前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇顛覆式創新范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

顛覆式創新范文第1篇

但傳統企業對此疑慮重重，因為怎么也不理解，怎么都看不明白，不賺錢賺吆喝也能持久？這似乎違背了基本的規律。

你當然可以叫他們土老帽，然后舉出像京東等還在巨虧的互聯網企業例子，說明用戶比利潤更重要，說明數據比銷售更重要，因為有了前兩者，未來才更具想象空間。但傳統企業說，有了利潤才實實在在，現在賺錢的觀念怎么就落后了？

你可以鄙視他們看不懂互聯網，但你絕對不可以輕視他們的商業嗅覺。他們懂得商業的本質。

小企業當然船小好調頭，用全新的思維出發沒有任何問題。但對于在“傳統”中成長起來的規模企業而言，你非要他們用完全顛覆式的創新，一頭扎進互聯網里，運作O2O模式，這些聽起來很美，但絕對危險，不啻是開了一具有毒藥方。

現實有血淋淋的例子。河南有一家建材流通企業，原本相當有實力，后來老板上了北京某著名高校的電子商務總裁班，請來教授組織了一個O2O課題組全面改造，甚至放棄了原來的流通業務。結果，不到半年，錢燒光了，轟轟烈烈的O2O模式實驗也關門倒閉。

360總裁周鴻t也講顛覆創新，但他講得比較實在：

“顛覆性創新其實一點都不神秘，很多時候，顛覆性創新其實都是馬后炮式的總結，同時所有顛覆創新在剛開始時候都是微創新。沒有哪個人某天做一件事，然后說馬上就要顛覆某某公司了。幾乎所有顛覆創新的例子，在剛開始做出來的時候都只是在一些細節上做了一些改進，然后堅持不斷的、持續的微創新，少則五年，多則八到十年。然后你就會得到倆結果：一個是很不幸，實在運氣不好，公司完蛋了；還有一種結果是運氣很好，找到了市場中一個針尖一樣的突破點，你也熬到了時候，你也產生了足夠的積累，持續的微創新，最后形成顛覆性創新。”

也就是說，在他看來，顛覆式創新其實就是無數個微創新、持續創新的的結果。

不過，我認為，顛覆式創新還是存在的。它相當于以一種新的思考方式，重構企業的價值鏈，或者找到新的顧客。它可能與一些傳統做法是相向而行。

廣大制造企業大多數擁有一定市場和顧客基礎。原來的團隊、模式以及客戶都有穩定的基礎，只是說最近兩年遇到了市場壓力，開始有些惶恐――即使如此，市場基礎還是在的。這個時候，是要進行微創新還是顛覆創新？

答案是，日常情況下堅持微創新，但在重大的產業變遷的時刻，企業要防御游戲規則的徹底改變所帶來的致命危險。為此，企業必須建立戰略性的顛覆創新研發部門。

這個部門不但研究技術，更重要的是研究消費者變化，互聯網環境變遷，以及跨界整合資本的關注、關聯產業變化，在此基礎上，重新對產品、客戶群、模式、企業戰略進行定位。

我們經常看到的情形是，當市場只是在成長和競爭環境下，領先的企業往往能持續領先，但一旦出現技術性的革命或者消費環境的巨大變化的時候，原來的邏輯和價值體系失靈了。比如，柯達曾經收購了中國的七大彩卷廠，但當它收購完最后一個樂凱，它自己也被新來的數字革命打敗了。

因此，許多成功的企業往往會遇到自身的盲點，它或者由于自己的成功慣性而導致企業陷入巨大的危機。他們并非不敬業，并非不勇于創新――往往在研發方面投入巨大的力量。

像柯達，即使是數字技術的發明者，而這樣的技術卻被束之高閣。因為它對其既有的業務意味著巨大的破壞。

因此，在公司既有的體系內，想要進行價值的重構是相當困難的挑戰。

還不如，將顛覆性創新的任務交給外部一家獨立的機構；或者在遠離公司總部的地方，除了公司總裁之外，其他任何副總裁無權過問（甚至總裁也無須過問）。

微信的成功就是這樣一個例子。如果微信的團隊是在深圳，如果張小龍被幾個副總裁盯著，可能微信這樣的產品就會夭折。

但像微信這樣的例子仍然屬于極端，一般而言，公司內部的顛覆性研發往往會受到抑制。要么老板們覺得不符合戰略方向，屬于亂花錢；要么高層們因無法統一意見而將好的創意創新扼殺于搖籃之中。

顛覆式創新？想要成功最好離公司遠點！

因此，最好的避免根本性危機、保持基業長青的方法或者是在外部孵化一個創新公司，進行大膽戰略試驗。這個公司公司最好不要控股，也不要指派內部人士領導，而是與外部富有創新實踐的瘋子和資源機構合作。這種實驗或者長時間收獲不到結果――企業家最好放棄掉讓它快速成為利潤部門的想法，但一旦實驗成長，將對公司的價值回報是驚人的。

顛覆式創新范文第2篇

看過了上面的精選ppt，來來看看他當時在現場是如何演繹“移動互聯網時代的聊顛覆式創新”這一話題的。筆者以一種碎片方式，嘗試把收獲總結為15句話，也加些自己的分析感悟：

No.1 商學院講經典

教授說，商學院注重講經典，為何呢？因為經典安全，不會犯錯，于是西南航空的案例被講了近30年……，

筆者：的確，只會越講越安全，因為離你的新鮮認知越來越遠；所以我很認可教授提的四句：“不是經典、是新銳；不是現象，是邏輯；不是中庸，是絕對；不是主流，是異端”；敢講不安全的新鮮認知，這需要勇氣更需要洞察。

No.2 雷軍有過很多失敗

小米案例是教授此次課程主線，但他沒有從小米的輝煌，而是從雷軍過去的很多慘痛失敗開始：90年代初即殺入互聯網，黃金時間花在了WPS和微軟的對抗上；金山時期敵不過360；米聊甫一推出，又遇微信橫空出世……，悲催其實挺多的；所以雷軍近年總結：“人欲即天理；順勢而為，不要逆天。”

筆者：如你所見，教授所言：成功在一個人的經歷中是概率多低的一件事！一將功成萬骨枯，不提雷軍，再看其他大佬，哪個不是傷痕累累？屢戰屢敗，屢敗屢戰，才從大概率的失敗中修出一個正果，這是常態。

No.3 你不是跟別人競爭，而是跟消費者腦海中的認知競爭

小米定位有獨到之處，教授提及“以高打低”：看似與蘋果三星爭高下，實則重傷中華酷聯；

小米手機強調跟高端手機同樣的高質量，比的是性價比。這里有兩點不同，其一是創造了不同，其二是從品牌上給自己加了分：“你的對手是誰，也說明了你的水平在哪”。教授引用傅盛觀點：“除非你和錢有仇，否則就別去教育你的消費者”；當用戶已覺得蘋果三星是最好，小米說的是“最快的手機”。

筆者：超越競爭對手顛覆用戶認知，這有可能嗎？當然有，只是像《盜夢空間》里Eames說的：“Inception？當然可能，只是難得要死！”還是留給喬布斯這種阿修羅轉世吧；更現實的辦法是創造一個不同，在用戶腦海建立一對一的對應關系，這是我對教授觀點的理解。

No.4 定位越小越好

教授說，過去我們喜歡寬泛的定位，常說，13億中國人，每人給我一塊錢就能發財，反而，這樣的結果經常得到的是——“0”；

可口可樂告訴全世界，我們是正宗的可樂，百事可樂想，那正宗就是傳統，傳統就是“老”，于是定位年輕態，這樣一來，一些年紀大的人想凸顯年輕，也選擇百事品牌；類似的案例有萬寶路“男人的世界”，這么Man的形象讓那些不太男人的男人和女漢子們都進來了；同理，小米的定位是“發燒”，“發燒”開始于一個極窄的定位。

No.5 不同的品牌養成模式

教授對比了傳統和互聯網完全相反的品牌“養成”路徑：以小米為例，先獲得鐵桿粉絲的忠誠度（100個天使用戶），自內而外擴散美譽度，再形成相當規模的知名度。

而傳統品牌的路徑顯然是先有知名度，再有美譽度，最后才是忠誠度。

筆者：我的個人理解是，互聯網思維的兩個基本特質——“產品是第一驅動力”和“體驗營銷”，決定了在用戶越來越容易觸達產品，越來越容易形成口碑的當前，品牌路徑也發生了這種逆向轉移。

No.6 沒有好的媒體特征的企業，將不能生存。

教授講了企業的自媒體化，沒有媒體、自建媒體、自成媒體，這個今天被聊得很多，不再贅述；這里也提到了小米的“線下同城會”，是黎萬強從線下車友會得到的啟發；現場還播放了小米三周年慶典，給自己的“榮譽粉絲”頒獎的視頻，李教授當場提問：大家想一想，這個活動本身是在賣手機嗎？No！而是增加粉絲與公司之間的接觸點。

No.7 客服廣義化

教授提到了客服與營銷的融合、互通：小米30人的微博團隊，15分鐘內快速響應……

筆者：最近我觀察到一些企業高管的尷尬：團隊開了微信公眾號，自己從來不去看后臺，某天去員工那突然瞥一眼：靠！怎么這么多人提問？都問了些什么？頓感亞歷山大；首先想到：我要增加多少員工才能回復這么多信息？這會增加多少成本？

管理者們還沒意識到移動互聯網帶來的新變化：被微信“教育”過以后，用戶空前地期待與品牌做直接、快速的“點對點”溝通，過去投那么多廣告才能建立起來的，夢寐以求的用戶聯系，今天通過新媒體真的進來了，他們的第一反應卻是：逃！

No.8 通過信息交互手段的變革，改變原有行業的成本結構，這是顛覆式創新。

這話誰說的呢？不是教授，是教授援引黃太吉CEO赫暢的一句話；這句話是對何為“互聯網思維”的一個考證，什么是互聯網思維？教授說，免費就是嗎？或者說，搞個微博，給老板加個V，弄個微信，開發個APP，這就是嗎？No！檢驗的重要標準之一是看有沒有用新的信息交互手段，改變了你原有的成本結構。

黃太吉有一個數據，說它2012年的“坪效”（單位面積可以產出的營業額）是56000USD，同期蘋果店的數據是44000USD。

教授繼續舉例，在傳統手機的營銷預算中，有10—20%用在了廣告上，三星一年140億美元營銷投入，相當于1個摩托羅拉、2個諾基亞、3個HTC、4個黑莓，把廣告投放玩到了極致；所以在小米這兒，當黎萬強最早跟雷軍要3000萬廣告費的時候，對一個新品牌來說并不夸張。但后期小米做了完全不同的方式：新媒體、自媒體，改變了成本結構。

這只是一方面……

現在有必要放進這張更加重要的圖片！

教授繼續深化大家對互聯網思維的理解說，今天，太多人，包括大型企業管理者，也分不清兩個基本概念——“數字化”和“互聯網化”：他們以為自己做的是互聯網化，其實只是數字化；數字化，你最多也只能改進10%，而真正實現互聯網化，你才有可能釋放另外90%！

小米的互聯網化帶來了成本結構變化：零渠道費、零廣告費。

我們現在來看一下教授給出的，對互聯網思維的三層理解，借此你或許可以順帶更新一下自己的認知：

層級一：數字化

互聯網是工具，提高效率，降低成本。

層級二：互聯網化

利用互聯網改變運營流程，電子商務，網絡營銷。

層級三：互聯網思維

用互聯網改造傳統行業，商業模式和價值觀創新。

No.9 降維：高維文明攻擊低維文明！

“降維”是李教授非常形象和獨特的一個提法，即便理解起來稍有晦澀，但值得保持耐心去理解：

教授現場問，有多少人看過《三體》這本書？《三體》描繪了宇宙中高維文明攻擊低維文明的過程：它們投放了一個叫“二向箔”的東西，這東西開始只如名片盒大小，但它會不斷擴大，每個與之接觸的東西都會被迅速“二維化”，最后，地球被二維化，月球被二維化，太陽也被二維化……

高維文明不擔心這個東西最終長到足夠大，會來到它們的世界，因為它們已經可以在“二維化”的情境下生存，而類似地球這樣的低維文明不行。

小米就是李老師比喻中的“高維文明”，他們能夠適應“二維化”的世界，他們能夠以一種全新的成本結構去挑戰其它廠商。

李教授進一步分析了華為，聯想。在小米成功之后，試圖以同樣的低價進行回擊，但做不到，小米再降價，他們也無法跟進；究其原因，中華酷聯仍然生存在“三維”世界，他們的大部分利潤要外化給渠道，聯想的凈利潤率只有2.2%，成本結構和小米有顯著區別。

筆者：按我理解，小米能“降維”攻擊，其實有賴于其信息交互手段變革帶來的成本減少；更有賴于其商業模式創新帶來的“ ”。“加”的是服務收入，依附于硬件銷售的后項服務收入。

這一加一減，令小米徹底變成了一個全新的物種，保證它在價格足夠低的情況下還可以盈利！而其它企業一旦跟進……

No.10 去中介化是移動互聯網時代的趨勢

教授提到未來一切以“中介”為其定位的企業都危險，因為去中介化是互聯網趨勢。

筆者：企業自己的媒體屬性加強后，為擺脫“廣告”擺脫“渠道”束縛提供了機遇，因廣告和渠道的本質就是中介。

最近我在寫一本營銷書，對圖書出版多了一些琢磨：過去出版社在很大程度上被渠道捆綁，很多利潤貢獻給了渠道，無論線下書店，還是線上電商；今天很多傳統出版機構看待“多看”這種數字閱讀服務商，依然是“數字化”的思維，不是“互聯網化”的思維。

他們看到的是：把書變成數字形態、無紙化、閱讀體驗、支付方式，這就完了嗎？他們可能忽視的是：數字提供商還在改變自己的成本結構！正在和小米手機做一樣的事情：“降維”，通過自建媒體屬性，通過新的信息交互手段，通過延伸后項服務，正在把自己變成一個可以適應“二維化”的新物種！遲早有一天，他們會主動發起“消滅”低維文明的戰爭。

馬云說，獅子吃羊不是因為獅子恨羊，而是因為獅子自己要發展。三維在任何情況下也不可能打贏二維戰爭，你怎么可能騎著馬，去和特斯拉比賽百米加速度呢？

No.11 不喜歡你的人不會喜歡你，你要做的是，讓喜歡你的人更加喜歡你。

對這個不做過多解釋了。

No.12 “非廣告營銷”時代來臨

剛才我們聊了傳統廣告在新時期的重大“原罪”：成本高、中介、無交互、無口碑、無體驗，罪惡很多；

注意教授說的是“非廣告營銷”，而不是“非營銷”；小米可以說“0”廣告，但絕不是“0”營銷，而是把營銷拆解、打碎，融合到產品，融合到客服，融合到一切與用戶鏈接的觸點上。教授提到小米30人的論壇團隊，30人的微博團隊……，這難道不是投入嗎？只是錢被花在了不同的地方。

No.13 情感體驗超越功能體驗

教授提到，過去工業時代的產品是功能標準（FAB），是看功效，看你有什么功能別人沒有；

FAB：Fact，屬性；Advantage，優勢；Benefit，客戶利益。

今天做產品強調的已經不再是功能體驗，而是情感體驗，核心有兩點：一是極致體驗，二是強烈的情感訴求。

筆者：新生代現在追求的不是功能，不是功效，甚至不是邏輯合理性而可能只是簡單一句“我樂意”。

過去我推薦大家看《商業秀》的時候總提到，營銷是創造與用戶的情感聯系，教授對產品的這個概括顯然更加簡潔，也更加深刻，他說：“只有產品觸動了用戶的心靈，提供了超越商業的價值，才有機會。”

什么叫“提供了超越商業的價值”？我認為這真的是一個很棒很棒的表達！

你賣一個東西給我，我付錢，這是商業，這是合理邏輯；現在打破這個，提供超出這個動作本身的情感價值，你就有可能獲得更高的溢價；

大家今天其實可以通過產品、內容營銷、服務，通過一千零一件事情去“提供超越商業的價值”。

最近我在為企業做營銷服務的過程中，我努力想灌輸給他們一個概念：“營銷本身要創造出價值”，說這句話是希望大家盡快忘掉“宣傳”這個概念。你有什么好宣傳的？不需要，你的內容、產品、服務都是對你最好的宣傳，你要做的事情不是宣傳而是創造價值；

No.14 互聯網品牌是產品和粉絲間的一場合謀

教授在這一板塊聊的是，小米很“狡猾”，他們高度重視的“用戶參與”理念，最終倒逼了自己的員工。當用戶的情感被極大激發，他們對產品有了更大的期待，工程師就不需要公司再給他下命令，用戶的熱情就會督促他們把事情做得更好！

筆者：過去品牌要塑造自己，是和誰去“謀”呢？你找媒體謀，找供應商謀，BD找合作伙伴謀，這些都沒有找你的用戶去“謀”可能帶來更大的驚喜；翻譯翻譯什么叫做驚喜？還是直接引用教授的總結吧：“公司中心型”的創新方式已經落后，未來屬于“用戶領先型創新”。

No.15 作品心態 VS 作業心態

顛覆式創新范文第3篇

國際首創 顛覆傳統醒酒模式

“智能侍酒師”顛覆傳統醒酒模式，通過提純出干燥、純凈、高濃度的氧氣，并使氧氣均勻地與酒液進行接觸，高效醒酒的同時，還可以有效地降低霧霾對酒體的影響，降低酒中可能殘留的二氧化硫（Sulfur Dioxide）和雜醇油（Fusel Oil）對酒款品質的影響，因此味道會更醇厚、柔順、美妙，讓消費者獲得更加健康、安全的飲用體驗。同時，“智能侍酒師”將葡萄酒醒酒時間大大縮短，讓葡萄酒在分秒之間柔化并更好地展現酒香與風味，傳統醒酒一般需要1-2小時，而使用“智能侍酒師”僅需幾分鐘。高效、便捷的醒酒過程，更符合現代人的快速生活節奏。

另外，“智能侍酒師”在環保節能方面具有低能耗、低成本、零污染等優勢。“智能侍酒師”工作功率小于90瓦，能耗很小；以空氣作為醇酒原料，無需任何成本；使用過程不會產生額外的有害氣體；一臺醇酒器可以醇化10萬升酒。滿足消費者的需求，是商務、休閑、家居等場合的首選侍酒設備。

開創烈性酒醒酒的飲用方式

飲用葡萄酒，醒酒是非常關鍵的一步，這個做法已經廣泛被大眾接受；而飲用烈酒、白酒等烈性酒，對酒體進行醇化也能提升口感。提純后的氧氣與烈性酒加速接觸，加速酒精的揮發，使得口感更加柔化，增加綿軟的口感。微氧醇化技術早已應用在釀酒生產領域，但從來沒有在消費端應用。“智能侍酒師”服務于消費終端，使得消費者在飲用體驗中，通過提純后的氧氣作用于烈性酒，讓消費者獲得更加圓滿、美妙的飲用體驗。在擁有上千年飲用白酒歷史的國度里，即將掀起一股“白酒醇后飲用”的新型飲用文化風潮，開創飲酒獨特風格的新時代。

集合全球技術 開創互聯網+智能硬件創新時代

顛覆式創新范文第4篇

今年31歲的于某龍是G縣電商培訓的第一批學員，開設網店專門銷售農產品，依靠電商獨立運營兩年，讓他曾經艱難的日子過得越來越有盼頭。

“我2010年出過車禍，導致右眼失明，一直沒有找到工作，在2016年的時候，閻莊鎮創業孵化基地開始招收學員，我報名參加了培訓，開了一個淘寶網店，從那時候開始，一個月能賺三四千塊錢，現在的生活越來越好了。”于某龍邊為我們展示淘寶店鋪邊向我們說道。

G縣依托鄉鎮電商服務站，在貧困村建設電商服務網點，加大電商培訓力度。目前，共建設電商服務站點20個、開設網店30個、培訓2600余人，其中貧困戶130人。充分發揮電商輻射帶動作用，依托G縣特產館在阿里巴巴“特色中國•G縣館”和京東商城“中國特產•G縣館”上線運營，大力推廣、銷售貧困村、貧困戶的特色農產品，培育了一批鳳凰山雜糧、天城寨小米、南澗小米、石銀山等農產品品牌，共發展各類電商店鋪4000余個，直接或間接受益貧困群眾300多人，實現年均增收1000余元。

在電商孵化園免費提供的場地，左腿截肢的張某中正熟練的將艾條、雜糧等本地特產打包，除了給自家的網店服務外，他閑暇時間也給孵化園兼職。

“我在2012年的時候因車禍截肢，失去了勞動能力，重體力活干不了，正好我們村搞淘寶培訓，我就報名參加了培訓，有了自己的店鋪，還在這里打工賺一部分收入，現在也挺好的了，一個月能賺4000元左右。”

今年G縣建立起了“1+2+N”電商扶貧體系，即健全一個覆蓋縣、鎮、鄉村三級的電商服務體系，壯大電商人才培訓和電商扶貧產業兩大支撐，發展N種扶貧模式，通過直接到戶，參與產業鏈，分享溢出效應，實現了貧困戶增收，逐步實現電商人才培訓全覆蓋，變被動“輸血”為“造血”，激發脫貧攻堅“造血”功能。

顛覆式創新范文第5篇

關于時代變遷說,更有力的解讀來自著名“互聯網預言家”、美國投資銀行摩根士丹利分析師瑪麗•米克。他在其《移動互聯網報告》中指出,計算機產業轉型,實際上是每隔10年左右就會發生的一種必然現象。在此類轉型過程中,新的計算技術將浮出水面。上個世紀70年代是大型機時代,80年代為微機時代,90年代為PC機和局域網時代;2000年之后為第一代云計算時代,2010年之后將迎來第二代云計算時期,也就是移動智能計算時代。

關于時代變化的觀點,蘋果CEO喬布斯在其郵件中也表示認同:“時代變了,傳統個人電腦迷們已經感到他們的世界在逝去。”而微軟在個人電腦時代以90%的市場占有率大獲全勝。最近,喬布斯強烈表示,iPad不是電腦,屬全新類別。大有“新帝換舊帝,舊帝老蓋茨,新帝喬布斯”的霸氣。

然而,時代因何而變呢?

哈佛大學商業管理教授克里斯坦森早就指出,現有公司總是以持續性創新、爭取利潤最大化為導向的。基本上,主流企業所說的創新都不是持續性創新,這是一種改進性的創新,可以幫助領導者提供更好的產品,或者獲得更好的價格。然而,一旦顛覆性創新出現,居于統治地位的大企業便陷入混亂。顛覆性創新不斷發展進步,一步步蠶食傳統企業的固有市場,最終取代傳統產品的統治地位。

那么時代因何而變呢?顯然,每一次時代變遷都是因為出現了“顛覆性創新”。而這一回是因為iPhone和iPad這樣的“顛覆性創新”。時至今日,這一輪顛覆性創新的震撼效應已經顯現。

Gartner的最新數據顯示,今年的平板電腦預測銷量將達1950萬部,2011年估計將猛增至5480萬部,一年漲幅達181%,2012年將突破1億至1.03425億部,2013年達到1.5415億部,2014年則猛增至2.08億部。

摩根士丹利的報告顯示,去年7月,上網本銷量增長幅度為641%,去年12月份增幅為179%,今年1月份下滑至68%。iPad將蠶食上網本份額。44%的潛在iPad用戶稱,與筆記本電腦相比,他們更愿意選擇iPad;27%的iPad潛在用戶稱,與臺式機相比,自己更愿意購買iPad。

德意志銀行分析師報告認為,如果把iPad算做移動計算機,那么蘋果在筆記本市場的份額將大幅提升,進入全球前三強,其市場份額超過華碩、聯想、東芝和戴爾,位居市場第三位,僅次于惠普和宏。