中層管理者培訓課程
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中層管理者培訓課程范文第1篇
企業中的中層管理者（又稱中層干部）是企業堅實的中層管理與執行力量，它連接著企業高層與基層人員，它既輔助了企業戰略的實施，又領導著管理團隊完成企業的戰略目標。由于我國企業的特性，可以說企業中的中層管理者既是該領域內的技術骨干，又必須具有一定的管理素質的復合型管理人才。因此，我國很多私營企業都直呼中層管理者缺乏。我國的企業過去一直重視市場與短期收益，在人才地培養上也是粗放地認為只要能為企業帶來好的業績便是好的員工，有好的銷售績效就直接提拔為管理者，沒有顧及該員工是否適合這個提拔后的職位。故此造成了企業很多的中層管理者的流失，甚至剛培養好的人才便被競爭對手以高價挖去。久而久之，企業對中層管理者的培養變得漫不經心，認為是為別人做嫁衣。正是中層管理者的缺失，高層的戰略計劃無法轉化為可執行的具體工作，如同戰爭中帥找不到可以進攻的大將，使得士兵一盤散沙，最后帥不得不親自帶兵的窘迫。
我國企業中層管理者的培訓一直以來存在著培訓內容體系不夠完善以及培訓內容無法與企業中層的任職管理與績效管理相融合的特點。許多企業雖然意識到中層管理者培訓的重要性，并且把中層管理者培訓提上了管理日程，但是大多數企業沒有完整的培訓課程內容與評價體系。由于企業對中層管理者的任職資格沒有客觀地評估，在中層管理者的能力與素質上缺乏明確的判斷性，造成了對中層管理者的缺陷認識不清晰，并且始終統一地認為培訓中層管理者就整體去培養，忽略了中層管理者的不同素養、不同基礎，使得某些課程對管理者如同雞肋一般。另外，我國企業大多缺乏系統性的培訓工作經驗，企業培訓容易受外部培訓環境的影響或者受外部管理咨詢公司的游說。比方說一段時間內高目標管理很火，企業高層便要求中層管理者都去學習目標管理，過了不久又聽說非人力資源管理課程較好，又要讓大家去統一學習。至于該管理是否適合公司的現狀，是否是企業中層管理所缺乏的并且培訓后其績效結果是否所所改進，缺乏整體性考慮。再者，有點企業過分信任外部培訓的效果，迷信所謂的“明星講師”，請老師來講幾天課程便覺得是對中層管理者的培養與提高，但事實上講師過去的經驗比較適合于企業的一般規律，深入到企業文化以及管理中還是需要通過不斷地加工以及理解才能更好地吸收。更何況培訓師只是作為執行以及知識的傳遞者，對于知識本身的吸收與理解，落到實際的工作中都需要中層管理者地不斷實踐。在這點上外部“明星講師”最多只是授課，無法做到深入企業中去幫助企業中層管理者很好地應用，讓培訓變成一個過場，結束后該怎樣還怎樣。既浪費其企業的培訓費用又使得中層管理者對培訓有了一定的抵觸情緒。
企業要完成對中層管理者的培養需要完成兩個方面的工作。其一，建立起企業中層管理任職管理，明確中層管理者在任職上所需要的素質與能力。其二，以任職管理為基礎的企業中層管理內部培養課程體系。在企業進入整合期建立了自己的雙通道職業發展體系后，對中層管理者的要求便得清晰并規范，它不單要求中層管理具備管理素質，而且更重視其對企業文化的認知與理解，強調對企業的忠誠。因此，企業在培養中層管理者時由過去的偏向于外部挖掘變為內部培養，由單一能力的培養變成為全面的素質培養。因此，企業中層管理者內部培養課程體系也變得更加全面與系統。本文通過對數十家企業的培訓的跟進，總結了一般企業中層管理者內部培養課程所必須具備的基本課程體系。可以看到企業中層管理者培養課程涵蓋三個主要課程系統，分別為基礎素養培養、專業素質培養、管理素質培養。考慮到網絡新經濟以及新生代員工的特點會有一些延展的專題，比如針對80、90后的員工管理與互聯網+的培訓課程（如圖1）。企業中層管理者培訓中基礎素質是其對于中層管理崗位的角色認知，以便其從心態上正確認識其崗位性質的改變，培養其基本素養，如聽、說、讀、寫、行的能力。管理素養上則是針對企業的任職管理能力做出的要求與課程，主要包含了任職素質中的中級管理素質。企業根據自身需求來合理定制。在管理素養中我國企業比較多的課程設置在：領導能力、溝通能力、抗壓能力、執行能力、團隊能力等這一方面是大多數企業普遍認為企業的中層管理者需要這些培養。但其實還可以更加深入地考慮這些素養的輕重，有針對性地對不同的中層管理崗開展管理素養的培養。最后是對其專業素養的培養。從培訓實踐以及企業調查中發現，企業中層管理者的專業素養主要在人、財、部門流程、項目與質量管理上有所欠缺。一個合格的中層管理者要有人才選拔與利用、部門財務管控的意識，在部門流程管理以及項目管理上也需要有一定的建樹。雖說不上專家但也要會利用管理工具以及管理理念去帶領團隊完成工作。
中層管理者培訓課程范文第2篇
關鍵詞：勝任特征 培訓體系 案例研究
一、勝任模型的內涵及在S電力企業的應用背景
勝任特征評價技術興起于美國， 20世紀80年代，以勝任特征為基點，構建企業人力資源管理系統成為現代人力資源管理的主流思想。McClelland將勝任特征定義為：勝任特征是指能夠區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。它可以是動機、人格特質、自我形象、態度或價值觀、社會角色、某領域知識、認知或行為技能―――任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。20年來的商業運作使得此方法已形成一個全球范圍的勝任特征模型數據庫和通用勝任特征詞典。當前，勝任特征模型已成為人力資源開發中的主流實踐活動。企業培訓活動作為提高員工勝任特征的重要手段日益受到關注，全球性的企業收購和兼并浪潮也對企業員工培訓工作提出了越來越高的要求。
近年來，隨著電力體制深入改革以及市場競爭日益激烈，無論是外部環境還是內部管理都對S電力企業提出了巨大的挑戰。企業的快速發展，對員工的勝任特征提出了極高的要求。如何保證與業務發展體系高度匹配的人力資源隊伍組合，如何通過有效的培訓體系全面提升員工的用勝任能力。S電力企業意識到，企業的價值和發展越來越依賴于員工的勝任特征，即員工所具備的勝任公司發展所需要的一系列素質，因而如何進行基于勝任特征的培訓日益成為企業構建核心競爭能力的關鍵要素之一。
二、勝任特征模型構建的總體框架
勝任特征模型又叫素質模型，是指驅動員工產生優秀工作績效的個體特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表達出員工的知識、技能、個性與內驅力等，是判斷一個人能否勝任某項工作的優點，是決定并區別績效差異的個人特征。勝任特征模型的構建方法比較有代表性的有行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法和觀察法。其中使用最廣泛也最有效的是工作勝任特征測評法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM）。本文根據JCAM方法，運用關鍵事件訪談和問卷調查方法構建S電力企業的勝任特征模型。
關鍵事件訪談法是工作才能評斷的重要方法，而且關鍵事件訪談所獲得的資料，對于預測杰出的工作績效表現及有關的才能假設，提供豐富的來源，而就勝任特征模型構建來說，關鍵事件訪談法是提取勝任能力要素的重要一步，是非常有必要的一項工作。S電力企業的關鍵事件訪談步驟如下：
第一步，組建專家小組。針對每一個目標工作或工作家族，可由人力資源專家、主管與現任的杰出工作者擔任小組成員。他們需要確認重要職責、目標崗位上的杰出工作者、取得該份工作的職業生涯發展路徑和員工從事該工作所需要的能力等事項。
第二步，挑選訪談對象。為了避免集中取樣所帶來的偏差，本研究采取了分層抽樣的方式來選擇訪談人員。在考慮績效表現和直屬上司意見的前提下，結合性別、年齡、以及技術崗位等因素確定20人作為訪談對象，并分為優秀組和普通組，以結構化的方式進行一對一的訪談。為便于訪談的進行，我們編制了《行為事件訪談步驟》、《行為事件訪談提綱》和《行為事件訪談記錄》。同時，為保證訪談記錄的準確性，經被訪談人同意并簽名，進行了錄音筆同步錄音。
第三步，勝任特征編碼
首先對訪談結果進行初步整理，然后對照文獻研評的結果進行系統分析，篩選出優秀人員的勝任特征30項。在此基礎上再另請相關領域的6位資深專家對這些勝任特征進行專家評定，并在保持與訪談內容相吻合的基礎上進行修正，綜合分析得出勝任力18項。組織專家對18項能力項進行類別分別、能力定義、劃分能力級別以及描述行為指針，建立勝任能力詞典。
第四步，勝任特征問卷調查
根據18項勝任特征，我們編制了較為完整的《勝任特征調查問卷》。根據S電力企業員的學歷、工作能力等的特點，通過360度評估和自我評估找出每位員工的勝任特征現狀，作為培訓需求分析的依據。
三、基于勝任特征的培訓體系
1.基于勝任特征的培訓原則
為保證企業培訓質量，S電力企業在基于勝任特征的培訓中遵循以下原則：
（1）戰略性原則。 員工的勝任特征只有與企業戰略緊密結合才能發揮其在人力資源管理過程中的作用。 S電力企業的勝任特征模型是依據企業戰略確定的，這種培訓克服了傳統培訓中頭痛醫頭、腳痛醫腳的弊端，緊緊圍繞職位勝任能力模型中關注的能力項進行有針對性的培訓，使得員工勝任特征的提升服務于企業戰略。
（2）效用性原則。 員工的培訓投資屬于智力投資， 其成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本，還應該將機會成本納入進去；而培訓產出不能純粹以傳統經濟核算方式來評價，它包括潛在的或發展的因素， 另外還會受社會因素等外部環境影響。 因此，S電力企業堅持效用性原則，綜合考慮培訓的投入產出效應。
（3）激勵原則。 S電力企業認為，基于勝任特征的培訓是一種激勵，而不是“要我學”的被迫行為。 首先，S電力企業把培訓與員工的職業生涯規劃結合起來，通過培訓有計劃地引導員工個人發展與企業發展相協調；其次，把培訓與薪酬、晉升緊密結合，員工通過培訓求得自身發展，并帶來相關益處；最后，針對員工終身學習與發展的需求，培訓成為一項重要的福利手段。
2.基于勝任特征的培訓需求分析
培訓需求分析是培訓工作的首要環節。 S電力企業借鑒了羅塞蒂的思想，建立了一個基于勝任特征的培訓需求分析模型。 首先，從員工所在職位需要的勝任特征入手，在勝任特征模型基礎上建立的職位勝任能力模型為此項工作的進行提供了基礎，它描述的是“應該是怎樣”的問題；其次，依據前面的評價得出的員工的勝任特征現狀，并與職位所需勝任特征與員工勝任特征現狀的比較，發現員工的勝任特征缺口；最后，勝任特征缺口成為培訓實施的邏輯起點。 為了縮小兩者之間的缺口，需要有目的、有分別地制定出基于勝任特征的培訓計劃。需要說明的是，組織戰略與員工勝任特征的不斷變化決定了培訓需求也是不斷變化的，因此培訓需求的分析不是一次性完成而是一個循環往復的過程。 S電力企業通常以年度為單位進行培訓需求分析，依據分析結果制定培訓計劃并加以實施。
3.基于勝任特征的培訓體系
一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。’建立培訓課程體系培訓課程設置建立在培訓需求分析基礎之上，將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。固定培訓課程設置的工作量最大。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路：從活動開展的內在邏輯關系來考慮。從活動范圍來考慮。從活動內容本身組成部分來分析。分析支持這些職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。
動態培訓課程可以從兩個層次上進行分析。企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并以此確定培訓課程。從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，根據由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員。中層管理者。根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。基層管理者和普通員工。由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。
培訓講師隊伍建設。講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂“講師資格認證制度”，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間和經費從事教材的開發。最后，企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。
培訓效果評估。培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察：反應層面。考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。學習層面。檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。行為層。學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。結果層。通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。
參考文獻：
1.賈建鋒，趙希男，盧紀華：基于勝任特征的培訓體系，中國人力資源開發，2010年第7期
中層管理者培訓課程范文第3篇
【關鍵詞】 中層管理人員;培訓;體系構建
經濟全球化、區域集團化和邊緣化的趨勢和知識經濟的快速發展,迫使企業競爭轉向對作為知識載體的人力資源的競爭。企業培訓作為人力資源開發與管理的重要手段,在提升企業人力資源素質和適應新的競爭方面的重要作用被越來越多的企業和組織所認識,對處于企業競爭力核心地位的企業中層管理人員的培訓與開發更是倍受重視。
一、中層管理人員的概念
企業中的中層管理者是一個特殊的群體,他們可能享有部門或辦事處主任、項目經理、單位主管、地區經理、部門經理的頭銜。中層管理者是在任何結構、形態和產業的一切機構里,一個擁有自己所轄的下屬(員工或低一級管理者)、同時向更高一級管理者(總經理、董事會或高層主管)負責,并通過貫徹,傳達,計劃和實施調動、指導和控制員工來完成整個組織目標的管理者。
任何組織的中層管理者都是充滿了責任和挑戰的經營群體,他們承上啟下、協調資源,為組織的長久發展而盡職盡責作為中層管理者,既要嚴格貫徹組織高層的戰略意圖又需要結合本部門具體狀況合理配置資源,充分調動下屬積極性,發揮團隊的合作能力與創造能力,堅定地執行計劃,進行具體的操作運營,這是組織中難度頗大的工作。因此組織中針對中層管理人員的培訓就顯得尤為重要。
二、企業中層管理人員培訓的目的
在一個公司中,人數眾多的中層管理人員是企業運行的中流砥柱,但是一般而言,公司對他們的培訓并不足夠。實際上如果僅僅從培養能使用的中層管理人員這一目的出發,往往會照成中層管理人員和企業所真正要求的人才完全脫節,他們只是單純憑高層管理者的意思塑造出的“很聽話和什么事都肯做的中層管理人員”。這種想法如果擴展到整個企業的人力資源管理上,就會使組織里的每個成員,只是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高,然而其缺乏判斷及思考的能力,最后總也必將成為阻礙公司發展的絆腳石。下面從組織行為學的角度出發來分析一下對中層管理人員加強培訓的目的與益處:
1.訓練中層管理人員成為辦事能力很強的人
必須給與中層管理人員實踐學習的機會,也要訓練中層管理人員成為一個行事小心的人。工作認真并不代表中層管理人員對整個工作狀況非常了解,于是一心栽培工作認真的中層管理人員,殊不知認真的態度只是表面現象,實際上,他可能對整個工作概況全然不知。為了解中層管理人員對工作的認識有多少,就必須經常詢問中層管理人員工作的目的為何,以及基本知識是否明了。
2.訓練中層管理人員成為企業真正的中流砥柱
盡管企業不斷地高喊教育人才的口號,然而真正負責任,肯為訓練中層管理人員而作長期計劃的公司高層管理者,卻不多見。盡管有部分公司已經把訓練中層管理人員成為優秀人才作為企業的重要方針,并沒有真正去實行。至于要培養優秀人才,從其上任的第一天,就應該開始實行。
3.形成組織內部的獨特文化,即企業文化
借此可以強化中層管理人員的團隊精神以及相互間的依賴關系,可以實現在組織內部的交往規范的教育。由于這種培訓操作起來較為困難,不少高層管理者經常利用外部力量做集合教育或是簡單地喊喊口號,這種鑒于多半是依賴行政人事部門的力量在進行,往往中層的能力增長見效甚微。
重要的是企業高層管理者發揮自身的力量,使自己領導的組織形成優秀的企業文化。對剛上任或對這種教育方式不太了解的高層管理者而言,要想達到這個目的,就必須充實內在涵養,這是一個成功管理者的必備條件。在企業高層管理者弄清了上面三個目的之后,對企業中層管理人員的培訓才能夠真正落到實處,組織才能真正實現長足的發展。
三、構建中層管理人員培訓體系
1.培訓內容的選取
對中層管理人員的培訓,其內容十分寬泛,并且會因行業特點、崗位職務和企業發展戰略不同而各有差異。其中業務知識和管理知識,營銷技巧,管理技能,團隊建設,談判技巧,MBA課程等方面的培訓應加以重視。總體來講,中層管理人員培訓的主要內容包括戰略思維能力,行業發展研發能力,團隊建設能力等的培訓。
2.培訓方式的選取
中層管理人員的培訓不同于基層及高層管理人員的培訓,選擇適當的培訓方式對是否會達到預期的培訓效果起到至關重要的作用,對于企業中層管理人員培訓經常采用的有效的培訓方式主要包括自主培訓、合作培訓、外包培訓,網絡培訓、自助培訓等。另外培訓與崗位輪換相結合的方式,定期改變中層管理者的工作部門或崗位,到各個工作部門去豐富工作經驗,擴大對企業各個工作環節的了解,以使他們對公司的經營管理或其他崗位的職責有更全面的了解。培訓參與企業決策同時進行,讓中層人員參與企業高層次決策,就企業組織結構,經營管理人員的獎酬機制,部門之間沖突的協調等提出自己的建議和設想,促使中層管理人員為自己的決策承擔責任,再在培訓中尋找差距。
3.培訓方法的選取
管理類培訓的對象是成人,通過培訓應使成人的觀念和行為有所轉變。實踐證明灌輸和強制性學習的教育方式效果極差。真正深人人心的培訓必須在平等對話的基礎上展開,并輔之以特殊的技巧。在培訓實踐中被認為比較有效的方法包括研討法、調查培訓法、模擬法和案例法,“三明治”式培訓和體驗式培訓應作為今后在中層管理人員培訓中努力實踐的方法。
4.建立培訓評價機制
(1)監督指導。培訓組織者對培訓的組織實施應進行監督與指導,重點做好課程內容先后次序的安排與協調。
(2)分析和修正評價標準。根據信息反饋,對原定評價標準進行分析和修正,以便客觀公正地評價培訓效果。
(3)評價培訓效果。培訓效果的評價包括兩層意義,即培訓工作本身的評價以及受訓者通過培訓后所表現的行為的評價。整個培訓效果評價可分為三個階段:
第一階段,側重于對培訓課程內容是否合適進行評定,通過組織受訓者討論,了解他們對課程的反映。
第二階段,通過各種考核方式和手段,評價受訓者的學習效果和學習成績。
第三階段,在培訓結束后,通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。可對受訓者前后的工作態度、熟練程度、工作成果等進行比較來加以評價。
企業中層管理人員是企業變革的組織者和推進者,是企業的中堅力量。通過對中層管理人員的培訓使企業形成核心競爭力,在培訓中將企業文化融入中層管理人員的文化體系之中,從而穩固企業中層管理人員對企業的忠誠度,使企業在長期的競爭中具有明顯的優勢。且通過培訓可以完善企業的管理機制,留住核心人才,增強企業的總體競爭能力及凝聚力。伴隨著企業的快速發展,中層管理人員的培訓有助于企業的可持續發展,使企業在不同的階段,不同的時期處于不敗之地。
參考文獻
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[2]金延平.人員培訓與開發.大連:東北財經大學出版社,2006
[3]宋克勤.現代工商企業管理.上海:上海財經大學出版社,2002
中層管理者培訓課程范文第4篇
過去，人們常認為中層管理者是幼兒園工作流程的中間過渡者，并不直接創造價值而忽視其作用。今天，我們看到，中層管理者在園所發展中起著舉足輕重的作用。因為，中層管理者對上要理解園辦的決策意圖，對下要高效傳遞并組織員工有效執行組織指令，最終使上層的決策變為工作業績。因此，他們在幼兒園的各項工作中充當指導員、協調員、裁判員、信息傳遞者、教練員的角色。然而，大多數中層管理者都是從基層業務做起來的，往往是在基層工作很出色而被選做管理，其缺乏一定的科學管理技能，有的僅是零散的經驗和感覺。他們的素質好與差直接影響到幼兒園的全面建設與發展。因此，迅速提升中層管理人員自身管理素養已成為當今幼兒園管理的重要課題。
一、當前幼兒園中層管理者隊伍建設的不足及原因
1、忽視對中層進行管理技能培訓。中層管理者的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在許多幼兒園如果說進行了一些培訓，更多的也只是停留在業務層面，管理經驗也只是憑借邊工作邊摸索慢慢積累，從而導致一個人一個工作方法，換人就要換工作程序，使員工在適應中工作。
2、培訓計劃性不強，常常臨時安排，隨意性大。一些園長僅憑經驗和感覺派中層外出學習，對培訓的需求很隨意，尤其對行政后勤的中層僅考慮其近兩年未外出學習或在大活動中因辛苦而安排所謂的學習，實質是休養，大多數幼兒園也沒有相關人員方面的培訓規劃。與教育咨詢服務人員交流時，她們也談到現在的培訓市場本身就缺乏標準，適合于幼兒園中層管理培訓課程也多是拼湊來的，整體比較浮躁，很少有人去認真系統的研究。
3、中層停留在經驗式的管理思維中。現在許多中層管理者，說起帶隊伍只有這樣的招法：第一，我業務能力比你強，你就得服我管理；第二，我以身作則，你就得跟我工作；第三，我是領導，有權力管你，你就得聽我指揮。如：我園競聘上崗的保教主任，上任后其工作干勁實足，工作標準高，看到教師違規，便扣分、扣錢，不詢問實情，以強制的態度處罰老師，導致教師怨言很大。有的組長在安排工作時，事無巨細，以母雞護小雞的方式帶兵，致使教師依賴性強，主動工作的意識淡薄。還有的組長怕得罪人，看到教師違規的事裝著看不見，老師詢問幼兒園的政策時，怕攬事擔責任，便說：“我解決不了問題，你去找園長Ⅱ巴。”當然在園所規模比較小，管理跨度也不太大時，還是可以的，但當業務做大了，教職工變多了，單憑工作熱情、業務能力和權力是遠遠不夠了。
4、中層常表現出角色定位不準。許多中層管理者雖然職位已經變化，但是，自己對于“中層干部”的身份還沒有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動擔責和自主工作的意識，不能充分發揮良好的溝通、橋梁作用，使園長和員工之間缺乏良好的銜接。如：園長在行政例會上布置工作任務，中層領命后，以傳話筒的方式安排工作，教師不解其工作的重要性，自然對此項工作有抵觸心理，發牢騷，中層便將矛盾指向園長，說是園長安排的。又如：園長直接將工作任務布置教師，中層不知，當教師執行遇到困難時，請中層幫助，中層說：“我不知道，你去問園長”，這種回避式的工作作風，讓教師左右為難，久而久之，中層工作的主動意識也漸漸變弱。造成這一狀況的原因，一方面是由于園長缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題：另一方面，由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使幼兒園的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使幼兒園的工作方案和具體實施發生脫節。
5、中層缺乏有效的執行能力。執行力既是幼兒園可持續發展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多幼兒園的中層管理者缺乏有效的執行能力。如：在幼兒園大型工作執行過程中，常常會出現園辦決策方案標準漸漸降低，與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成幼兒園制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，沒有成效等問題。分析其原因：一是方案不周密，活動方案不細致，現實性、可操作性較差，對問題、意外估計不足或缺少不同情境下的備選方案，導致執行過程中必須反復請示，由此延緩了落實的進度i二是職責不清，具體分工不明確，界限不清晰，責任未到崗到人，以致園長的意圖在逐級貫徹時，相互推諉，表面看是人人負責，最后誰也不負責；三是理解有偏差，中層在傳達園長思路的過程，本質上也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而，如果中層領會有偏差，或“一種方案，不同理解”，就會出現“南轅北轍”的結果；四是作風不實，有些中層只會布置任務，忽略了指導與督促，導致員工辦事敷衍、拖沓，標準不高。
二、提升中層管理者能力的措施與途徑
(一)建立中層管理培訓機制
第一、制定出切實可行的培訓規劃。包括培訓的目標、對象、內容、方式，培訓的時間、考核培訓結果等有機聯系的科學制度機制，以保證培訓的連續性和有效性。建立中層干部成長檔案，了解中層的學習需求；成立園內中層園本培訓領導小組，指導中層認真填寫個人成長計劃書：組織中層進行輪流專題學習宣講和學習心得交流會；開展中層工作個案分析的交流研討活動；進行年度中層干部的群眾性測評和考核。
第二、建立系統培訓機制。要想“訓練有素”，就得有訓練，當員工進一步升遷為中層管理者后，可進入幼兒園的四階段培訓方案之中，幫助其全面把握職位要求，改善工作方式，提升工作能力。第一階段是自我約束，不做不該做的事。如：園長決策后，需中層帶動教職員工去執行，員工對決策有意見、發牢騷。這時，有的中層去迎合員工一起抱怨，做得不稱職。而有的中層，認真聽取員工的想法，耐心細致地進行疏導，并將員工的意見和思想波動反饋給園長，便于園長做下一步工作；第二階段中自我管理，做好應該做的事――本職工作，加強專業技能；第三階段是自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，從自我轉移到整個團隊；第四階段是自我學習，樹立終身學習的思想，隨時隨地尋找學習的機會。
(二)建立導師傳幫帶制度
為中層管理者配備導師，導師可由園長或直接領導擔任，充當好中層的指導員及教練員。日常要求中層管理者從細節中關注每位員工的工作態度和情緒；引導中層以指導員、教練員、協調員及溝通員的身份分配工作，善于培養高素質的員工；幫助中層分析每一件事務的處理方法和效果；認真對待幼兒園文化的鍛造、突發事件的處理、危機管理的實施，在傳幫帶中逐步提高中層的管理技能。如：我園為提高英語教學質量，設立英語組，選拔出了1名英語組長。這位有五年英語教齡的老師，感到擔子重、壓力大，擔心其他教師不服氣。主管領導幫她樹立“好兵需要好將帶”的管理思路，耐心指導她掌握管理技巧，在本組中幫其樹立威信，獲得成功感。在一次環境布置中，幼兒園將外樓墻的裝飾交給英語組，并參與全園環境布置評比，以鼓勵的方式發放獎金。活動后，主管領導指導組長及時召開英語組會議，肯定工作，小結成績，提出改進意見，最后由大家討論獎金的發放，英語組一致要求舉辦一個英語party，團隊的凝聚力就是在這次活動中提升了，組長體驗到了成功。
另外，還可選用經驗豐富的現任中層管理者做有潛力員工的導師，通過日常輔導、下放職權、學習管理等方式，訓練高素質的中層”后備軍”。這樣，有助于確保在現任中層管理者因退休、提升、調動、辭職等原因離開崗位而出現職位空缺時，可以及時上崗，確保幼兒園崗位的有效銜接和運轉。
(三)參與決策，培養中層的綜合素質
讓各方面素質較高且有培養前途的中層管理者參與幼兒園工作的決策，大項活動的組織、對外接待及業務往來，這樣既鍛煉了他們的業務能力，拓寬了人脈關系，同時也培養了中層的管理技能，為下一步成為幼兒園高層管理者打下堅實的基礎。如：員工的獎酬機制、園內外的沖突協調等方面，鼓勵中層大膽提出自己的建議。學習分析和處理幼兒園內外的高層決策問題，這一過程本身又促使中層管理者認真細致地研究問題，并為自己的決策承擔責任，采取這種方式可以讓中層管理者更多了解幼兒園發展，增強對幼兒園的責任感。
中層管理者培訓課程范文第5篇
關鍵詞：培訓；企業文化；執行力
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：關于企業培訓工作的幾點思考
收錄日期：2012年12月11日
一、目前企業培訓工作中存在的問題
1、對培訓工作重視不夠。企業發展到今天，企業領導者都能夠充分認識到培訓工作在企業發展中的重要作用，尤其在企業變革和產品更新過程中，更體現出員工培訓的重要價值。但有些領導者對培訓工作的認識不透，思想上也還不太重視。而且培訓時缺乏科學、細致的需求分析，培訓目標不明確，使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨意性。只有在管理上出現了較大問題、經營業績不好或產品發生問題時才想到培訓，臨時安排培訓工作，并強調加大培訓工作的力度，從培訓過程中要效果，以滿足短期需求或眼前利益；有的甚至把出現問題的原因歸結為培訓不夠。
2、培訓缺少技術方法和手段的支持。受培訓環境、設施、資金投入等因素影響，培訓工作的開展仍限于過去一貫使用的方式方法，從事培訓的工作者和受訓的員工大多數還無法擺脫固有的、已成定式的行為和思維模式，從而造成不愿意花費時間和精力用新的行為方式來替代原有的行為模式，這樣就無法突破創新，使得培訓達不到預期的效果，不僅浪費了時間，而且浪費人力、物力。
3、培訓經費支出分配不合理。企業能夠做到培訓經費足額按比例提取，但支出分配上不盡合理。真正用于員工知識技能提高方面的比例相對較少，多用于上級部門組織的各種高端培訓，但培訓效果卻在企業的經營活動中體現得不明顯或幾乎沒有體現。
4、培訓不能充分與企業戰略及經營結合。培訓工作的目的是增強企業核心能力，進而為企業構建核心競爭力打好基礎。但由于受各方面因素影響，企業發展戰略構想和經營理念在各級人員的宣傳、執行過程中出現“斷路”現象（直接反映出企業管理在執行力方面的不足），企業的各項方針政策不能夠被大多數員工所了解，員工對培訓工作的認識只停留在技術、技能培訓，把活干好就行，還不能與員工的綜合素質培養結合起來，沒有上升到培訓工作要圍繞公司生產經營目標和長遠發展的戰略高度，使得培訓效果無法盡如人意。
5、培訓與企業文化結合不緊。員工培訓由三個層次組成：知識培訓、技能培訓和素質培訓。我們往往側重于員工的知識與技能培訓階段，而對第三層次的素質培訓不成熟。在基層單位生產一線的員工中反映尤為突出，很多人存在只要上班一天，就能掙到一天的工資，其他事情都與他無關；只要把自己的活干完交出去就行了，無論質量多好，也還掙那么多的工資等等的想法。甚至在企業里有很多人根本認識不到培訓與企業文化之間的內在關系，因此對員工進行素質培訓則少之又少。如果員工對企業不信任、欠缺歸屬感，他們的工作熱情和實力都不會被完全激發，只是為“工作”而工作，那就會使企業的流動性相對增大，企業的穩定和長期發展就得不到保障。
二、做好培訓工作的幾點建議
1、調整中層以上管理者培訓思路，提升執行力。戰略決定了企業的發展目標和方向，而戰略需要靠高效的執行力來實施，沒有一套成熟的執行力體系，再好的戰略也只能成為夢想。可見，提升管理者執行力至關重要。
由于受分工、級別、需求等各種因素的影響，中層以上管理者只要求參加外部培訓，而企業內部培訓在公司里一直還沒有一個成形的培訓模式。那么，如何克服多年形成的思維定式和操作方式，需要公司高層管理者和培訓者去做更深度的思考。沒有一個超前的思維和新穎的模式難以收到預期的效果。只有中層以上管理者思想都能統一到公司的經營理念上來，并且能夠以企業精神去身體力行，以公司的發展為己任，并在自身分管的領域內不折不扣地執行公司的各項方針、決策，搭建真正有效的執行力和管理機制，才能構筑高效團隊，從而有效達成公司發展的目標和戰略。如何提高公司及團隊的執行力，這是所有中層管理者必須思考的問題，也是中層管理者對自身分管的領域內培訓需要解決的問題。
2、發揮培訓與企業文化相互依托作用，增強培訓效果。培訓與企業文化的相互作用尤其在新員工培訓中體現得更為明顯，以往新員工培訓僅限于公司各項規章制度、產品、安全、工藝、質量等相關專業的了解性培訓，建議應增加對企業文化的宣傳培訓，尤其是“公司發展史”、“行業發展需求”、“新員工角色轉換”、“員工職業生涯規劃”、“團隊精神與團隊建設”等方面為主題的專項培訓。讓新員工了解自己即將從事的工作，以及行業的發展前景，消除對新環境的陌生感和距離感，盡快融入公司這個集體，快速進入角色，發揮“新生代”力量。
3、注重細節，增強培訓效果
（1）來自管理層的支持和重視是關鍵。得到管理者的重視和認同，將會在培訓手段、方法、設備設施、經費及培訓組織上得到非常關鍵的支持，給培訓的實施提供極大方便。
（2）各部門同心協力，協同作戰。從公司上下一盤棋，各部門協作。現代培訓系統模型由培訓需求分析、培訓工作計劃、培訓工作實施和培訓效果評估四個部分所組成。其過程包括確定受訓者、制定培訓目標、設計培訓內容、選擇培訓方式、評估培訓效果等。任何一個步驟的實施都要求有一定的專業水準、技術理論、管理知識等因素的相互支撐。它要求各部門、各類人員的密切配合，形成合力，共同把培訓工作做好、做細。
