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關鍵績效指標范文第1篇

    關鍵績效指標不是由上級強行確定下發的,也不是由本職位自行制定的,它是上下溝通一致,對職位工作績效的認識以及對自身能力勝任程度的評估達成一致意見的體現,是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

    二、以G高速公路運營企業為例的案例分析

    G高速公路運營企業(以下簡稱G公司)是一家從事高速公路運營管理有15年歷史的公司,企業規模不大,員工在400人左右。其主要業務為高速公路的收費、養護、服務區管理、道路應急安全等等。2010年該公司與廈門一家企業管理咨詢公司合作,開發建立了該公司的績效管理體系,并取得了良好的效果。在關鍵績效指標(KPI)的設計和選擇中,該公司重點關注了以下三個方面:

    (一)將關鍵績效指標視為公司發展戰略目標的分解

    隨著高速公路路網的不斷完善,社會公眾對高速公路服務水平的要求越來越高,如何“做強”成為了高速公路后建設時期的重要課題。通過對高速公路行業發展的現狀和遠景趨勢的分析,G公司將公司定位于帶有準公共性質、非市場競爭性的服務性企業。201*年該公司的戰略發展目標為“:通過引進和運用專業化、規范化的現代管理方法,持續推進機構優化設置,實施精細化管理和績效管理,加強企業文化建設和員工隊伍建設,構建溝通合作型管理團隊,實施‘制度強企、人才強企、文化強企’,保證公司經濟效益的持續增長,實現公司品牌不斷深化,努力打造一流的高速公路運營企業”。圍繞其戰略目標,G公司通過運用魚骨圖分析法,將該公司戰略目標進行了有效分解:G公司要實現一流高速公路運營企業的戰略目標,重點要在兩個方面努力:品牌突出,效益良好。通過對這兩個目標的再分解,我們可以看出,在品牌突出方面,該公司將建設重點放在三個方面-----管理、人才、企業文化。而在效益良好方面,該公司則重點關注利潤和資產。接下來,該公司對各個重點進一步進行了梳理和分析,提煉出了該公司企業層面的關鍵績效指標。通過表格分解,該公司將企業層面的關鍵指標進一步分解為部門層面的關鍵績效指標,這些指標與部門的職能緊密聯系起來構成了支持戰略實施的指標體系。上表中所列為各部門職能中為實現戰略而選擇的指標,根據部門職能,各部門還兼有其他工作職責,但作為輔指標不在該表中反映。而且有些指標雖然是每個部門需要參與的,但由于不是該部門主要職能,該部門只是協助職能部門完成,所以不作為該部門的關鍵績效指標。所以,由上表我們可以看出關鍵績效指標是承接戰略分解功能的指標,而且僅與該職能部門的主要職能相聯系,指出了該部門的重點工作目標,各部門的關鍵績效指標組合在一起構成了該公司完成戰略目標的績效管理指標體系。

    (二)充分分析關鍵績效指標的可操作性和可控性

    該公司關鍵績效指標在設計和選擇時,充分分析了績效指標的可操作性和可控性。績效指標是績效考核者對戰略目標完成的估計,那么這個估計就要合理,必須是績效實施者跳起來夠得著的,不能過高,使其成為水中花鏡中月,即績效指標是可操作的。在這個方面,G公司特別重視上下級的溝通,通過溝通明確關鍵績效指標實施的前提和條件、直接責任歸屬、績效實施者的能力對該指標的影響和控制程度等,使指標具有可操作性,避免指標成為完成不了的空頭承諾。而且績效指標對績效實施者來說,一定要具有可控性,即績效實施者在其能力范圍內能夠對指標的實施過程施加控制。以G公司的收入目標為例,很多人都會想到以高速公路通行費收入額作為考核指標,可是與其他經營性行業不同,通行費收入很大一部分的影響因素來自社會和政策,企業或個人能夠對其施加的影響很少,換句話說“不管你努力或者不努力,車流量就在那里,不多不少;不管你要或者不要,政策就在那里,不能舍也不能棄;不管你想,或者不想,通行費收入就在那里,不能由你增也不能由你減”,所以在結果評價時,通行費收入額的好與壞都不能反映員工或部門的努力成果。G公司在進行指標分解的時候,對通行費收入這個導向性指標進一步進行分解,剔除外界客觀因素的影響,找出人為控制的那部分加以要求,而不是簡單的用車流量法。作為高速公路的收費部門從本質上應該是一個政策執行部門而不是創收部門,所以收費部門的關鍵績效指標也從如何有效執行收費政策、提高服務質量方面考量,該公司設置了應對“應收不漏,應免不征”的實征率、增收堵漏率,以及提高服務質量的差錯率、客戶滿意程度(投訴率)等指標。

    (三)針對關鍵績效指標的設計和選擇進行有效溝通

    在關鍵績效指標的設計和選擇過程中注重績效溝通,即有利于績效考核者全面掌握部門員工及業務的情況,更好的作出判斷和決策,避免一言堂,也有利于績效實施者能夠正確理解指標的定義,了解指標設置的背景和意義,知道自己努力的方向及自己的努力在部門及公司戰略中所處的地位和作用,不至于由于誤解而偏離指標。其實績效管理的最終目標是讓員工明白企業對他的要求,以及他如何開展工作和改進工作,并通過PDCA的循環模式實現績效的改進,從而推動企業的發展和進步,績效溝通是績效改進最重要的紐帶,是公司戰略落地的關鍵點。在G公司績效體系建設過程的初期,曾經對績效溝通的重視不足,在指標設計時出現兩級分化,一種是由部門長或上級制定好指標后直接交給下級簽字,結果導致爭議不斷,下級對實施績效指標表現出不理解、消極怠工等情緒;還有一種是部門長完全不參與指導和溝通,交由下級自行擬定,結果導致下級擬定的績效指標嚴重脫離公司戰略,不能突出部門重點工作,細碎而煩雜。后來該公司意識到該薄弱環節,有意識的組織部門長進行績效溝通技能的培訓,加強對績效溝通的考查,甚至在輔助指標中設置“內部績效管理滿意度調查”這樣的指標來進行規范,隨著績效溝通的有效進行,員工對企業實施績效管理有了新的認識,對企業發展戰略有了了解,也知道了自己崗位的意義和能發揮的作用,能主動為提高工作效率而獻計獻策,管理者反倒比原來輕松了。

關鍵績效指標范文第2篇

關鍵詞：績效考核績效指標績效反饋績效領域

績效考核，是指對員工在工作過程中表現出來的工作業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。其最終目的是改善員工的工作表現，以達到組織的經營目標，同時提高員工的滿意程度，增強其成就感，從而實現個人與組織的共同發展。績效考核作為人力資源管理的一項重要內容，在現今市場經濟條件下的社會生產中，被各類企業越來越多地運用到管理當中來。個人與企業的績效評估是管理的基本任務，如果績效考核的方法運用得當，對企業加強管理、提高勞動效率，激勵員工的工作熱情，提高企業經濟效益，以及對員工職業生涯的設計等，都將起到至關重要的作用。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運用不當或不能適應企業的具體情況，就很難起到應有的促進作用，甚至還會阻礙企業的發展。本文力圖從闡述績效考核體系中的績效指標選擇出發，探討績效考核體系中的反饋、面談，以及績效考核的方法和應當注意的問題。

關鍵績效指標的選擇原則

關鍵績效指標(KPI: Key Process Indication)是用于溝通和考核被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。

KPI的核心觀念是：設定與企業流程相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析出現偏差的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業的流程做相應的調整和優化，以使未來的實際績效指標值可以達到令決策者滿意的程度。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART中的S代表具體(specific)，指績效考核要落實到特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(M easurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

關鍵績效指標的確定步驟

關鍵績效指標的確定步驟如圖1所示。

（一）明確企業戰略目標

戰略目標是企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標。明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。如何制定戰略目標呢？首先，根據環境預測和內部評估，確定戰略目標的期望水平；其次，預測企業未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預測水平之間的差距；最后，探討彌補差距的戰略方案，綜合調整各項戰略，并修改對企業未來績效水平的預測。

（二）確定關鍵績效領域

明確了戰略目標，下一步就需要對最有效驅動戰略目標的關鍵績效領域進行確定。關鍵績效領域是指對企業總體競爭地位和企業戰略目標的實現有重大影響的變量、領域。它是制定關鍵績效指標的重要依據。一般行業不同而關鍵績效領域也不盡相同。

（三）設計關鍵績效指標

確定了關鍵績效領域以后，采用魚刺分析法將組織機構與背后的經營戰略的各項因素找出來，也就是把關鍵績效指標找出來。

（四）分解關鍵績效指標并融入管理系統

只有當戰略領域的績效指標得到分解，并用來指導每天的工作時，績效管理體系的威力才能完全得以發揮。為了達到這一目的，管理者必須清楚關鍵績效指標的含義，并將指標體系擴展到每一個部門，乃至每一個崗位。

績效考核體系中的反饋和面談

有的企業不是很重視績效反饋、面談這個環節，往往認為填完考核表格，算出績效考核分數就算是績效考核結束了。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。必須通過績效反饋、面談進行溝通，才能讓被考核者了解自己的績效狀況，將管理者的期望傳遞給員工。

（一）績效反饋、面談的主要目的

1.達成一致看法。通過溝通就被考核者的表現達成雙方一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。

2.使員工認識到自己的成就與優點?？冃Х答?、面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優點，從而對員工起到積極的激勵作用。

3.指出員工有待于改進的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現比較一般，在績效反饋、面談的過程中應該中肯地指出其有待改進的方面。

4.制定績效改進計劃。通過績效反饋、面談，雙方可以就改進績效的方法和具體計劃進行充分的溝通。員工可以提出自己的績效改進計劃，并且向管理人員提出自己需要什么樣的支持，以及如何讓管理人員得到自己的績效改進信息。管理人員則向員工提出改進績效的具體建議。

5.協商下一個績效管理周期的目標與績效標準。績效管理是一個循環往復的過程。一個績效管理周期的結束，同時也是下一個績效管理周期的開始。因此上一個績效管理周期的績效反饋、面談，可以與下一個績效管理周期的績效計劃面談合并在一起進行。

（二）績效反饋、面談過程應具有的特征

一個有效的績效反饋、面談過程應具有以下特征：反饋應經常進行，不能一年一次；管理者應當營造一種寬松的、開放式的氛圍，與員工相互交流溝通，使員工暢所欲言；在反饋之前，先讓雇員進行自我評價；鼓勵下屬參與反饋過程；對雇員的有效表現通過表揚的方式加以認可；反饋要針對行為或結果而不能針對人；盡量少批評。

績效考核的方法和應當注意的問題

（一）績效考核的方法

績效考核的方法很多，每一種方法都有各自的特點，沒有一種是萬能的，在實際工作中應根據具體的考核要求有針對性地加以選擇。這里主要介紹絕對考核法、相對考核法、事實記錄法、目標管理評價法及360度績效考核法。

1.絕對考核法。所謂絕對考核法是指按事先規定的考核標準（通常是工作標準，職務職能標準或按工作要求制定的標準），對員工進行考核評價的一種評議方法，是側重于評價檔次的確定和評分的方法，絕對考核法主要有標準尺度法、要素評語法、等級擇一法、減點評價法、正負評價法、強制選擇法等具體方法。

2.相對考核法。相對考核法是一種傳統的人與人比較的考核方法，也是人們最習慣運用的方法，它的最大優點就是簡便易行，但存在主觀隨意的傾向?？蓪⑵渥饕恍┘夹g上的處理，使之能夠運用于企業的績效考核之中，并與絕對考核法相結合，使績效考核工作更完善。相對考核法有排序法、配對比較法、強制分布法、人物比較法等具體方法。

3.事實記錄法。事實記錄法主要用于觀察記錄考核的事實依據。為避免單純以近期發生的事實或憑主觀推測為依據進行考核，管理者有必要將整個考核觀察期中發生的有關考核事實依據及時記錄下來。事實記錄法可分為能力記錄法、態度記錄法、成績記錄法、指導記錄法、關鍵事件法等具體方法。

4.目標管理評價法。目標管理評價法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規定在某一個具體的時間達到某一特定的目標。員工的績效水平就根據屆時這一目標的實現程度來評定。

5. 360度績效考核法。360度績效考核是近幾年剛興起的考核方法。是一個企業中各個級別的、了解和熟悉被考評對象的人員，以及與其經常打交道的外部顧客對其績效、重要工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀、真實的反饋信息，以便考評者多角度，多來源地對被考評對象的績效和發展需要做出客觀、準確的評估。360度績效評價擴大了考評者的人數與類型，易于優勢互補，一定程度上克服了不同人員評價的缺點，從而使結論公正、全面。

（二）績效考核中應注意的問題

企業除了把績效考核作為員工收入的測算手段外，通常還把它當作員工職稱和職務晉升的依據，這會引發員工為晉升而進行內部競爭。雖然競爭有助于提升績效，但也極有可能導致內耗。企業促進內部競爭的管理手段隨處可見，例如：進行業績評估時，只有少數員工可以得到最高評價；對個人的加薪晉級分別對待；在部門、個人之間開展競爭，對各部門或個人進行業績排序。這些措施中，一個人或一個部門的成功必定以另外一些人或部門的失敗為陪襯，對整個企業來說，總效能或許為零，甚至可能是負數。所以要充分考慮到績效考核可能帶來的負面影響。

績效考核制度有可能引發員工之間的沖突，特別是會把他們注意的焦點轉移到爭取職位、考績上，而不是工作本身。如果沒有給予重視，它有可能破壞合作，削弱團隊精神。這種分配機制鼓勵了個人競爭，員工拒絕互相幫助。因為幫助他人不僅占用自己的工作時間，而且可能會減少自己獲得獎勵的機會。在這種文化氛圍下，資深員工不愿意去培養新手。因此，內部競爭機制阻止知識和經驗在企業內部的傳播。

關鍵績效指標范文第3篇

隨著市場經濟的發展,企業的競爭日趨激烈,作為掌握知識信息的人,是企業最具價值的資源和財富,是決定企業興衰成敗的關鍵。調動人的積極性和主觀能動性,是人力資源管理必須思考的問題。作為國有控股的化工專業營銷企業,如何制定有效的考核指標,對于促進企業發展,實現國有資產保值增效具有重要現實意義。本文結合近年來人力資源管理實踐,就績效考核中如何把握關鍵指標進行初步探討。

一、績效考核的地位和作用

建立科學完善的人力資源管理體系,是企業治理和規范運作的需要,也是經營管理的一項重要制度創新?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要內容,業務性強、涉及范圍廣,對企業發展和干部員工成長影響深遠。

所謂績效考核,就是根據企業戰略目標,對企業員工完成目標任務情況的一個跟蹤、記錄,并運用系統方法對員工工作行為和工作效果進行評判的過程。績效考核是一項系統工程,涉及企業戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系等內容,其關鍵指標的選取和考核又是其中的核心,它直接影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降等。通過關鍵指標的選取和考核,可以改善員工工作表現,提高員工的滿意度和成就感,促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強,最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

二、績效考核中關鍵指標確定的目標和依據

績效考核中關鍵指標的設定,要實現三個方面的目標:一是讓最優秀的員工得到優厚的報酬,充分挖掘員工創造價值的潛能;二是進一步強化競爭機制,通過規范化考核程序,優化員工隊伍的整體素質,提升企業整體的競爭優勢;三是使企業和員工的價值取向趨于一致,做到人員精、薪酬優、成本降、業務增。

確定的關鍵指標要突出四性:一是戰略性。要緊緊圍繞企業戰略構建的績效管理體系,明確關鍵目標,通過對其因果關系的分析確定關鍵成功因素及衡量指標,將企業戰略轉化為可操作的具體措施和可考核的績效指標。二是關鍵性。圍繞重點工作精簡優化考核指標,考核指標越少而精,越能突出重點工作,凸顯戰略導向。三是全員性。圍繞指標分解落實實行全員考核,業績指標壓力只有真正傳遞到每個崗位,才能激發出全體員工積極性和創造性,實現員工行為和企業戰略的有機統一。四是實效性。圍繞過程客觀評價建立有效的運行體系,對時限性強的關鍵指標,按工作流程明確各項工作的期限和質量要求,并跟蹤檢查落實,確保過程的有效控制。

三、關鍵績效指標的設定

績效考核指標中的關鍵指標是風向標,是指揮棒,是績效考核體系的核心內容。指標體系不科學難以保證有效性,指標體系不先進難以發揮考核的激勵作用。經過幾年來的實踐,我們認為,關鍵指標的設定應圍繞以下三個方面進行。一是堅持戰略導向,以保證績效考核能有效支持企業發展戰略;二是以部門和員工工作分析為基礎,根據考核目的,對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,確定績效考核的各項要素;三是結合部門和崗位工作流程設計考核指標,圍繞被考核對象扮演的角色、責任(崗位職責)以及同上游、下游之間的關系(上級和客戶的需求與期望)來確定?？己酥笜四芰炕谋M量量化,不能量化的盡量細化、流程化,使考核更具有可操作性。

確定關鍵績效考核指標,是一項重要的基礎性工作,關系到企業管理的方方面面,需要各個部門的積極配合、參與。我們在制定關鍵指標的過程中,人事管理部門和企業管理部門起著組織、協調、培訓等作用。近年來,我們通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標,通過采用KPI管理模式,以企業年度目標為依據,確定企業、部門和員工的關鍵成果區域量化指標,以此衡量企業、部門和員工的工作績效,不斷發現存在的問題和改進的潛力,并在績效考核實踐過程中,不斷優化指標體系,努力使考核指標更加具有科學性、導向性、針對性和有效性。

在實際操作中,我們以上級下達的績效考核指標為依據,依照“公開、公平、公正、獎優罰劣”的原則,經過相關部門潛心研究和精心設計,對績效指標進行羅列、篩選、設置權重、修改確認等過程,向管理層提出了以關鍵績效指標(KPI)為依托的部門績效考核體系,比較清楚地界定了上至總經理下到基層員工的績效責任,并規定了考核的方式和具體的時間表。具體步驟如下:

1.明確全年的主要任務、確定工作重點。在落實與總部簽訂的業績合同的任務中,從效益類、營運類、服務類、組織類、控制類等五大類入手,層層分解下達各項關鍵績效指標。以噸產品利潤、投資資本回報率、產品銷售量、計劃完成率、產品購銷率、噸商品現金營銷成本、直銷率、可控費用支出、應收賬款為企業級KPI指標,權重從20%到5%不等。

2.各部門依據企業級KPI建立部門級KPI,并對相應部門的進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。以銷售業務部門為例,KPI指標有噸商品利潤、產品銷售量、計劃完成率、產品購銷率、廠家提貨率、噸商品現金營銷成本、客戶計劃完成率等,并根據銷售的側重不同設置相應的權重。鑒于職能管理部門的特殊性,日常管理、業務支持等工作的目標通常無法直接體現在企業經營的目標里面,其績效指標主要體現在崗位職責中,我們通過崗位職責中的關鍵責任、對上級和相關部門績效目標的貢獻,把工作分為必須做、應該做和適宜做三類,制定本部門的KPI指標。例如對綜合管理部門我們增加了計劃投資控制、員工總量控制、內部控制、綜合督辦完成率、對健康安全環保責任事故的責任追究規定;對財務部門增加了可控費用支出、財務費用、資本回報率、應收賬款、報表及時準確率等指標。

3.各部門按照崗位職能職責,將KPI再進一步細分,分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。各崗位除了與本部門保持一致外,還增加了與崗位工作緊密相關的KPI指標,作為崗位員工考核的要素和依據。

四、推行關鍵績效指標考核的成效

通過在實踐中對KPI指標的反復修訂,特別是對關鍵指標的不斷調整完善,我們形成了一套能夠全面、客觀地反映企業全員績效考核的指標體系,具有較強的操作性和可控性。推行績效考核幾年來,較好地調動了部門和員工的積極性,企業獲得了健康快速發展,其主要收獲體現在以下四個方面:

一是做到了將員工的工作與企業遠景、戰略及部門的目標任務相連接,通過指標的層層分解,層層支持,實現了每一員工的個人績效與部門績效和企業的整體效益直接掛鉤。

二是保證了員工的績效與內、外部客戶的價值相連接,共同為實現客戶的價值服務,提高了客戶的認知度和忠誠度。

關鍵績效指標范文第4篇

【關鍵詞】關鍵績效指標(KPI)　財年　SMART　SWOT　供應鏈

一、關鍵績效指標(KPI)的分解

企業通過集體討論的方式，總結出要達成企業的戰略目標，關鍵在于：企業高層的規劃、決策和執行，如銷售目標完成、精益生產的推動、企業／投資規模及方向等；供應鏈環節的績效，如采購價格的降低、生產成本的降低、物流成本的降低等；研發指標的完成，如專利等；企業環境指標的實現，如ISO9001，ISO14000；企業員工積極性、創造性、員工滿意度的提升等。

二、關鍵性指標的制定

從SMART原則出發，確定各個關鍵點的關鍵性指標，并指定相關負責人。如：決策主導方面，設立了息稅前利潤率(Profit rate)指標，生產效率指標(Productivity measure in％of influence able cost)等，由總經理負責；采購成本控制方面，設立了國產化率(Localization degree)指標等，由采購部經理負責；生產成本控制方面，生產效率(Productiv-ity make)指標由生產部經理負責；銷售前、后額外成本(additional cost before／after delivery)由質量部經理負責；員工發展發面，員工合理化建議由持續改進部門經理負責；員工主動離職率由人事部門經理負責；環境方面各法定環境指標、節能指標由質量部門經理負責。

關于SMART原則，具體操作時要重點關注指標的獨立性及測算可靠度。以國產化率(Localization degree)指標為例，它是用來衡量采購成本的降低率的，而采購成本的降低可能體現在庫存成本的降低、采購價格的降低。先看前者，庫存成本的降低并不完全由采購價格決定，采購量、生產周期、銷售周期都是影響因素，很顯然，庫存成本就不適合作為衡量采購成本的關鍵性指標的取數、計算途徑，因為它不具有獨立性。再看采購價格，目前企業有采購價格變動(PPC)這一計算方法，它主要通過前后兩年采購同種材料的價格波動加乘最近一年采購量獲得，對考核持續采購的材料的價格波動比較有效，但對于新材料完全不適用，同時它不排除匯率變動的影響，對于考核采購員績效缺乏公平。且用于前后期比較時，采購量的影響難以避免，可見，PPC也不適合作為采購關鍵性指標?；氐絿a化率(localiza－tion degree)，誠然，這一指標對于由始至終就是國內采購的材料缺乏公平，但對該公司卻是相對適用的。該公司產品多由國外研發后轉移至國內生產，原材料也是多由全球采購轉向國內采購，用國產化率(localization degree)計算開票采購量中國內采購量的占比，能較好地反映多數采購員績效。

Purchased volume of parts localized／Total amount of purchase volume×100％

最高層次和部門級關鍵績效指標確認后，各部門根據部門內職能劃分，要將這些指標進一步拆分為可操作、測算、衡量、監控的小指標，落實到小部門經理；各小部門經理再根據具體員工的職能，制定個人KPI。

三、關鍵業績指標(KPI)測算與目標值的確立

舉例來說，息稅前利潤率(Profit rate)指標目標值的設立，以上財年實現銷售及息稅前利潤為基礎，計算出上財年的息稅前利潤率。借鑒新財年市場銷售需求預測(包括考察研發及新品釋放進程)，通過SWOT分析(SWOT分析包括分析企業的優勢Strength、劣勢Weak－ness、機會Opportunity和威脅Threats。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方)，綜合考慮企業成本控制各環節(尤其影響利潤的瓶頸環節)以及人員、環境因素，估算出最樂觀及最悲觀的情形下息稅前利潤分別完成水平，以此來確認息稅前利潤(Profit rate)指標(KPI)目標值(區間)。

制造環節的指標，除考核直接生產成本降低、生產效率提高對利潤的影響外，生產過程中的非正常損耗也是一個重點。前者可以通過生產效率(Productivity make)和定額生產執行程度(Labor utiliza-tion)來衡量，生產效率(Productivity make)計算的是銷售成本中增值成本與生產直接人工工時的比。該指標一般以上年度完成值為參考，對計算出的新財年預估值進行適當調整得到。

Value added*／Shop floor working hours×100％

定額生產執行程度(Labor utilization)比較的是定額人工工時與實際人工工時的差異，反映的是生產人員工作效率。

對后者的衡量，目前該企業主要有兩個關鍵性指標：榀腳出錯率(DPM-A)和銷售前額外成本(additional cost before delivery)。

榀腳出錯率(DPM-A)計算的是每百萬個貼片元器件的榀腳中出錯的比例，反映的是生產技術水平及機器效率。指標目標值的確立，同樣以上年度平均值為參考，結合新財年生產線更新改造、技術進步方面新增投入及相應效果預測，估算新財年目標值。

而銷售前額外成本(additional cost before delivery)，衡量包括生產過程中非正常消耗，物流過程中損益，質量檢測過程中差錯(100％精確率)等在內的各項非正常成本，是一個綜合性指標，通過計算售前額外成本與總銷售成本的比值來確定。指標目標值確立與其他指標一致，由于衡量多部門績效，而又以生產過程中額外成本比重最大，故該指標由生產部門總負責，物流、質量部門各負責其相關環節。

四、確定比重

目標比例的確定后，需要判斷各指標對最高層指標的比重。該企業在比重設定前，將所有關鍵性指標分類為：內部流程相關、客戶相關、員工相關和財務相關。從企業責任的角度，分別設立比重為25％，15％，15％和45％。

五、關鍵績效指標(KPI)執行監督、報告、分析

好的指標需要有力的執行，否則只能是鏡中花、水中月。隨時監督關鍵績效指標(KPI)的施行，定期報告指標執行的狀態，分析執行過程中偏差的原因，是該企業關鍵績效管理的一個重要心得。

執行監督、報告、分析的職能除直接相關部門外，該企業的控制部也全程參與。關鍵績效指標(KPI)的報告以月為單位，重點報告各關鍵性指標執行狀態，同時還要重點分析未達目標項，通過向直接影響部門／環節調查取證，向管理層揭示未達標原因，給出相應建議。

關鍵績效指標范文第5篇

績效管理可以充分開發公司及員工的潛在能力，使員工將精力放在質量目標上來更能全面的加強質量管理，從而提高整體的績效，從而達到績效管理的目的，同時，公司在發展的時候，其組織結構是會有調整和變化的，這時就需要公司根據這些變化同步調整其績效管理體系。切合實際的績效管理體系能夠幫助公司實現可持續發展。

如何在日益競爭激烈的冷凍食品批發行業中提高公司的市場競爭力并不斷發展壯大，具有十分重大的意義。本文通過實際研究，結合R公司的實際運營情況設計了一套完整的績效管理體系。并且通過其實際的運行使公司基層員工效率有了大幅的提升，也使R公司的管理制度得到了進一步的完善。

二、R公司運營現狀分析

R公司坐落在美麗的天府之國成都，主要經營：冷凍雞副產品、冷凍豬副產品、冷凍牛副產品、冷凍羊副產品閃、冷凍鴨副產品、冷凍鵝副產品、冷凍魚副產品、冷凍海鮮等副產品的銷售。自本公司成立多年以來，一直本著以信譽求發展、以質量求生存的原則。以良好的信譽及質量為根本，得到了客戶的廣泛好評及更深層次的合作。R公司本著薄利多銷，為客戶服務，讓客戶放心的服務宗旨。

R公司是由總經理直接管理采購部、銷售部、財務部、倉貨部四個部門。

采購部每日核對當日的銷售數量和庫存數量，并分析市場當前情況，對接下來的銷售情況進行預估，從而進一步確認采購產品種類以及產品數量。然后與上一級廠家進行采購單價，采購數量確認之后進行下單。采購部人員數量為兩人。

貨車司機將采購貨品拉回門市部，由倉貨部當日庫管人員進行點貨，點貨完成后貨車司機需要與白班當值開單員進行對單，簽字確認。貨物由庫管安排搬運工人搬運入庫。之后由當日白班開單員上賬即將入庫單錄入系統。

銷售部里有開單員，錄單員和收銀員，開單員需根據買方的購貨需求進行開具五聯單，然后將出貨單交由搬運工人，點貨單交由庫管，收銀單和買主存單交由收銀員，買主付賬后，獲得買主存單，庫管人員根據買主付款后的存單給買主裝貨，即確認出貨。

當日營運結束后，由收銀員扎帳，核對當日所有票據，錢款是否清楚。然后將所有票據，錢款交于財務處，由財務進行第二次審核，并制作財務報表。

當前R公司采取的是每兩周由庫管人員和搬運工人及開單員共同盤點實際庫存，核對電腦系統庫存數量。

三、R公司績效管理存在的主要問題

（一）R公司目前所面臨的人力資源問題

R公司是在家族式經營模式轉換而來，公司員工的素質較低，思維落后，其中管理人員缺乏現代企業的管理思想，正是由于沒有建立切實的現代企業管理制度，在公司的運營管理上極其不規范。更嚴重的是，由于沒有規范的管理制度，員工的工作職責也不明確，使得員工的工作效率低下，造成公司內部管理人員與員工之間，員工與員工之間矛盾重重，給公司帶來了負面的影響。所以，為了提高公司的市場競爭力，保證公司的良性發展，R公司希望對其組織結構進行調整，建立完善的績效管理體系，為公司未來的發展提供有力的保障。

根據R公司目前的人力資源現狀，通過在實習期間的切身實習調查和與R公司管理人員以及該公司的基層員工交流后，總結出R公司目前存在著如下問題：

1、員工的培訓體系缺失。由于R公司頂層管理人員對員工培訓計劃的不重視，導致該公司新員工完全進入工作角色時間過長，在職員工的專業業務技能普遍偏低。

2、人力資源管理制度的不完善。R公司目前沒有獨立的人力資源部門，有關人力資源的工作都是高層管理人員中其中一人在做，所以導致人力資源的各項有關工作的開展得不順利，再加上該管理人員的沒有經過專業的人力資源學習和培訓，自身的專業素養以及管理經驗缺失，所以導致在工作的開展經常遭遇瓶頸。

3、公司績效管理體系的不完善。R公司當前沒有明確規范的績效考核指標體系，下一節，本論文將對績效管理問題進行詳細的解剖。

4、員工薪酬管理體系的缺陷。由于R公司的績效管理體系存在非常大的問題，使得公司薪酬激勵對員工完全沒有發揮其作用。并且，R公司當前對于員工薪資的差異化不高，使得薪資的激勵作用完全的喪失，工作努力的員工和工作表現差的員工的薪資差異小，對員工心理也會產生一定的影響，也會影響工作的效率。

5、員工的流動率較高。R公司的地理位置位于成都市龍泉區的三聯市場，該市場的就業機會比較多，再加上該公司所處的零售行業，以及R公司的人力資源管理體系的缺失，員工沒有明確的職位職責，所以導致員工的流動率較高。

（二）R公司績效管理存在的問題

1、績效管理文化的缺失導致戰略導向的缺乏

R公司是由家族式管理模式轉變而來，所以采取的仍然是傳統的行政管理模式，即一種以行政級別的高低決定該人員在公司的管理權限。R公司的管理人員認為公司的運營不需要制定具體的戰略規劃，只要按照頂層管理人員的命令進行工作就可以了。

對員工的思想和行為方式進行引導是績效管理的目的，要達到這樣的目的就需要公司的戰略引導。此外，R公司績效管理文化和公司戰略導向的缺失導致員工對績效考核的反應冷淡，這樣的情況最終導致了公司績效管理無法順利實施。

2、績效考核指標不合理

關鍵績效指標的設計是績效管理的關鍵環節，因此對關鍵績效指標的合理設計就成了關鍵所在。然后，R公司目前基本上沒有明確的關鍵績效指標，公司人員對指標體系的定義也基本屬于含糊不清的，公司管理層也沒有對此進行明確的規定，以至于考核的時候出現誤導。此外，還有一部分的指標屬于抽象指標，指標缺少量化，缺乏可操作性，以至于考核時主觀性比較大。

3、薄弱的績效管理基礎

工作分析是績效管理的基礎，工作分析的質量與績效管理的成效息息相關。R公司當前的員工職位職責說明書沒有根據該公司的實際情況進行員工職責的制定，所以該說明書并不能良好的適應公司的情況，這也影響了公司員工的績效考核。

四、R公司績效管理體系設計

（一）考核方式

為了使得R公司績效考核標準盡可能切合實際的具體化，我們對考核指標進行了更為詳細的細分。例如表1，對銷售部門的錄單評價：

細化后的考核評分表對于考核會有一個更為具體的判斷依據，能更為公平的對員工進行考核，也可以讓員工更加清楚的了解自己的考核標準。

（二）考核內容

績效管理是戰略管理的一個構成要素，所以績效考核所選擇的指標一定要符合公司當下以及未來的發展戰略。此外員工績效考核內容還應該具有可觀察性和客觀性。

R公司的高層管理人員希望通過此次的績效管理體系的建立，讓當前的中層管理者樹立現代化的管理意識，調動員工的工作積極性，激發員工的潛能。實現員工和公司的雙贏。堅持可操作性強、全面性的原則。考核的內容主要是員工工作的結果。

（三）考核指標及績效標準

為了讓考核過程更具可操作性，我們將會選擇足以反映考核對象本質特征和行為的關鍵點進行考核，這就是關鍵績效指標法KPI。在設計關鍵績效指標的時候，我們可以根據員工的工作職責以及顧客對其工作表現的滿意標準，以這些標準來衡量該關公的績效。采用“魚骨分析法”構建R公司的關鍵績效指標KPI，具體步驟如下：

1、對R公司未來發展的戰略目標進行探討，明確、梳理公司的未來目標及具體的單元目標。并且，對公司當前的組織結構進行管理體系的進一步的調整，優化公司流程。

2、采用“魚骨分析法”將公司的整體目標分解到各員工。明確各員工的KPI，進一步確定與公司未來整理發展相互影響的因素有哪些，即公司發展相關影響因素。

3、定義關鍵成功因素，即確認每一個員工的工作職責和工作指標中哪一些是對工作完成與否的重要因素，即員工工作切實關系到公司未來發展的決定性的重要因素。

4、通過理論與實踐相結合的方法，判斷每項績效指標是否適合于員工的實際工作要求，從而確定每個員工的關鍵績效指標體系。

5、根據實際執行的效果進行分析、發現問題，并不斷完善和改進。從而確保這些指標可以客觀、真實、全面的反映員工的績效。

了解庫管的主要工作職責之后，我們就可以明確的界定出衡量其工作質量的績效指標。在這個基礎上根據SMART原則進行關鍵績效指標KPI的建立。

（四）績效計劃

績效計劃是績效管理過程的起點也是績效管理的最為重要的一個環節。同時這個過程也可以確認公司對員工的期望以及員工對這個期望的認可。在績效計劃過程中，公司將要根據自己的戰略發展目標進行細化到每個員工的工作職責中。在制定績效計劃的時候，要充分考慮到員工的參與，只有積極結合員工的意見才能夠在績效考核實行的時候得到員工的大力支持。此外，在關鍵績效指標制定的時候需要明確用詞，降低員工產生歧義的機會。并且，通過制定考核表來對員工的業績進行打分也是一種非常高效的方法。

（五）績效實施與管理

績效計劃制定完成之后就是績效工作的實施，員工需要按照部門領導制定的工作計劃開展工作。并且，在這個過程中，部門管理著需要對員工工作進行監督，根據實際情況進行調整，如遇到較大的問題應該向上級管理者請示?？冃嵤┻^程中非常重要的一點就是績效溝通?？冃贤ǖ牡匚皇桥e足輕重的。

（六）績效考核反饋

績效反饋可以讓員工了解管理者對自己工作的評價，認識到自己工作中的優缺點，并在這個的基礎上進行改進。要將績效反饋有效地貫徹下去，我們就要注意以下問題：

實行制度化，制定固定日期進行，并且增加進行頻率。

將績效結果的實際情況如實的反映給員工。

績效反饋的著重找出績效期望和實際績效的差距的原因，并重點討論如何解決這個問題。

績效反饋應具體明確，讓員工正確理解，并激發員工的改進動力。

反饋的內容應該以書面形式發到員工手中，讓員工明確問題，從而提升反饋效率。

五、結論與啟示

通過對R公司績效管理體系的設計，我們可以得出以下結論：

第一，績效管理體系需要具備可操作性和切合實際的實用性。

第二，根據績效指標的特點，采用合適的考核方法和確切的績效指標描述方法可以提升績效管理體系的可操作性。

第三，在設計公司績效管理體系的時候，必須將公司未來的發展目標和績效管理體系相結合。

第四，公司的全體人員共同參與進來一起完成績效考核的目標才能稱之為一個完整的系統，才能有利于實現組織的戰略規劃及目標。