分股權給外方，這只是股東結構的調整，不會增加資金實力。單項業務層面的合資是券商分拆一部分業務及相關資產，與外資共同組建一家新的具有獨立法人地位的證券公司。全業務合資子公司是國內券商和外方各出一部分資金組建一新的可開展全面證券業務的子公司。
一般而言，先進行技術和管理方面的合作后進行股權合作較為合適。因為一是需要待政策明朗；二是雙方了解與磨合需要一個較長時間。
進行單項業務合資更為可行和有利。目前我國券商的股權較為分散，不少券商最大股東的股權比例一般都不超過20％，因而，如果在總公司層面上引進股權比例超過25％的外資股東，很難獲得中方股東的認可。如果組建單項業務子公司，則很容易解決這一問題；如果組建全業務合資子公司又必將導致母公司與合資公司之間同業競爭，而且所需投入的資金量較大。
合作的重點可放在投資銀行業務、證券咨詢和基金管理業務。投行業務、證券咨詢是最具有國際性的業務，且除證券發行承銷以外，收購兼并、財務顧問、資產證券化等業務均沒有發展起來，通過與實力較強的外資券商合作可開拓這一領域的業務。基金管理業務剛剛興起，也有必要借鑒國外經驗。目前，我國尚沒有開放A股的經紀業務，組建合資經紀業務公司的可行性不大。
合資方數量不宜太多。引入較多的來自不同國家和地區的合資方，有可能實現多方的優勢互補，有利于開拓多方市場，但過多必然會大大增加管理、協調和磨合的難度。不同券商根據自身條件，確立不同的發展策略（1）經紀類券商重點發展專業化業務、網上業務證券經紀業務目前由買方市場全面進入賣方市場，隨著傭金自由化的趨勢、證券監管的加強、長期投資理念的確立、機構投資者逐步占據主導地位、混業經營的趨勢和IT行業的介入的一系列變化，傳統證券經紀業務運作模式面臨挑戰。經紀類券商的業務模式也必須作出相應的調整，從粗放式經營向專業化、細分化經營的業務模式過渡。在服務對象上以面向特定客戶為主，在市場細分的基礎上對特定客戶群實現專業化服務，重點發展鄉鎮等市場。在交易方式上以采取現場和非現場交易結合，交易手段上重點發展網上交易，從有形化向虛擬化轉變。在服務方式上以滿足客戶資產增值為目標，使客戶獲得與經濟增長相匹配的投資回報。在這種市場細分、服務專業化的業務模式下，針對成為券商經紀業務生存的基礎，交易手段多樣化成為生存的手段。
國際化經營范文第5篇
關鍵詞:醫藥業;國際化;策略
一、國際化經營已具備的一定條件和有利政策環境
我國醫藥業的國際化經營是指我國醫藥企業從國內經營走上跨國經營,從國內市場走上國外市場,在國外設立多種形式的組織,對國內外的生產要素進行綜合配置,在一個或若干個經濟領域進行經營的活動。企業國際化經營是當今國際經濟聯系日益緊密和企業自身發展的必然趨勢。因此,從戰略角度看,國際化經營是我國醫藥業的發展的必有之路。
我國醫藥工業經濟發展迅速,實力雄厚,是國民經濟的一個重要增長點。近年來,全國GDP增長一直保持在7%左右,而一直在蓬勃發展的醫藥工業的增加值始終保持在15%左右。我國的制藥企業具備了進行國際化經營的一定條件和有利的政策環境:
(一)國際化經營已具備的一定條件
1.到目前為止,我國的制藥能力基本能滿足臨床所需的日常用藥、必備藥和特種藥,原料藥產量也已居世界第二,部分品種的原料藥產量甚至居世界第一。
2.從20世紀80年代開始,我國制藥企業就已和在華的外企交流合作,為走出國門積累了經驗。
3.加入WTO給制藥企業國際化經營提供了有利的契機,我國以發展中國家的身份和權利、義務平衡的原則加入WTO,可以獲得無任何附加條件的最惠國待遇,產品不再受到歧視,企業國際化經營有更大空間和更多優惠。
4.我國有優越的地理位置和豐富的自然、土地、勞動力等資源,能進行方便的出口貿易及與鄰國經濟類型互補的國際化經營。
(二)國際化經營有利的政策環境
近年來,國家出臺了系列旨在鼓勵藥企參與國際競爭與合作的政策,為企業“走出去”提供了良好的政策環境。
1.在諸多政策與措施中,《醫藥行業“十一五”發展指導意見》是最為核心的指導性文件。《意見》強調,要形成一批具有自主知識產權和知名品牌、國際競爭力較強的優勢企業,培育5個銷售額在50億元人民幣以上的大型醫藥集團,10個銷售額在30億元以上的醫藥商業企業,爭取有5家左右的本土企業初步發展成為國際化醫藥企業。《意見》同時提出,在化學原料藥領域,要實現20個市場增長潛力較大、附加值較高的產品產業化,形成新的國際市場競爭優勢。在化學藥物制劑領域,爭取有5個制劑產品取得美國或歐盟國家的上市資格。針對一些專利準備到期的產品,充分利用Bolar條款,搶先開發,提前申報,搶奪上市先機。參照國際標準,借鑒國際天然植物藥發展經驗,按照有關國家的藥品注冊要求,發展中國的天然藥物,實現在發達國家的藥品注冊。
2.在有關部委的政策與措施當中,具有重要指導意義的還包括:商務部于2005年會同國家發改委等出臺的《關于促進醫藥產品出口的若干意見》。在該意見指導下,商務部先后出臺了“出口商品技術服務體系”、“中小企業國際市場開拓資金”、《貨物自動出口許可管理辦法》、《不正當低價出口行為調查和處罰規定》和《進口促進資金管理辦法》等;同時,商務部還積極與各國政府建立合作機制,在條件成熟的雙邊聯(混)委會機制下成立醫藥工作組,為雙邊醫藥領域合作創造良好環境。在這些政策中,最主要的一項就是中小企業國際市場開拓資金,該基金每年從中央和地方財政申請專款,用于支持中小企業開拓國際市場。
3.有關政府部門還制定并出臺了旨在促進生物產業發展的政策,如《高技術產業發展“十一五”規劃》、《2006年生物產業發展情況及2007年政策建議》等,重點部署了生物醫藥產業的主要任務和若干重大專項。這些政策涵蓋加快金融創新、加大稅收等扶持、培育完善生物產品市場,加強生物產品市場統計分析等內容,以引導生物醫藥企業高水平、規模化發展。
二、國際化經營市場進入的策略模式
(一)商品出口
這是國際經營活動的初級形式。商品出口可分為直接出口的和間接出口,間接出口是指通過本國的各種外貿機構或國外企業設在本國的分支機構出口。而直接出口則是指企業將產品出口給國外客戶,這些客戶可能是最終用戶,也可能是中間商。
1.直接出口。企業對出口產品的經營管理保留部分或全部的控制權,企業要參與國際營銷活動如市場調查,尋找客戶,出口手續等。其優點是企業可加強控制,更有效地按企業自身的意圖實施出口戰略,有利于積累國際營銷經驗,培養營銷人力。但是這種方式要求企業投入的資源也較高,需要大量的人力物力,另外風險也較大。直接出口形式有直接賣給用戶和直接賣給國外中間商如商、經銷商、零售商等。
2.間接出口。企業的產品走出了國界,而企業的營銷活動仍在國內進行,企業并不直接參與該產品的國際營銷活動。間接出口的優點是風險最低,資金、人力等資源投入較少;但是企業控制海外營銷活動能力較差,學習國際經營的潛力較低,一般適合中小企業,或把間接出口作為進一步發展的跳板。
我國出口醫藥產品以原料藥為主,制劑只占出口額的10%左右。出口大部分通過中間商,多頭出口,競相壓價,經濟效益低。2005年中國對外貿易法的修改,進出口經營權有審批制改為登記備案制,醫藥企業可以更多的進行自營出口業務,直接面對市場,積累國際營銷經驗。
我國能生產原料藥1500種,總產量43萬噸,居世界第二;出口市場遍及歐洲、美國、日本、韓國、澳大利亞等世界各地,2005年出口額達到30多億美元,在世界原料藥市場占有較大份額。目前全球原料藥市場規模在200億美元左右,且以每年10%的速度遞增。原料藥的出口還有巨大的潛力。
據估計,我國每年的中藥出口額僅占國際植物藥市場銷售額的5%左右。中藥出口曾于1995年達到了創紀錄的7.7億美元,之后便開始出現了大幅滑坡。1999年和2000年出口雖有所回升,但出口商品結構仍很不理想,粗加工、低附加值的中藥材出口仍是我國中藥類商品出口的主要品種,中藥材所占出口比例高達64.7%。而中成藥和植物提取物的出口不升反降,所占比例分別為15.3%和20%。因此,中藥出口狀況并沒有得到改善。而且,1998年以來我國中藥進出口連續出現逆差,并且,價格昂貴的成藥和植物提取物的進口量快速增長,而低附加值藥材的進口量則出現了下降。說明洋中藥對我國傳統中藥的沖擊力正在加強。2008年我國中藥出口達到40多億美元,中藥出口前景廣闊。
(二)技術轉讓及合作研發
技術轉讓又稱技術授權,許可證貿易是指授權人與受權人簽訂合同,提供使用專有的工業產權或技術,并收取相應費用和報酬,授權的內容有專利使用權、專有技術和商標,許可的方式有獨占許可、排他許可、普通許可、可轉售許可等。技術轉讓一般比較適用中小企業,但是大公司也用來進行市場測試或戰領次要市場。
我國的化學藥以仿制為主,中藥的國際化和現代化還處于起步階段,醫藥業的技術轉讓以我方受讓為主,國外醫藥轉讓技術給我國。
從全球范圍來看,仿制藥的銷售數量已占到全球所有醫藥產品銷售數量的約55%,其銷售金額占到全球所有醫藥產品銷售金額的約17%。據全球某知名醫藥咨詢公司醫療保健調查部高級副總裁Murray Aitken透露:“在全球醫藥市場的增長中,七大傳統醫藥市場的貢獻率將首次低于50%,與此同時,七個新興市場的貢獻率將首次接近25%。”大量專利藥轉換為仿制藥后,為中國藥企加快學習、提高自身研發水平提供了機會。
此外,中國正在對《專利法》進行修訂,該法有望于2009年正式頒布。其中,修訂后的《專利法》將遵照世貿組織TRIPS協議中有關“強制許可”的規定,允許中國企業出于應對國內外如艾滋病、瘧疾、肺結核等重大疾病的需要,在未得到專利權人授權的情況下生產和出口這一產品。法律的修訂將大大加快中國藥企掌握有關先進技術和實現產品升級換代的進程,縮短與發達國家在這些產品上的差距。與此同時,葛蘭素史克、羅氏、諾和諾德、阿斯利康和禮來等跨國藥企紛紛在華設立研發中心,帶動中國藥企的推陳出新,中國藥企應更多地利用后發優勢,以盡可能少的時間實現趕超。
(三)直接投資
這里是指企業用股份控制的辦法,直接參與目標國市場廠商的生產,并對該企業的經營管理擁有一定程度控制權的投資活動。直接投資是國際經營活動的高級形式,也是企業國際化成熟的標志,但是直接投資風險更大,而且靈活性差,一但受挫,可逆轉性差;由于全面介入,管理難度更大。
直接投資從投資方式看有以下幾種常見方式:
1.全股子公司。跨國母公司至少持有95%以上的股權;它是直接投資中母公司介入程度最大、控制性最強的方式。全股子公司的效率一般比合營企業高,能保護技術秘度,保證產品質量,有利于貫徹貫公司的管理文化。
2.分公司是母公司在海外的分支機構,無獨立法人地位,一般授權東道國的某公司或個人擔任法律上的人。我國醫藥業在還外設立分公司的有100多家,浙江海正藥業、哈藥集團、東阿阿膠等都在美國、俄羅斯、亞洲國家等世界各地設立分公司。
3.合營子公司。指母公司擁有非全部股權的子公司。母公司可能占多數股權,也可能占少數股權。一種形式是合資經營,合營雙方確定股權比例,雙方按股權比擔共擔風險,共負盈虧;另一種形式是契約式合營企業,雙方不按股權,而是通過契約來規定雙方的權利和義務。合營可以使雙方優勢互補,分散經營風險。據統計,國際合營企業與獨資企業大約已達4:1,合營內容從合作生產原材料、零配件到合作科研,甚至合作營銷。但是,合營企業的困難和問題也很多,如雙方經營目標不一致,管理方式上的摩擦,文化上的沖突等等都有可能使合營失敗。據調查,發達國家之間合營企業的失敗率高達50%以上。合營方式適宜于企業進入那些限制股權比例的國家,以減少被征用風險,并獲得當地支持。
合營企業在建立方式上有兩種――收購和新建。(1)收購方式是指通過購買另一個現有企業從而接管該企業。收購的優點在于能迅速獲得生產經營所需的資源如人才、技術和設備;另外如果收購的是一家生產完備具有良好營銷網絡的企業,則可帶來很強的“協同效應”。我國醫藥業收購國外醫藥企業的案例不是很多,三九醫藥集團于2003收購日本東亞制藥,收購成功后,東亞原有的30多個產品全部使用三九品牌,同時,三九還不斷通過東亞制藥在日本報批新產品,這樣三九很快就利用原東亞制藥的市場資源,開展日本的業務。(2)新建方式是企業自己重新建立生產經營設施、安排人事,進入市場速度緩慢,工作也比較復雜。但是使國際企業在工廠設計、供應商選擇、人員雇用等方面擁有更多的自由。
上述幾種進入戰略的風險及可控程度是不一樣。間接出口風險即可控程度最低,而全股子公司(獨資)是風險和可控程度最高。一般而言,企業國際化過程的演變順序是從左下角到右上角(如圖1)。
三、國際化經營目標市場的選擇
(一)從市場的經濟規模來選擇目標市場
目標市場只有達到一定最低經濟規模,才具有經營的可能性和現實性,才有可能產生一定的經濟效益。否則,此醫藥市場就不具備最基本的開發條件。確定目標市場的最低市場規模首先應考慮目標市場是否具有較大的總體規模和相應的藥品購買力。其次考慮經營的最低成本,包括人員、房屋、交通、電信、辦公等方面的費用。
(二)GMP認證情況
針對我國藥品生產企業GMP認證情況及目標市場對GMP的要求選擇目標市場GMP是保證產出優質藥品的管理制度。GMP可分為三類:一是國際的,即WHO的GMP,二是國家的,如美國、日本等國家的GMP,三是工業組織制定的GMP。由此可見,各國對藥品管理情況不一。因此,在選擇目標市場的同時應注意其要求。經濟愈發達的,GMP要求得愈嚴,制劑藥品的本國加工能力愈強,藥品進口控制得愈嚴。因此,根據我國醫藥企業GMP認證情況,在一定時期內是無法進入對GMP要求嚴格的市場,因此一般制劑產品重點目標國際市場應選擇經濟不發達的國家和地區。而對于我國原料生產,其GMP標準相對容易達到,且其傳統市場是發達國家,進入其市場可以較少受GMP的約束。
(三)從地理條件對跨國經營成本的影響來選擇目標市場
由于我國藥品主要以低價進行競爭,所以由地理因素決定的運輸成本不得不考慮。由此,周邊國家和沿海國家,尤其是擁有優良航運條件的國家應予以優先考慮。兼顧以上各種因素,我國原材料重點的目標國際醫藥市場是發達國家和其他具有制劑生產能力的國家;中藥的重要市場是傳統中華文化區:日本、韓國、臺灣地區等和華僑居住集中的北美、東南亞等地;制劑產品重點市場是廣大的發展中國家。但同時也應考慮,在發展中國家投資有政治風險和當地勞動力素質差、市場容量小、基礎設施不完善等不利因素,更難學到先進技術和管理經驗。發達國家市場廣闊,同時又能學到先進科學技術和管理經驗,所以在條件允許的情況下,發達國家應成為市場導向型和效率導向型對外投資的重點選擇對象。
四、產品創新方式的選擇
與跨國企業的競爭主要是新產品和新技術的競爭,但我國醫藥產業創新能力較弱,所以不宜在技術未充分成熟的條件下急于投入巨大的人力、物力和財力去開發創新產品,可先采取一些過渡性策略:
(一)采用模仿性創新
模仿率先創新構思和創新行為,吸收其成功的經驗和失敗的教訓,購買或破譯率先創新者的技術密碼,并在此基礎上改進完善,進一步開發,進行二次創新,把研究重點放在中后期階段,生產出在性能、質量、價格等方面具有能與同類產品相競爭的產品。這種模仿性創新目的性強、投資少、周期短、成功率高,是一種被普遍采用的創新行為,有利于企業在模仿中提高創新的自主能力。
我國化學藥品無拳頭產品,但在OTC產品和非專利藥品方面有文章可做。2000年后的一段時間內,有許多藥品專利過期,如:奧美拉哇,氟西汀,普伐他汀,洛伐他汀等,這些都是世界上銷售超過10億美元的產品。在美國,非專利藥品占藥品市場的40%,歐洲國家更高些,我國目前約占95%以上。到2010年,非專利藥品的市場有245億美元,OTC藥品市場有50億美元左右,兩者共有近300億美元的市場,這是大家都可以爭取的市場。企業在獲得豐厚利潤的同時,也可為實現自主創新的最終目標奠定扎實的理論基礎和實際經驗。
(二)生物技術與傳統中藥相結合
我國對生物技術的大規模投入是在80年代的初期,相比之下與國外的差距并不是很大,雖然在整體技術方面我國沒有優勢,但在個別品種方面我們也有機會在生物制藥市場占一席之地,特別是與我國傳統中醫藥相結合的領域,我國更是具有獨特的優勢。利用生物工程對傳統的中醫藥進行深度開發,對傳統中草藥中有效成分進行提取,使其生產更符合現代醫藥的定性、定量、一致性等標準,不僅會使我國傳統的中醫藥在當今世界天然藥物市場有較快增長,而且更會使相關企業取得良好的投資回報。
五、國際化經營策略的實施
我國醫藥業要有效地實施國際化經營戰略,就必須充分認識到國家和文化的差異,在眾多的考慮因素中,以下四點是非常重要的。
(一)合作伙伴的選擇
通過合資企業或許可證協議結成戰略聯盟的形式正成為企業進入別國市場的普遍方式,尤其是對于進入發展中國家市場。由于許多發展中國家政局不穩,政策易變,勞動力素質差、市場容量小、基礎設施不完善、市場情況比較復雜而且信息不靈活等不利因素,致使許多公司寧愿采取戰略聯盟的形式來規避風險。戰略聯盟實施的關鍵在于當地合作者的選擇。
聯盟雙方不但要考慮各自的戰略目標,而且還要考慮各自的資源和用藥習慣。中藥在傳統中華文化區:日本、韓國、臺灣地區等和華僑居住集中的北美、東南亞等地習慣使用;化學制劑產品是發達西方國家的優勢。
中國醫藥的合資企業實踐也表明,選擇什么樣的國外公司合資對合資企業未來的發展和成功是非常關鍵的。發達國家市場廣闊,同時又能學到先進科學技術和管理經驗,所以在條件允許的情況下,發達國家應成為市場導向型和效率導向型對外投資的重點選擇對象。
(二)組織結構的設計
醫藥業國際化經營的組織結構設計主要考慮兩個因素:行業及所處國際化經營的階段。集權和分權對不論是多國市場或全球市場的企業都是尤為重要的問題。就全球市場的企業而言,這必須解決一個矛盾的問題――一方面需要適應當地環境以求最有效,而另一方面需要大力協調,使整個公司協調一致以求效率最大化。
國際化經營一般要經歷五個階段,每個階段對組織結構的要求是不一樣的。
1.主要在國內經營的公司通過當地的商出口部分產品,這時組織結構的影響很簡單,因為所有的出口事務通過設立出口部來解決。目前我國醫藥業的大部分企業還處于這個階段。
2. 第一階段的成功使企業建立自己的銷售公司并在其他國家設立辦理處以減少中間商,使自己更能控制國際市場營銷,這時,出口業務對企業來說非常重要,企業建立出口事業部來管理國外銷售辦事處。我國的中型醫藥企業已有自己的出口事業部。
3.前兩階段的成功使公司在主要國家投資建立生產設施,這時企業便建立國際部負責國外的業務。稍大型的醫藥企業在出口部的基礎上,設立國際部,從單純的出口業務延伸到了經貿合作。
4.隨著企業國外投資的增加,企業在東道國設立分公司或子公司,如三九日本公司,服務于當地市場和擴大產品生產線,這時企業在投資國建立了生產部門或其它管理職能部門(如研究開發部、財務、營銷等部門)。隨著時間的推移,母公司收購兼并了有關企業以擴大當地的子公司。當子公司在當地經營非常成功時,它獲得了更多的自和獨立性。這時企業成立獨資的子公司作為國際分部來控制和管理在東道國的各類公司,
5.我國還沒有真正的跨國醫藥企業,國外大型跨國醫藥企業發展到了第五階段,它們有全球的人事、研究開發和財務等戰略。典型的是處于全球市場的企業,跨國公司應從全球角度來考慮。企業的組織結構大都以地區、產品線和職能組合形成矩陣式。所有的部門經營都必須負責處理國際和國內事務,即國際與國內融為一體。
關于組織結構設計的另一個問題是集權分權的問題。企業一方面要建立一個強有力的控制系統以獲取協同效應,另一方面又有必要適當分權使各子公司能根據當地市場情況做出決策。為了處理好這個矛盾,企業傾向于按產品或地區進行組織架構,有時甚至實行矩陣式組織。
(三)文化價值觀與管理
霍夫斯特德認為由于文化不同,使某些管理技術和方法在一些國家很效而在另一些國家卻無效。例如目標管理起源于美國,在德國也很有效,因為符合德國人低權力距離和高度風險回避的文化特點,但在法國卻不行,因為法國文化特點是高權力距離,好習慣從高度權威的個人那里接受命令,這與目標管理特點背離,因為目標管理看重的是目標而非個人權威。同樣,戰略決策也受
不同的文化背景影響,如阿拉伯人作戰略決策時比美國人考慮到更多的變量,而拉丁語系的歐洲人則更愿把戰略解釋成危機并主張立即進行積極的戰略行動。霍夫斯特德進一步指出“不管愿不愿意,現在距國公司的總部都要面臨多元文化的管理。”
由于文化的差異,管理風格和人力資源管理也應適合于它國的具體情況,現在國際企業傾向于從投資所在國聘用管理人員,如三九醫藥收購日本東亞制藥后,大部分管理和技術人員都是在當地招聘的。但人員當地化也有缺點,即他們難以把國際企業作為一個整體看待,著重于地區利益最大化。當產品形成全球市場后,就需要那些具有全球眼光的管理人員了。因此另一種管理人員聘用的來源是那些具有國際背景,而不論出生地或國籍的人。如許多跨國公司在中國的投資企業聘用華裔或留美的中國人作經理人員。
(四)外匯風險管理
國際經營活動的風險比較高,其中外匯風險是不可避免的。由于外匯匯率的經常性波動,會導致企業的贏利能力、現金流量等發生變化,影響企業的運作。外匯風險主要有三種類型:經營風險、交易風險和換算風險。經營風險是由于東道國突發性政策、經濟、自然事件使企業經營性現金流量發生變化,可以通過經營多元化和融資渠道多元化來防范。交易風險已達成協議而尚未結算的外幣交易因匯率波動而發生匯兌損益,可采用套期保值,外匯期權,合理選擇幣種,提前錯后收付等辦法來防范。換算風險是會計報表中不同貨幣之間換算造成的損益,是純粹會計上的損益,并無實質性的影響。
我國已經施行一攬子有管理的浮動匯率制度,我國醫藥在國際化經營中要注意匯率變動帶來的風險。
參考文獻:
[1] 厲無畏, 王振21世紀中國重點產業的發展與前景展望[M〗.上海:學林出版社2005,197-225
