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全產業鏈范文第1篇

這說明了如果你想知道在北京用什么方法來賣幾件針織背心最好，最好的方法不是在街邊小店里減價，而是把它拉到H&M的高度。與其類似，全產業鏈的企業也可以拉升企業在行業中的定位高度。在企業定位上，H&M的方式值得借鑒。

全產業鏈應該是一個開放的系統，應該令其中的每個企業都能獲益。

中糧的全產業鏈模式首先是一種經營思想和理念，是由企業自身的實際而來，也是一種戰略，也是一種目標，也是一種選擇。

全產業鏈是一種很豪氣的提法，因為沒有長期歷史的積累，沒有資產規模和布局的基礎，一般的企業難以建立全產業鏈的業務模式。這并不是一個封閉的循環，而是一個開放的系統，在產業鏈的循環，可以是大循環，也可以是小循環，而每個循環都會對整體有刺激進步的作用，所以全產業鏈的模式是一個新的增長方式的模式，為企業提供了增長空間。

有了這種模式，企業自身的立意提升了，現有資源和未來資源使用掌控的能力提升了，它讓資源在相互作用和激發中把能量集中并向共同的目標努力。這會把 一個企業變得更整體，把企業資產在產業鏈不同環節的布置更有效率，把企業的價值實現在產業鏈的不同環節上，而且資源一定會自然地向價值高的環節上集中。

設計上，全產業鏈的企業應以提升經營效率、減少交易成本和風險為目標，使企業更有競爭力，而且這種核心能力是一般企業不能復制的。在鏈條中，不同的行業有不同的重要的環節，你不一定全部擁有這些環節，但要能控制這些環節。

從商業模式上看，全產業鏈把企業內部原來上下游的買賣協同關系由合作和交易角度提升到了戰略的高度，整體生存發展的高度。這是資產布局的鏈，是運營協同的鏈，更是組織架構和人的鏈，它要求人在組織中位置正確，要求人心相通，要求團隊目標統一，齊心合力。

全產業鏈不是一件獨立的事情，它是一個系統，一個過程，而且最終也會形成一種企業文化。這里需要系統的思考，對系統作用的認識，靠系統來取勝。這要求鏈條的每一段都強，加在一起更強，而不是通過產業鏈來長期地保護弱者。

全產業鏈范文第2篇

鱗次櫛比的體育用品市場，從來都不缺乏王者。

而在和所有林立的國際大牌的較量中，來自法國的迪卡儂（Decathlon ）是一位特別的“平價大王”。不同于耐克、阿迪達斯等外資品牌般張揚和閃耀，也不求李寧、安踏等本土品牌般以渠道戰突圍。迪卡儂第一次把運動用品自選超市的概念帶進中國，并且在中國戶外運動市場上風靡了將近十年。

迪卡儂漸漸成為了中國年輕群體喜愛的一個休閑運動品牌。相信很多人都對在迪卡儂運動超市購物的一站式的運動休閑體驗印象尤深?！霸趯挸ǖ氖彝膺\動場，運動愛好者和消費者不購物也可以體驗這里的運動項目”、“自助式的方式幾乎能找到所有想要的運動品規”、“同為運動愛好者成為員工，總能以專業的見解為顧客挑選合適的戶外產品提供建議和幫助”……

獨一無二的“運動超市”

迪卡儂是中國的一家特別的“運動超市”。自主的消費模式，精準的營銷定位，互動的服務體驗和強大的運動品規，讓迪卡儂在進入中國市場將進十年之際迅速贏得了顧客深刻的認同。自從1992年進入中國以來，迪卡儂就一直以低調務實的作風發展生產和產品出口。她并不張揚，因而也少在媒體、公共場合露面。

事實上，迪卡儂的出身也頗為低調，1979年，創始人Michel Leclercq先生在法國北部Englos小鎮開設了第一家銷售體育及休閑用品的自助式超市。此后以打造集內部設計、制造和零售于一體的產業鏈向世界各個角落擴張。1992年，迪卡儂第一次把“運動超市”的概念普及到中國，并逐步作為在全球重點拓展的市場，同時在全國44個一二級城市延伸，擴張速度之快，發展勢頭之猛讓人驚訝。

法語中的“Decathlon”是田徑運動中十項全能的意思。在創建之初，迪卡儂就始終堅持著這樣一種經營理念：希望通過最低的商品價格，最全面的運動商品種類，將喜歡運動的顧客聚集在一起，從而能夠讓最廣泛的大眾從運動的參與中享受對于身心帶來的愉悅。

迪卡儂主打戶外運動休閑產品，產品線幾乎適合所有人，從運動初學者到專業級選手，從自行車、籃球、足球到滑雪、攀巖、釣魚，馬術、球拍運動、從6個月嬰兒到老人，所以受到了很多家庭消費者的追捧。

“在同一個商場內，為所有的運動者――從初學者到專業人員，提供價格最好的運動產品?！边@是迪卡儂運動超市的管理概念，今天，這個概念已經推廣到全世界。由此產生了16個按照運動類比劃分的自有品牌，65種運動類別，35000多款運動產品。

一體化的產業模型

在全世界各地，迪卡儂的運動產業曲線早已在17個國家擁有超過500家零售商場，并在16個國家擁有自己的產品制造商。它的成功，源于迪卡儂從設計、生產、零售到物流，完全無縫一體式的經營思路。

早前迪卡儂華北大區總經理Hans IFF先生接受國內媒體采訪時就表示，“用一體式經營的方式，可以控制相當大程度的成本，可以保證把最好的性價比產品還原給顧客，通過這樣的模式，也可以控制自己的產品模式，包括到最后呈現給顧客的產品，我們希望讓最廣泛的大眾能夠享受到運動的樂趣，即使是購買力不是很強的顧客，也可以到我們的店里找到屬于自己的產品。”

“很多人都在考究迪卡儂的管理哲學”，迪卡儂北亞區管理控制專員供應鏈經理陳俊華在接受《物流》雜志采訪時候道出。作為獨一無二的戶外運動型概念超市，迪卡儂的“親民戰略”和獨特的體驗式營銷魅力值得業內考究，答案無疑在于迪卡儂的這種“垂直的產業鏈模式”。

迪卡儂集團掌控了所有子品牌設計、生產、零售到物流的一體化運作，簡而言之，這是完全無縫銜接的一體式經營的全產業鏈模型，也是迪卡儂迅速躍居全球戶外運動用品市場大鱷的重要資本。

“迪卡儂對于品牌的創新是不遺余力的，迪卡儂擁有法國第二大的研發中心，我們通過研究人體在運動過程中的機能需要，不斷提高產品的舒適性、安全性以及產品性能?！?陳俊華說。

據了解，迪卡儂創新研究中心的規模僅次于法國雷諾汽車的設計中心，產品滿足了超過60種以上不同運動用途的需要?！暗峡▋z在中國市場并沒有過多宣傳而發展起來，正是依靠品牌的持久創新能力和口碑相傳的力量，才能牢牢占據著戶外運動市場的一壁江山。”

而在銷售服務方面，相關數據顯示，至2010年底，迪卡儂在17個國家開設了超過500家連鎖商場，并在16個國家組織產品的生產，全球共有35000名員工。2009年，迪卡儂全球的營業額為54億歐元。

在選址生產方面，迪卡儂在全球16個國家擁有生產基地，在13個國家擁有物流倉庫。 “中國乃至北亞區都是迪卡儂的重要戰略要地”。陳俊華告訴記者。從1992年開始，迪卡儂就已經進入中國，建立生產基地并開始產品出口業務。迪卡儂的生產基地遍布上海，南京、廣州、深圳、廈門、青島、天津、寧波、蘇州、臺灣十個城市，而物流基地則坐落在蘇州花橋，為其在10個生產基地城市的19家大型迪卡儂運動超市提供優質配送物流服務。

“讓最廣泛的大眾同懷運動愿望，共享運動歡益”的口號是迪卡儂一貫的企業宗旨，我們要以顧客真正在享受到運動帶來的健康與歡樂為己任，就不得不具備對迪卡儂商品供應鏈條上的高度監控能力和風險規避能力?！标惪∪A說。

不會將雞蛋放在一個籃子里

在中國通貨膨脹率高企不下的條件下，迪卡儂仍依舊堅持提供平價、優質的專業運動品。這和企業健康的產業供應鏈密不可分。

“迪卡儂多年的戰略路線就是，整合了集團的全產業鏈能力，大大削減供應鏈條上的生產管理風險?！?迪卡儂華南區的供應鏈經理陳俊華說：“不把雞蛋放在一個籃子里，我們考慮到在中國各個生產基地都選有幾十家具備相當資質的成衣和布料供應商，大家共同分擔供應鏈條上的風險。”

而就如何掌控供應鏈條的風險，該負責人用了一句很形象的話形容，那就是“不要把雞蛋放在一個籃子里”?！暗峡▋z成為高品質的戶外運動裝備平民大王，很多人都在探究秘訣是什么。我可以坦白的說，這是得益于迪卡儂這條全產業鏈模式，我們從控制采購源頭預算開始，削減不必要成本，預測市場銷售供應，化解供應鏈條上的風險，才能確保所在部門產品的盈利增長?！?/p>

迪卡儂所有的加工服裝都經由上海中央倉庫發出，各地生產基地完成生產后，將集貨到蘇州物流中心，發貨至法國或其他銷售商場?！拔覀儼逊b分為經典款、季節款和限量款，不同的款式我們都具有不同的流轉方式應對?！痹撠撠熑私榻B。

“經典款的戶外休閑服裝占據到銷售量的50%，為了減輕供應鏈的壓力，我們會做到提前采購，考慮要求布料和成品供應商備料分擔一定的庫存保有量，提前跟工廠下訂單，以避開工廠淡旺季和勞動力成本上升的困擾。這樣的訂單我們同時還會拿到額外的折扣，來控制成本，這是迪卡儂一貫的做法?！标惪∪A說，“針對限量版衣服和對顏色并不敏感的季節性衣服，我們都會采取快速的方式流轉?！?/p>

迪卡儂目前在華南區擁有幾十位供應商，實際上受到用工荒、勞動力短缺等因素的影響，對于每家供應商，迪卡儂都有嚴格的采購預算考核。該負責人表示，“在衡量供應商的資質上，我們最看重的供貨的是及時性、庫存的保有量和采購預算是否能為品牌的營利性做出貢獻?！?/p>

“我們并不在乎供應商的規模大小，主要看重其成長的穩健性和雙方合作的意愿，一般來說我們會保證供應鏈上有多家中小型供應商，共同分享供應鏈條上的風險。這是迪卡儂的一個策略”。

“在每一年的年初，迪卡儂法國設計中心都著手新成品的開發，然后安排亞洲區（例如中國）這邊生產，我們統一由總部做好前期采購預算，明確產品信息和參考目錄，等待新的款式之后，就向全球不同區域的生產基地下發訂單，然后把任務延伸到下游的中小供應商，要求供應商做好長期備好布料和色樣，以便收到訂單后可以馬上染色生產”。

“各個生產基地的工廠主要為迪卡儂戶外運動產品系列承擔OEM 打版式生產，大約60天左右可以完成原材料從采購到生產、上架的工作。”至于長庫存周期是否會面臨著一定的物流壓力？“ 這和公司的產品定位有關，這和H&M和Zara那種對潮流非常敏感的服裝品牌不一樣?！痹撠撠熑吮硎尽?/p>

“市場總是在不斷的變化，對于服裝行業來說尤是。但是戶外運動服飾的特征不像時尚類服飾一樣對季節極為敏感，因此庫存周期一般較長?！标惪∪A表示，“諸如登山、滑雪等非常專業的運動休閑服裝都是法國總部千錘百煉的設計改良之后的風格，在某一個時間段不會有很大的變化，但我們會根據客戶的需求，預測市場銷售并及時計劃產品的供應。”

迪卡儂的“微笑曲線”

按照宏基集團創辦人施正榮的“產業微笑曲線”理論，迪卡儂的騰飛主要依靠兩段的研發和營銷，而曲線中間的制造主要依靠外包。微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售（兩端的利潤在20%-25%之間），處于中間環節的制造附加值最低（利潤率只有5%）。

微笑曲線中間是制造；左邊是研發，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當地性的競爭。

“賺錢的企業往往活在工業鏈最左端與最右端。”迪卡儂將“微笑曲線”的概念演繹得十分精湛。

在曲線的左端，為確保自有品牌產品的設計和生產，迪卡儂于1986年成立了自己的生產部門。在全球所有的331家運動用品連鎖店中出售的貨品，一半以上是迪卡儂自身的品牌產品?！八械钠放凭傻峡▋z法國總部統一負責研發設計”，陳俊華告訴記者，每年都有大約3500個新研發產品面世，例如2009年迪卡儂就有50個新產品獲得國際工業設計大獎。

在曲線的右端，迪卡儂在全球17個國家設立銷售服務點，擁有超過500家零售商場。迪卡儂運動超市的體驗式營銷帶給了消費者很多歡樂：“在迪卡儂，兩套健身服，兩對搏擊手套，一個擊打球，運動可以很簡單”、“組織的3D數字體形掃描活動，有效采集了3000個亞洲人的身體尺寸樣本，以此為依據開發針對亞洲的產品，從而解決設計依據來源于歐洲人體型的問題，使更多的顧客滿意”……

研發和營銷一樣出色，然而這并不意味著迪卡儂對于外包的制造管理就變得松懈。對于中間（即最底端）的加工生產，迪卡儂在16個國家設有自己的產品制造商。其中，中國乃至北亞地區已經成為迪卡儂戶外運動產品的重要生產生產基地。

“迪卡儂最大的份額在北亞區，處于中間環節的制造附加值最低，我們看好該地區的用工和廣闊的國內消費市場?！?作為迪卡儂華南區供應鏈經理陳俊華表示十分看好迪卡儂在中國地區的未來，“中國制造”的低成本、高質量、短周期和大批量生產能力，已經成為推動零售制造業新的業態的形成和快速發展主要動力。

盡管目前中國只有華南區、華北區及臺灣等幾個地域設有制造辦工廠，但是受到當今勞動力轉移的影響，陳俊華透露，“未來不排除迪卡儂會因為成本和用工原因而進駐到內陸或西北地區組織生產”?！巴瑯樱峡▋z的布料和成品加工供應商（主要布局在二三線城市）也會隨著工廠的位置而進行遷移?！?/p>

作為整個供應鏈的重要組成部分，迪卡儂擁有對眾多供應商的調度能力，反之，他們通過對接迪卡儂消費者的需求變化而做出了快速的反應，最大限度地對迪卡儂這種集企劃、設計、制造到銷售的垂直一體化的產業模式給予了有力的支持。

“迪卡儂將繼續著力全球生產基地外部資源的整合、調度、和統籌能力”。談到迪卡儂這種產業模式和供應鏈管理的暢想，陳俊華告訴記者，“我們總有一種不變的希冀，就是無論什么時候，顧客都可以選出屬于自己的運動場，與家人、朋友分享其帶來的無窮樂趣。只有掌握高度的供應鏈管理能力，才能規避不必要的風險，才能讓全民健身更容易成為現實，并讓大眾化的戶外裝備更觸手可得?！?/p>

“迪卡儂很少花費大筆的市場費用，靠著終端體驗的投入，我們很容易達到產品口碑相傳的最佳營銷效果，”陳俊華告訴記者，“為了傳遞低碳生活主張，在迪卡儂你甚至可能要自備環保袋，他們倡導環保低碳，比如所有的運動鞋都不提供鞋盒子，就是為了減少資源的浪費，一切都是為了有效控制成本，給顧客最好的消費體驗。”

這就是集約運動超市的供應鏈管理。在迪卡儂的所有賣場，你沒有看到特別華麗的裝修，卻能體驗到在迪卡儂運動超市獨特的一站式購物的歡樂，這里有免費開放的800-1000平方米的室外運動場，有乒乓臺、小型滑輪區、室內籃球場、室內跑道、甚至游泳池讓顧客親身體驗產品……“甚至不購物也能體驗”，在擺弄著各種新奇的戶外運動裝備的同時，最重要的是享受到運動的大眾化和喜悅。

全產業鏈范文第3篇

2012年10月，第一屆中國電子信息博覽會籌備工作正式啟動。工業和信息化部副部長楊學山、深圳市人民政府市長許勤擔任展會組委會主任，同時成立了組委會辦公室，工業和信息化部電子信息司司長丁文武擔任組委會辦公室主任，副司長安筱鵬擔任辦公室副主任。

“大國有大展，強國有強展”。在籌備之初的組委會辦公室工作例會上，安筱鵬結合產業發展情況和展會運行規律，得出了這樣的論斷。

工業和信息化部是中國電子信息產業的行業主管部門，擔負了制定產業政策和行業標準，指導中國電子信息行業健康有序發展等重要職能。深圳市作為中國改革開放的先行者及前沿陣地，是我國重要的電子信息產業基地，匯集了眾多中國電子信息產業龍頭企業，具備雄厚的產業基礎；而深圳市在舉辦展會方面經驗豐富，成功舉辦過“高交會”、“文博會”等業界知名展會。部市聯手，充分發揮各自優勢，打造一個亞洲一流、具有國際影響力的展會品牌，是組委會辦公室成立之初就定下的目標。

中國電子信息博覽會一開始就取法乎上，定位高端。整個博覽會展覽面積超過10萬平方米，加上幾十場論壇的使用面積，總面積達到23萬平方米。短時間內完成舉辦這樣一個綜合性大展的任務，殊為不易。既要完成招展任務，又要組織好論壇和新產品新技術會，還要安排創新評獎，大小事項林林總總。梳理脈絡，抓住核心，穩步推進，作為組委會辦公室副主任，安筱鵬每周召開工作層面例會，控制時間節點，把握進度。

全產業鏈范文第4篇

寧波的紡織服裝產業是我國紡織服裝行業中的重要一極，也是中國主要的產業集群基地之一。去年，寧波規模以上紡織服裝企業實現工業總產值和銷售額均達1200億元，紡織服裝工業總產值占全市工業總產值9.6%，高于全國3.22個百分點。而在這一背景下，寧波服裝業仍存在不少的發展瓶頸，諸如國際貿易復雜化、匯率機制不穩定、國內通脹管理難度、制造業投資環境、品牌運營成本和技術、中小企業融資難等問題。

作為市場產業經濟研究專家，早在兩三年前，李凱洛就預測中國服裝產業的“拐點”已經來臨。在他看來，中國服裝業2012年呈現出來的“拐點”，是一種全新的產業路徑或平臺的誕生，站在2011年積累的產業基礎上所進行的更新或轉換，所衍生的趨勢與結果必然是中國服裝業在更高層次上得以重構和新生。

實際上，自2010年起，寧波大批的服裝企業轉向自創品牌，從產品品質、創新意識、快速反應能力、新型市場模式開發等各方面都得到了整體提升?！皩幉ㄑb”正從賺取低廉加工費的“中國制造”時代轉向具有品牌附加值的“品牌經營”時代。

“微笑曲線”這一經濟學著名理論指出：一個產業附加值較高的部分在“微笑曲線”兩端——設計和銷售，附加值最低的是中間的制造環節。不過，實踐表明，“微笑”向上并不排斥制造業提升。

“在以制造業為主體的中國服裝界，制造業轉型的需求更為迫切?！痹谥袊b協會副會長、中國服裝協會產業經濟研究所所長陳國強看來，企業在紛紛向“微笑曲線”兩端靠攏時，同樣不能舍棄制造環節。

因此，在中國服裝如何在全球時尚生態體系中進行價值鏈提升的問題上，與會專家一致認為，設計、銷售、制造均大有可為！“設計、銷售附加值高，但風險也大?！睎|華大學博士生導師卞向陽認為，服裝制造企業要把高新技術融入生產。

對于提升附加值的重要關鍵詞“品牌”，北京白領時裝有限公司董事長苗鴻冰認為：“一個好的品牌首先要有與眾不同的設計理念，她源于顧客并為顧客所影響，這就需要有非常好的創意、極具特色的產品、合理的定價、讓人感動的增值服務以及滿足顧客對幸福的憧憬。”

經過20多年的發展，“白領”已成為中國女裝界響當當的品牌。從產品設計到終端的消費體驗，“白領”的杰出表現在中外品牌云集的中國服裝市場獨樹一幟。而在本屆服博會上，苗鴻冰被雅戈爾、太平鳥等寧波品牌深深吸引，“那里有著獨特的創業，服裝與自然環境高度融合，離去后再轉身，依然能看到故事”。

“一個由文化和科技驅動的產業經濟時代正在來臨，多元化、復合化、信息化、全球化特征從來沒有像今天這樣來得迅猛而深刻。”致力于資本戰略、商業趨勢及時尚產業經濟研究多年，李凱洛對中國時尚商業的發展作了十大模式預測。

柔性制造和數字化生產模式排在了首位。“我們產生的所有技術能力是為了在最短的開發周期里生產出較低成本卻高質量的產品，它的對立面是傳統的大工業、大批量和標準化?！崩顒P洛認為，在這其中，業務單元轉向了個體需求，要依托IT和信息流，要有智能化、人性化的生產線，產品成本大幅降低附加值卻大大提高。

F2C模式，“F”指工廠，“C”指消費者，依托高新技術的模式把工廠產品直接賣給消費者，包括電子商務、手機、物聯網、數據庫等多種要素。李凱洛表示，這種F2C高新技術的銷售模式的重要意義首先是數字化的量身，第二是讓定制更加個性化，第三是價格質量有優勢，第四是解決了大庫存。

全產業鏈范文第5篇

在《甄傳》將在美國主流電視臺播放消息傳出的20天前，作為該劇投資方之一的SMG尚世影業與其母公司上海東方娛樂傳媒集團有限公司（下稱SMG）高管組成國際化團隊飛赴美國洛杉磯，與“造夢工廠”好萊塢的合作展開一輪實質性的對話。這背后蘊藏的無限可能，或許會讓計劃在2014年上市的尚世影業成為資本市場的新寵。

面對目前國內影視劇行業“小作坊”式的競爭格局，國際化、資本化、開放化戰略無疑是尚世影業這樣一家“國資”背景的影視文化企業從中脫穎而出的重要方式。

實際上，2012年，上海就提出要推動文化產業跨越式發展，打造具有核心競爭力的龍頭骨干企業，并強調國有文化龍頭企業在其中擔任的主導作用。

冷看高成長

相較于華誼兄弟、光線傳媒等上市公司的規模和產值，尚世影業目前也許還是個“小兄弟”。不過，成立近兩年的尚世影業，依靠成功推出《蝸居》、《杜拉拉升職記》、《雙城生活》、《風和日麗》、《浮沉》、《懸崖》等諸多文本價值和市場反響均有上佳表現的電視?。簧疃冉槿搿妒聡恰?、《龍門飛甲》等熱門影片，業績表現出了令人訝異的成長力。

統計顯示，自創業板2009年10月30日成立以來，傳媒文化上市公司通過創業板上市19家，大部分傳媒上市公司表現了優秀的高成長性。2012年前三季度，影視類主要代表公司華誼兄弟、光線傳媒、華錄百納、新文化等營業收入增速環比上半年有所增加，增速分別為47.06%、29.45%、35.46%和23.23%。而據了解，較去年同期高達近60%的增幅讓尚世影業2012年的營收令人驚喜。

業內人士看來，傳媒企業業績增長得益于近年來國家對傳媒文化產業“改革、開放”的思路——文化體制改革，塑造競爭市場。體制改革致力在開放競爭的市場上培育優秀的文化企業，從而將產業做大做強。只是目前就影視文化產業來看，其發展規模還遠遠未達到預期。

“目前國內做電影和電視劇的影視公司約有4000家，在2012年支撐起的市場規模，電影票房達170億，電視劇銷售大盤120億左右。其中，即便是已經上市的公司，所占市場份額最高者也到不了10%?！鄙惺烙皹I總經理蘇曉說，必須尋找到更為開闊的市場空間。

“小作坊”式的發展模式充分透露出目前國內影視劇行業漂亮的成長數據后存在的真實問題。“成長性不等同于盈利。盡管電影行業的成長性很高，但業內公司和多數影片的盈利性并非如此；收入結構簡單，過度依賴票房；成本上漲過快，壓低電影的盈利空間。”國信證券傳媒行業分析師陳財茂在其研究報告中直白地道出了行業發展中存在的問題。而要解決這個難題的惟一辦法是產業鏈整合。說起來很簡單，做起來卻相當難。

全產業鏈棋局

現在擁有資本優勢的上市公司都在加速產業鏈整合，肩負SMG媒體集團轉型重任的尚世影業自不待言。盡管擁有SMG的強大背景，但在近兩年資本大舉涌入影視文化淘金的格局下，尚世影業希望借助資本杠桿來推進規模化發展，實現“華語影視領軍企業”的愿景。

蘇曉表示，公司將加快推進上市，預計時間為2014年?！绊槃荻?，完成卡位布局和規模化發展，這一步一定要快。”上海廣播電視臺副臺長楊文紅也表示，上市對于影視企業的重要性有兩點，一是品牌效應的擴大；二是避免被競爭對手吞并。

“趁著行業高增長期，資本進入整合業內資源是必要的。在IPO順暢的情況下，影視文化行業上市公司會越來越多，一旦證監會收緊IPO，很多公司可能考慮出售，并購就會增多，這是行業趨勢。”

蘇曉坦言，尚世影業的規劃是借助資本市場的資源和能量，打造一家內容和渠道并重的公司，同時夯實核心競爭力，避免單一業務帶來的不確定風險。在蘇曉看來，尚世影業成立之初最大的優勢和最大的問題都源于和SMG的關系。與民營影視公司的草莽之氣不同，母體SMG為尚世影業提供了最初闖入市場的知名度和資源支持，助推其快速發展。但反過來，來自國有體制的制約也深刻烙印在尚世影業身上。比如，涉及國有資產的部分，決策程序漫長，在引進人才上也有諸多限制等?！皣械膬瀯菔乔?，弱勢則在于內容產生。”蘇曉說，公司越發展，他對此體會越深。楊文紅也說：“對SMG的依賴性太強，會制約尚世的進一步發展?！?/p>

在SMG與尚世影業的關系處理上，蘇曉強調，并不會將SMG簡單定位于采購、包銷平臺，因此，2013年會將尚世影業與SMG的關聯交易嚴格控制在20%以下?！癝MG與尚世影業的關系會是在產業發展上展開更深層次的互動。”蘇曉認為，在渠道拓展上，尚世影業仍將與SMG捆綁推進。因為，在傳統的廣播、電視、報紙等渠道領域，SMG有著先天優勢?！傲硗?，視頻網站、電影院線、全國電視劇聯播網、移動互聯網都是全新渠道，及早布局勢在必行。”

影視行業完成的產業價值鏈，應該包括前期的市場調研、中期的生產流程、后期的延伸開發。產業鏈的整合、重組和完善是成熟的影視文化創意產業的重要標志。

目前，尚世影業處于產業鏈的中端。因此，蘇曉強調，結合SMG的優勢，在上游和下游進行更深層次的開拓，這才是SMG之于尚世影業最大的意義。

國際化突破口

一直以來，“原創的、優質的內容”都是傳統媒體奉之為圭臬的競爭利器，這種理念在信息匱乏、傳統媒體控制傳播渠道和話語權的舊傳播時代很是有用，但在信息過度充裕、人人都可以借助新媒體技術和平臺成為自媒體的新傳播時代，僅僅依靠“內容為王”的理念不僅片面而且已經遠遠滯后于時代。在新傳播時代，媒體的競爭是綜合實力的競爭，是內容、平臺、科技的綜合競爭，是全產業鏈的競爭。

在尚世影業的全產業鏈布局中，依托SMG的平臺，尚世影業產業布局的第一步起點就非常高，直接對接國際頂級的電影工廠——好萊塢。

“去年7月、11月以及今年1月，我們去了三趟好萊塢，從第一次去向好萊塢的電影公司介紹‘我是誰’，到第二次他們回應‘我們能夠一起做些什么’，這對SMG和尚世影業來說是非常大的肯定。”SMG東方娛樂戰略和投資部總監吳霄峰說。

國內電視劇和電影整體市場規模小且分散，同時還要抵御來自海外影視劇巨頭的瓜分和沖擊，因此尚世影業將公司定位于“國際化的影視公司”。相較電視劇，在電影領域，這一構想更易得到實現。

目前已上市的國內影視企業，海外營收方式基本可分為三類：一類是一開始就定位于國際化發展并有實際成效的，代表公司是橙天嘉禾；第二類是通過與海外合作制作、發行、銷售等來拓展海外營收，代表公司有華誼兄弟和博納影業；第三類是立足于國內，逐步試探國際市場，代表公司包括光線傳媒、星美國際和華策影視。如何與國際市場對接，拿什么與國際資源對接，對所有公司來說，都是一道復雜的運算題，各家皆在摸索中前行。

不可否認，現在的中國市場對海外影視巨頭們具有極大誘惑力，這也成為中國影視企業與外方談判時的一大籌碼。“但這個市場不會永遠高速發展下去，所以必須利用好這三五年，引進好萊塢先進的技術、人才和資本運營方式，提升自身的內容制作能力，加速發展?！碧K曉如是說。也正因此，尚世影業的項目一開始就不局限于找選題、做合拍片，而是快速從資本角度介入，用自主化手段對接海外資源?！拔覀兦宄刂?，光參投幾部片子，周期長，成功幾率也不會很大?！?/p>

尚世影業在國際化路途上并非一人獨行，在與眾多海外資源接洽時，SMG的力量成為強力催化劑。多年來，SMG已在海外打造出相當可觀的國際影響力，其全媒體的產業布局和結構，與好萊塢六大電影公司類似，這令雙方在系統上更容易對接。同時，SMG的國企背景也起到了關鍵作用。這意味著，其強大的政府關系，尤其渠道優勢明顯。另外，SMG地處上海，地域的開放度也令其國際化能力相當突出。這些均可迅速轉化為尚世影業的優勢。

蘇曉認為，要想達到和好萊塢的真正對接，一定是通過資本的手段。要么快速建立戰略合作關系，成立合資公司，共同投資、發展、決策；或是采用并購方式，完成資本的直接對接，“就像萬達出資收購AMC一樣，我相信未來這種方式會更多?！?/p>