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精益生產合理化建議范文第1篇

[關鍵詞]精益管理 持續改善 現狀與對策

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0265-01

一、 持續改善的基本概述

持續改善方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善。遵照PDCA循環，側重于通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的。是一種通過自主改善和焦點改善活動，來打造企業改善文化，提升企業改善力，持續改善企業關鍵數據指標，從而整體提升企業競爭力的服務。其目的，是為了減少資源浪費，減少不良品，減少變數，最終達成客戶百分之百滿意。

豐田的成功經驗告訴我們，持續改善主要由全員參與的改善提案制度，中高層的課題改善制度，全員的發表會制度，專家診斷、總經理/董事長的診斷制度以及相關改善工具的全員培訓構成。無數成功企業的實踐證明，如果一個企業建立了精益生產改善體制，不需要去強調，不需要去檢查，這個企業也是一個非常有活力、有創造性的企業。

二、當前企業持續改善的現狀

一是領導重視不夠。俗話說：火車跑得快全靠車頭帶。所以說，領導重視是關鍵。在實際工作，有的領導不主動參與精益管理、QC、體系培訓，總是把工作忙、任務重掛在嘴邊，忽視了先進理念的學習；有的領導不開展、不參加評審會和工作例會，對做得好的員工、部門不表揚、不獎勵，缺乏正向激勵機制和行為；還有的領導錯誤地認為QC、對標、體系、精益等工作可有可無，是額外的負擔，沒有認識到新形勢下的煙草行業引入先進管理方式的重要性和必要性。

二是參與熱情不高。有的牽頭部門一直未真正開展專項精益管理活動；有的部門雖開展了活動，但沒有精益目標的跟蹤、驗證，沒成果總結，就談不上提升了。在基層單位常常聽到這樣的聲音：“QC不是我們部門的事，是他的事”、“越搞精益，我們的工作越繁瑣”、“現階段銷售壓頭，沒時間搞這些QC、體系、對標、精益”......致使員工發現問題、解決問題的意識不強，學習管理知識的主動性和自覺性不夠，持續改善能力不足，合理化建議提報數量少，參與率低。

三是制度仍不夠健全。首先是缺少改善提案制度，這是全員參與持續改善的基礎。所謂改善提案就是先改善后提案，從全員的削減浪費開始；其次是缺少中高層的課題改善制度，致使流程改善、資源優化等方面的大課題、大改善未能有效開展實施；再次是合理化建議、QC課題、對標課題和精益課題這幾種持續改善方式之間的關系未梳理清楚。如筆者所在單位，雖在《持續改進管理控制程序》中，明確由合理化建議引出QC課題和精益改善課題，但未明確什么樣的課題確立為QC課題，什么樣的課題確立為精益課題，缺少一個標準。

四是制度執行不到位。比如，不舉辦QC會，員工缺少溝通交流和展示的平臺，好的經驗、做法得不到有效推廣；例會制度、評審制度沒有真正落實，評比、獎勵少，不能發揮正向作用。審核暴露的問題越來越多，同一問題重復發生，對不符合項分析時，過多強調客觀原因，不是主動查找自身存在的問題，且整改措施抽象不具體。

正是這些問題的存在使得企業不能形成良好的持續改善文化，精益管理也就難以發揮作用。

三、有效開展持續改善的對策和方法

管理是企業永恒的主題，改善是永無止境的。

（一）持續培育精益文化，提升凝聚力。

精益生產離不開持續改善形成的改善文化、群體的改善意識。精益文化建設需要領導層、管理層和全體員工上下聯動形成合力，循序漸進地推進。一是要突出領導作用。中高層領導要率先垂范，帶頭學習、領會精益思想和精髓，并將精益理念貫穿于經營管理的全過程，通過培訓會、專題會、工作例會以及動員會等形式，逐層級傳遞至每一位員工，為企業持續改進創造一個寬松、和諧、有序的工作環境。二是要創新宣傳方式。充分發揮“互聯網+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣傳精益理念、精益故事和精益成果。通過舉辦“精益大講堂”、“精益管理大家談”、“金點子”、典型案例和先進事跡的交流分享等活動，營造濃厚的持續改善氛圍。三是要注重文化融合。總結提煉精益管理經驗，不斷融入、完善企業文化，使精益由企業表面的管理活動逐漸變成員工的一種行為習慣，用精益文化來統領企業的發展理念，通過精益文化的形成，培養干部員工主動改善的意識、行為，從而提升企業管理水平。

（二）持續完善精益體系，提升驅動力。

通過逐步完善精益管理的組織領導機制、持續改善機制、成果固化機制、教育培訓機制和激勵晉升機制，將精益管理的工作要求切實轉化為各部門、各業務板塊的行為準則和規范并執行到位，才能推進精益管理在企業落地生根。同時，要注重對合理化建議、QC課題、精益改善課題及改善個人的評審和激勵，通過會，為優秀員工提供一個展示自我的舞臺。通過推進會、表彰會，邀請領導參加并講話，對優秀員工進行鼓勵，號召大家向他們學習，從而起到事半功倍的效果，為精益管理的推進帶來更大的動力和助力。

（三）持續開展合理化建議，提升改善力。

群眾性合理化建議活動是員工參與企業管理的重要渠道。要把合理化建議活動作為一項提升管理水平的重要契機，立足精益這一根本，充分調動廣大員工的積極性，找出現場或者本職工作中存在的問題并持續改善。一是要講求方式。通過宣傳、培訓、引導等方式，加強干部員工對合理化建議工作的理解與認識，提振信心，點燃建言獻策的激情。二是要講求方法。通過查找身邊的“浪費”，對照關鍵目標指標、對標指標以及標桿單位的做法等手段，查找短板，找準改善路徑和突破口，其中解決辦法就是合理化建議。三是要講求效果。在活動開展過程中，要充分發揮領導的示范作用，對合理化建議及提案人進行獎勵，營造正向激勵氛圍，從而推動此項工作的持續開展。

（四）持續抓好課題帶動，提升內生動力。

一是要理清持續改進方式的關系。當前，企業并存的改進方式主要有合理化建議、QC、對標課題和精益改善課題。員工可通過合理化建議找到改進點，解決“點”的問題；再通過QC、對標課題和精益改善課題找到改進方法，解決“線或面”的問題。從問題點的來源分析，對標課題是對比標桿指標、做法，找到差距而建立的課題；精益改善課題應是立足浪費而建立的課題；QC課題主要來源于企業戰略、方針目標在本部門落實的關鍵點，現場或小組本身存在的問題以及顧客（也包括下工序）抱怨或投訴的問題。從運用的統計方法分析，QC課題有嚴格的活動程序，運用新老七種QC統計工具；對標課題多運用對比法、水平分析法；精益改善課題運用價值流、ECRS、IE等精益工具和方法。二是要理清課題思路。以合理化建議為出發點，以課題改善為切入點，將流程再造和管理中的小改革統籌起來，運用價值流分析、A3報告等工具全面梳理流程，識別浪費，針對難點和重點問題，開展精益改善課題、QC課題和對標課題。中高層領導干部要帶頭參與課題研究，定期開展評審和表彰活動，發動全員積極投身精益改善活動。三是要理清“解題”方法。所有課題的開展都要尊重事實，做到用數據說話，有對比、有方法、有結果。

精益生產合理化建議范文第2篇

一、以消除浪費為重點，以5S管理為手段，全面規范現場管理。

推行精益化生產，現場管理是基礎。2004年度，車間在現場環境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎。

1、以“整理”、“整頓”為基礎，深入開展現場治理。

——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規整、修復，加設防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業不安全等潛在隱患。

——拆除了多臺長期閑置設備、廢棄管道、電纜，對現場管網進行了規范、合理改造。

——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。

——對過濾機二樓放料系統進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現象。

——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復、規范。

2、實施“清潔”、“清掃”，規范現場治理。

——各廠房設備管道統一色彩管理，加注流向標識，更新設備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內容的大型掛圖。

——各庫房嚴格按照分區、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。

——各操作室重新布局規劃，各工器具定置擺放。清除原廠房內、操作室多余無價值的物品，在操作室設置壁柜，工器具統一定置，規整有序、干凈整齊。

5S管理的現場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產的深入實施奠定了很好的基礎。

3、推行標準化作業，將5S現場治理進行到底。

——制訂作業流程標準，規范管理行為。在日常管理的基礎上，車間指定了清理、檢修作業管理標準；工作票、三方確認單填寫標準；特種設備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。

——制訂作業動作標準。在5S管理的基礎上，全體員工嚴格按照《崗位作業標準》程序標準化作業，執行《安全檢查表》的要求，自覺規范作業行為，杜絕習慣性違章行為。2004年車間完成了24個動作標準的制定、規范工作。

——在上述標準的基礎上，為了使精益生產在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規范、整理，編制了車間“精益化生產作業指導書”，以此來指導車間精益生產的深入開展。

二、借助“班建”平臺，推進精益生產。

在推進精益化生產的過程中，我們充分利用“班組建設”這一很好的平臺。班組是企業最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調動員工，積極參與精益化生產的目的。

——合理化建議征集，展現員工智慧。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結晶。

——班組自主管理攻關活動成效顯著。各班組嚴格按照PDCA工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術問題實施攻關，并收到了顯著成效。2004年車間各班組進行自主管理成果兩次，有24項成果發表，“過濾機放料系統改造”、“提高過濾機產能”、“提高渣漿泵運轉周期”等，獲得優秀自主管理成果獎。

——創建學習型組織，培育創新能力。“一專多能”人才培養，造就復合型員工。建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養活動，使員工準確掌握精益化生產的內涵，培養一批既懂生產，又懂管理的一專多能的復合型優秀人才，提升車間整體的技術水平。2004年，車間組織各種培訓、學習80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項技術比武6次，選拔、培養拔尖人才。

——創建“品牌班組”，形成團隊優勢。渣漿泵作為車間的“咽喉”設備，其檢修難度與員工檢修技能的不協調曾一度是制約生產的瓶頸。車間于2003年下半年開始，在鉗工班倡導“創建渣漿泵檢修品牌班組”技術攻關活動，使渣漿泵運轉率由最初的43%提高到現在的86%，運轉周期由最初的十幾天提高到現在的90天左右，消除了制約生產的重大瓶頸項目。

——實施“TPM”戰略，全方位開展設備保全與保護。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設備的維護、清理、檢修、改造，三位一體全方位設備預防保全體系。車間由崗位員工日常點檢、專職點檢人員的定期點檢和工程技術人員的清、檢體系，為設備預防保全奠定了良好的基礎。

三、堅持持續改進、崇尚技術創新。

精益生產過程，就是持續改進、不斷創新，螺旋式上升的過程。推行精益生產，就要堅持持續改進的理念，以進一步簡化流程、優化操作，提升駕馭生產流程和指標調控的能力。

——實施種子活化工藝流程改造，節約新蒸汽達10t/h以上。

——對1#粗液加熱器進行技術改造，提高加熱效果，提高乏汽利用率。

——對間接加熱脫硅機進行技術攻關，年節約費用達15萬元。

——實施精、原液系統改造，消除原液系統制約生產的瓶頸，為大液量的生產組織提供有力保障。

四、幾點體會：

精益生產在五車間推廣已經半年多了，通過實施精益化生產，使我們作為燒結法生產的難點車間，基本擺脫了落后的帽子：液量通過的瓶頸問題得到了根本治治理；指標控制由粗放型過度到了精確型；原來現場環境臟、亂、差，現在已經越來越優美、明亮。通過身邊的變化對比，使我深刻地體會到：

1、推行精益化生產，是消除現場隱患，規范人的行為，消除習慣性違章的最有效手段。

精益生產合理化建議范文第3篇

Abstract： Along with the implementation of the lean production mode in our country enterprises， there exists the poor performance of lean production due to the constraints of human resources. Based on the analysis of development course and main content of the lean production， the article found out the challenge of human resources in four aspects and put forward four corresponding suggestions.

關鍵詞： 精益生產；企業；人力資源；管理

Key words： lean production；enterprise；human resources；management

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0151-03

0 引言

近些年，我國的一些企業大規模引進日本豐田的精益生產方式，精益生產方式的引進確實對我國一些企業生產狀況的改善起了巨大的推動作用。但是也有相當一部分企業由于在引進精益生產時，沒有考慮或對人力資源管理考慮得不充分，導致學習精益生產的成效不佳。為提高精益生產的學習效果，我認為應高度重視精益生產方式對人力資源管理提出的挑戰，為便于理解精益生產方式，需要對精益生產的發展歷程和主要內容進行簡要的介紹。

1 精益生產的發展歷程

1950年，豐田公司的創始人豐田英二對設在底特律的福特汽車公司的魯奇工廠參觀的基礎上，得出了大批量的生產方式不適用于日本的結論。由此豐田英二和他的助手大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的探索與革新，這一探索過程經歷了三個發展階段：

1.1 豐田生產方式的形成與完善階段 在這一階段，豐田創造出了三分鐘更換作業法、現場改善、自動化、五個為什么、供應商重組及伙伴合作關系、拉動式生產等方式。同時，這些方式是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。

1.2 精益生產方式的形成階段 1985年，美國麻省理工學院確定了一個名叫“國際汽車計劃”的研究項目。在丹尼爾·魯斯教授的領導下，用了五年時間對近90個汽車裝配廠進行研究分析的基礎上，在1990年出版了《改變世界的機器》，第一次把豐田生產方式定名為精益生產，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”第二階段的研究，出版了《精益思想》一書，進一步完善了精益生產的理論體系。在這個階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出了很多觀點，主要是增加了很多IE技術、信息技術、文化差異等，對精益生產的理論進行完善，使精益生產的理論更具有實用性。

1.3 精益生產方式的新發展階段 精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的學者參與進來，出現了百花齊放、百家爭鳴的現象、各種新理論、新方法層出不窮，主要有：大規模定制與精益生產相結合、單元生產、及時生產、6S管理、TPM的新發展等。在這個階段，精益思想開始作為一種普遍的管理哲學在各個行業傳播和應用，先后成功地在建筑設計和施工行業、服務行業、民航和運輸業、醫療保健行業、通信和郵政管理以及軟件開發與編程等方面得到應用，這使精益生產系統更加完善。

2 精益生產的主要內容

精益生產的內容主要包括減少浪費、準時化生產、“三現”主義和持續改善等四各方面。

2.1 減少浪費 減少浪費就是把生產分為純作業、浪費作業和附加作業的基礎上，把不產生附加值的一切作業包括浪費作業和附加作業都當做浪費[1]。并指出了七種

浪費：生產過程的浪費、制造不良產品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費等。在此基礎上提出了消除浪費的多種方法[2]。

2.2 準時化生產 準時化生產是按照需要的量生產需要的產品以滿足各個工序的生產[3]。準時化生產是以“均衡化生產”為前提條件，由“生產的流程化”、“確定符合需要數量的節拍時間”和“后道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要的必要品”三種思想觀念組成[4]。

均衡化生產是使產品穩定地平均流動，避免在作業過程中產生不均衡的狀態。

生產的流程化就是以流水線來生產產品的生產方式。生產流程化可以消除各道工序內部、各道工序之間的物資停滯，實現一個生產流。

節拍時間是生產一個產品所花費的時間，是一天的工作時間和一天的需求量的比值，即作業速度。解決方法：徹底實施標準化作業（節拍時間、作業順序、標準存貨量）；建立能夠傳達生產線異常信息的生產結構[5]。

后道工序領取是指前道工序只生產后道工序所要領取的產品和數量。按照這種生產方式就不會生產多余的產品，也就不會產生浪費。解決方法：實行看板管理、活用看板的搬運、縮短更換作業程序的時間[6]。

2.3 “三現”主義 “三現”主義是依照“現地（現場）”、“現物（實物）”、“現實（實際情況）”來行動的管理方法。精益生產中的“現地”、“現物”、“現實”被形象地稱為“三現”主義[7]。

“三現”主義強調管理人員不能只在辦公桌上空發議論，而是要深入到“現場”中去，要用自己的雙眼觀察“實物”，形成正確的“現實”。豐田的“三現”主義是把它的價值觀和打破常規的精神滲透到員工中去的重要手段。解決對策：倡導“三現”主義的現場管理，必須要摒棄以往的個人特有經驗的領先優勢；要不斷地在現場中反復實踐，使管理人員不斷地獲得第一手的正確信息，形成現場問題正確的解決方案；大力倡導五個“為什么”的方法。

2.4 持續改善 持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”[8]。起源于工業內部的培訓和管理培訓。經過幾十年的完善，持續改善成了豐田精益生產的主要內容之一。持續改善包括：全面質量管理、全員生產維修、準時生產體制。為了達到質量、成本和交貨期限的控制目標并使顧客滿意，企業必須引進這三個基本的系統。此外，企業戰略規劃、合理化建議、團隊活動也是持續改善的重要內容。

總之，持續改善戰略的目標就是通過跨部門的計劃來實現企業質量、成本、交貨期等方面要求的控制目標。

3 精益生產對人力資源提出的挑戰

由于精益生產和中國傳統的工業生產方式有著巨大的差別，因此它對企業員工各方面的要求也有別于以往，精益生產在以下幾個方面對企業的人力資源提出了挑戰：

3.1 對人力資源的素質及責任意識方面提出了挑戰

我國的人力資源①素質及責任意識相對較差，尤其是民營企業的勞動力，在很大比例上都是中小學文化程度，由于各方面的原因，大量的中小學生離開了學校，由于民營企業招工的門檻相對較低，他們直接或經過簡單的培訓就進了民營企業，由于沒有經過系統的文化知識、專業技能的學習，對企業制度紀律的遵守意識比較薄弱，職業道德、責任意識、安全意識都很薄弱，部分工人對工作穩定性的需求考慮不多，管理寬松就消極散慢，管理嚴格就辭工另就。精益生產則要求有一支素質高、責任心強、紀律嚴明的人力資源隊伍。人力資源現狀不利于企業推行精益生產的管理模式，必須由企業的人力資源管理部門制定切實可行的措施，盡可能地提高勞動者的素質，以滿足企業精益生產對人力資源提出的要求。

3.2 精益生產對人力資源的技能提高和拓展提出了挑戰 由于部分人力資源的文化水平較低，他們的持續學習力和對新知識、技能的掌握和應用能力都較差，導致他們懼怕技術進步和設備更新等變革，在持續改善的要求下，相當一部分人選擇了反對變革。對推出的新制度、新工序等持反對態度或難以適應而選擇了離職，這導致了人力資源較高的離職率，而精益生產則要求員工養成思想活躍、勇于接受新事物的良好習慣，培育出技能不斷提高、技能面不斷拓展的人力資源。這要求企業的人力資源管理部門通過加強人力資源的管理而滿足精益生產的要求。

3.3 精益生產對人力資源敢于嘗試、勇于創新的能力提出了挑戰 精益生產的持續改善和減少浪費要求員工在能面對生產現狀和出現的問題提出新見解，并敢于把新的改進觀點應用于實際的改進行動中去，在嘗試中求得問題的解決，使生產得到改善，并通過改善達到減少浪費、降低生產成本、提高生產率的目的。另外，新技術的發展日新月異，創新成了企業的生命和靈魂。創新不單是技術人員的使命，現場的工作人員更容易得到真實的信息而發現問題真正的根源、更準確地推進技術的進步。雖然人力資源敢于嘗試和創新能力是企業無窮的財富，但是人力資源的現狀與精益生產的要求存在相當大的差距，這就給企業人力資源的管理帶來了巨大的障礙和提出了較高的要求。

3.4 精益生產對人力資源團隊協作能力和員工滿意度提出了挑戰 精益生產的準時化生產、一流生產、自動化生產都要求同一部門內部的不同人員、不同部門間的人員既要有分工，更要有協作，持續改善、三現主義和五個為什么的方法都要求員工密切協作，才能發現和解決問題從而使生產得到改善。同時，當前技術的研發和創新也都要求人員的協作，這對員工的協作能力提出了較高的要求。

由于社會環境的變化，年輕的員工民主和法制意識有了一定的覺醒，權利得到尊重的心理較為強烈，企業員工滿意度的狀況也在一定程度上影響著員工工作的積極性、主動性和創造性的發揮。員工滿意度的高低已經成為衡量企業綜合力的重要構成部分，很值得企業領導的高度重視；精益生產的持續改善、合理化建議和減少浪費等也需要員工積極參與才能取得良好效果。如果員工的滿意度較低、離心離德、一盤散沙，精益生產的推行不可能取得較好的成效。

4 應對精益生產對人力資源挑戰的建議

精益生產對人力資源管理提出的挑戰，雖然僅靠企業人力資源管理部門的努力難以全面而徹底地解決，但人力資源管理部門面對挑戰還是大有可為的，現就人力資源管理部門力所能及的方面提出以下建議：

4.1 加大勞動技能的提高和企業文化結合方面的培訓 一些企業對人力資源技能培訓重要性的認識還不到位，雖然有些企業已經認識到員工技能的重要性，卻不想由自己的企業對人力資源進行培訓，把希望寄托在新進的高技能、高素質員工身上，新進員工難以滿足員工技能和企業文化較好結合的要求，效率有待提高，即便是熟練工也要經歷一個與企業文化結合的過程。而企業現有的員工技能卻較長時間地停滯在一定的水平上，難以提高，形成了熟悉企業文化而技能薄弱的一條腿粗、一條腿細的狀況。最后他們要么成為企業技術進步的阻力，要么被迫選擇離職而造成員工隊伍不穩定，這不利于企業的發展。因此，人力資源部門要高度重視員工技能與企業文化的培訓，要制定具體的培訓計劃，關注培訓內容的選擇、效果的測評及測評的應用等。

4.2 應重視員工的激勵和員工滿意度的提高 我國傳統的人事管理重約束而輕激勵，一般把員工只當做被管理的對象，很少去關注員工滿意度，員工在企業工作一般是被迫和無奈，很少有享受工作的體驗，其工作積極性、主動性很難談起，這對企業來說是一種巨大的損失和浪費。而員工的積極性和主動性正是精益生產推行的必要前提和基礎。因此人力資源管理部門和企業高層要高度重視對員工的激勵和滿意度的提高。人力資源部門不但要有規劃、有措施，更要不打折扣地予以執行，并且通過執行情況的信息反饋使規劃和措施逐漸趨于合理和完善，以便更好地激勵員工和提高員工滿意度，服務于企業的發展戰略。

4.3 要努力為員工構筑豐富多彩的業余生活與和諧的工作氛圍 一些企業只重視生產或者忙于生產，對員工的業余生活關注較少，實行較低的基本工資制，要想獲得一個不錯的收入，企業有意無意地暗示、甚至要求員工有較長時間的加班，把員工變成了企業設備機器的附屬物，員工業余生活幾乎是一片空白，員工的工作或生活壓力不能得到合理釋放，而導致員工對工作毫無興趣而被動地應付生產，生產中出現的問題要么發現不了，要么發現了也裝作沒發現，對于積極參與解決生產過程中產生的問題沒有發自內心的熱情，改善與否也不關心。這樣的員工狀態與精益生產的要求是難以適應的。因此人力資源管理部門應通過提高待遇、減少加班、設立圖書閱覽室、增設健身體育設施、舉辦各種聯誼文娛活動等措施為員工創設出豐富多彩的業余生活，有效緩解工作與生活壓力，通過業余活動或其他方式使員工之間增進了解、化解矛盾、構筑起和諧而互信的工作關系，這樣有利于工作中的協調與配合，從而為精益生產的推行提供便利條件。

4.4 積極培育員工敢于嘗試和勇于創新的良好氛圍

在有效激勵和發揮員工積極性的基礎上，需要對員工的這種積極性加以合理的引導，使之服務于企業發展大局。具體來說就是通過引導，把員工的積極性和興趣點放在減少浪費、準時化生產、“三現”主義和生產的持續改善上，鼓勵員工對新工藝、新流程的嘗試，對于萬一的失敗，企業的領導者應少一些責備，多一些鼓勵，企業如果連這點氣量都沒有，也就不必推行精益生產了，即便推行也不會有好的效果。另外要建立合理化建議制度，不但不應對提建議的員工實行打壓報復，還應給予鼓勵和合理的獎勵，因為員工提建議是幫助企業發現存在的問題，是對企業負責的表現。企業高層一定要清楚，這種責任意識是不可被武斷打擊的，因為企業刻意培養都非常困難，一旦打消就更難培養，而這正是精益生產推行所必需的條件。如果能夠實現精益生產和人力資源的最佳結合，一定會提升企業的競爭力和綜合實力，獲得人力資源和企業共贏的良好局面的。

5 結論

我國的企業要大力推行精益生產就必須勇敢地面對精益生產對人力資源方面的挑戰，積極變革人力資源管理部門的職能，充分發揮人力資源管理部門的影響、引導和教育功能，為精益生產的順利推行做好人力資源方面的準備。而做好人力資源方面的準備才會大大增加企業精益生產的順利程度和成功的機率。

注釋：

①此處的人力資源是指企業等的一線生產人員.

參考文獻：

[1][3][4][5][6]佃律志[日]，滕永紅[譯].圖解豐田生產方式（第一版）[M].北京：東方出版社，2006：14-52.

[2]中山請孝[日]，周迅[譯].豐田方式真傳：豐田自己說[M].北京：東方出版社，2008：36.

精益生產合理化建議范文第4篇

精益管理以追求運營的低成本、高品質和客戶價值最大化為目的，在企事業界廣泛應用，是各單位夯實基礎管理、增效益、提高競爭力的一種重要策略和有效途徑，是企業趕超世界一流水平的必由之路。

精益管理是一種改善，追求精益求精，尋求業務工作上的不斷改進或創新；精益管理也是一種變革，不斷優化或變革著企事業單位原有的經營模式和員工多年的固有思維及工作習慣，精益管理是一項長期、艱巨工程。再加上精益管理的成效具有間接性、潛在性、積累性，使得精益實施難以保持持續動力和長久熱情，各單位推行精益管理很難成為一種普遍現象，所以構建自我創新的精益工作機制對于企業精益推行十分重要。

內蒙古北方重型汽車股份有限公司（以下簡稱北方股份）是中國礦用汽車研發與生產的龍頭企業，為典型的大型裝備制造企業。通過近年來的精益管理實踐，構建起一套行之有效的精益管理工作機制，有效促進了公司各層級精益改善，在公司的經營各方面均取得了明顯成效。

二、“年度規劃、季度激勵、月度評價、周過程跟蹤指導”的精益推進模式

（一）重視精益頂層設計規劃

精益推進部門牽頭組織，進行頂層設計和總體規劃。在策劃實施方案中，堅持價值創造，分析企業經營全過程，識別主要價值創造過程、關鍵支持過程，以便在方案中，設計科學規范、簡潔高效的推進流程和配置資源，以保證改善的有效實施；還要堅持問題導向，針對影響單位經營的突出問題系統設計。注重方案設計，除了策劃改善的定性目標外，最好有細化的定量目標，并明確各項改善工作的責任人和時間進度，便于有效實施。精益規劃應有中長期規劃和年度實施計劃。

（二）改善過程的指導、評價與考核

精益推進重視過程管理，“有好的過程，就有好的結果”。并適時對階段性改善進行情況匯總、分析與評價，保證階段性和整體精益改善目標的實現。

北方股份公司在實施的過程中，采取周過程跟蹤指導、月度任務評價點檢。將各部門的精益實施評價結果上報公司績效考核部門進行考核，并將評價結果以A3報告的形式，通報各部及時改善成果和指出改善中的不足，便于公司各相關部門下一步更好地滾動改善。每一次的精益A3評價，也是各單位相互學習和借鑒經驗的寶貴機會。

（三）多種形式的精益激勵

精益改善了追求業務工作基礎上的提高，應適時給予激勵，鼓舞員工積極參與改善。北方股份在季度的激勵中，根據評價結果采取了頒發流動紅旗、發放獎金等形式予以改善激勵（依據精益評價結果）。除季度主要激勵外，還在年終，采取了評定及獎勵精益先進集體和精益先進個人來鼓勵改善。

隨著精益實施的深入，北方股份建立了多種形式的激勵機制，除了5S、TPM、精益綜合實施激勵外，還實施了合理化建議活動激勵，同時開展班組創新大賽、QC成果評比、成果交流活動，積極開展精益管理創新申報、評獎工作等，多方面、多角度進行改善激勵。[1]

總之，北方股份在精益推進過程中，結合實際，持續創新推進工作，形成了周過程跟蹤指導、月度精益任務評價考核、季度精益激勵與成果推廣、年度精益總結與策劃的工作機制，確保了公司各部門精益工作的持續開展。

三、三大改善內容

北方股份精益管理從現場改善開始，隨后逐步實施了以生產系統改善為主的精益生產，后來拓展至各相關部門參與的研發、財務、人力資源、成本管控、品牌建設等精益改善。目前形成了“精益基礎活動、專項改善提升、管理創新”為主要內容的三大模塊精益改善。

（一）精益基礎活動

精益基礎活動主要在現場，而現場改善是精益改善的基礎，是一種自下而上的改善，是現場發現問題、響應問題并解決問題的改善，要長期抓好以現場為中心的精益基礎管理。通過系統化推進，北方股份形成了以5S管理、TPM保全活動、4M管理、生產異常管理、班組建設、目視化管理、精益培訓等為主要內容的精益基礎活動。

近年來，北方股份均把強化現場管理作為一項重要改善來策劃與實施。公司各級人員圍繞生產，強化過程質量、計劃、人員、設備、物流、安全等管控，促進精益基礎管理上新臺階；通過各種形式的精益基礎活動，每年平均查找各類典型現場問題達3000余項，問題的響應率為95%以上，問題解決率達78%。建立起了物流通暢有序、作業環境整潔安全、設備運行可靠、動態一目了然的生產現場。

（二）專項改善提升

企業每年的經營形勢不同，工作重點也不同，應根據企業經營現狀和現實問題，有針對性地實施專項改善，能夠集中精力解決企業經營管理中的一些突出問題。近年來，北方股份分別實施了礦車質量提升、目標成本管控、ERP流程提升、協同設計、制度建設等專項改善，集中公司相關資源進行專注改善，成效明顯。

（三）管理創新

面對日新月異的知識經濟和激烈市場競爭，管理創新是企業管理中的重大改善，在企業經營中的作用更加凸顯。

企業中，管理創新以精益基礎管理為基礎，完備的基礎數據、統計記錄、資料檔案、工作標準，以及精益意識、改善經驗的積累等均為管理創新做了鋪墊和準備。同時精益基礎管理、專項改善等的量變，能夠引發管理上的質變，促進管理變革和管理創新。

隨著精益管理的深入推進，北方股份公司倡導創新精神、鼓勵創新行為。公司管理創新選題一般來源于公司經營的瓶頸，以質量效益型可持續發展為目的，鼓勵全員在管理模式、流程優化、技術研發、商業模式、信息化建設、制度建設等多方面探索與創新。并通過各業務的不斷創新積累，進一步促進公司經營理念、組織架構、文化建設上的創新。公司在礦車營銷模式、技術研發、標準化管理等方面多次榮獲地市級、省部級獎項，獲國家授權專利達100多項。

四、三種改善形式

在精益管理的探索和實踐中，北方股份形成了3種主要改善形式，即“提案改善”、“QC小組改善”和“精益課題改善”，適用于全公司各級人員、各層次的改善。

（一）提案改善

提案改善也即合理化建議活動，是精益管理中一種最基礎和最重要的改善形式。企業中的員工，人人都能參與改善、人人都能參與公司管理。提案改善為員工提供了發揮智慧、發揮創造力的平臺，激發員工改善意愿，并在改善中，培養了員工的思考習慣和提升了員工工作能力與素質，同時公司各方面的業績也在改善中逐步提升。

北方股份公司重視全員改善，在精益實施的初期，就下發了“合理化建議活動實施方案”，從組織機構、提案范圍、運行流程、獎勵激勵等方面進行了詳細規定在全公司實施運行，充分調動了各級人員改善的主觀能動性和創造性，獻計獻策，貢獻力量，獲得了較好效果，每年為公司創造價值達千萬元。

（二）QC小組改善

QC小組活動是企業團隊協作、集思廣益的一種有效改善形式，是員工圍繞企業經營目標和現場存在的問題，以提高質量、降低成本、降低能耗、提高經濟效益等為目的的改善行為，具有自主性、群眾性、民主性和科學性，有助于發揮員工潛能，提高企業各方面管理水平。通過參與企業的各類QC小組活動，也能提高員工素質，增強企業團隊協作能力。

為促進QC小組改善，北方股份下發了“QC活動管理制度”，質保部是QC專職管理部門，提倡活動的“小、實、新”，鼓勵各部門人員自主成立改善團隊。2015年度公司QC小組改善課題獲省部級獎項一等獎1項、二等獎3項。[2]

（三）精益課題改善

公司針對經營管理中的大類問題，改善周期長、配置資源多（人力、財力）等情況，建立了“精益課題改善管理辦法”，按照項目管理的方法來實施改善。過程中，有明確的目標要求、時間節點和子項負責人，改善后成效明顯，改善成果對公司影響較大。

北方股份課題改善以問題導向和價值創造為原則，在做好課題的時間管理、資源管理、溝通管理外，還注重課題改善的集成管理，及時把握各要素或各專業的配置關系，處理好課題攻關各業務的配合工作。

五、三部曲精益工作法

長期以來，企業員工習慣于日常業務工作，對改善工作不熟悉。二來由于精益改善是基礎性工作，企業各級人員重視程度不夠。因為在生產任務繁忙的時候，先抓生產、抓質量，而將改善的事暫時又放在了一邊。所以精益管理中，有效的工作法很重要。

針對以上情況，北方股份結合精益管理要求和實踐經驗，探索出一套“學習、實踐、團隊協作”的精益工作法，確保了推進效果。

（一）理論學習

當今時代知識更新的速度日益加快，學習已經成為人們或一個組織跟上時代的必由之路。推行精益管理也一樣，應當把精益理論學習作為一項重要工作任務，掌握先進管理方法并應用，企業才能持續發展。

精益學習應是企業各層級多形式的學習。精益培訓是學習的重要手段，培訓形式可以是內部講師培訓、外聘專家培訓以及外出學習、標桿單位學習等等。企業人力資源部應根據不同層級人員的崗位改善要求，制定詳細精益培訓計劃并予以執行。

精益學習要博學，精益改善需要有方法論，方法論的思路或套路來源于豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力以及精辟的分析。所以通過學習，掌握豐富的管理知識、工業工程知識、生產經營知識，才能具備寬闊的視野和敏銳的洞察力，從而獲得工作的靈感。

精益內涵是隨著時代不斷豐富和發展的，所以精益學習是伴隨著企業經營活動的一項連續不斷的長期任務，持續學習才能獲取新思想，才能不斷更新知識結構和信息資源，用豐富的精益理論、精益方法武裝頭腦，以更好踐行精益管理。要搭建好員工學習平臺，切實改變員工思想、提升員工能力，樹立員工在激烈市場競爭下的危機意識和變革意識；注重提高員工士氣，提高團隊凝聚力，并培養出企業內部具有良好知識儲備的精益先鋒和精益骨干，構筑企業精益人才梯隊，為各方面精益改善做好源源不斷的人才資源保障。[3]

（二）重在實踐

《中庸》中說道：“好學著近乎知，力行者近乎仁”。現代管理學大師彼得?德魯克也說過：管理的本質在于實踐；思想和理論的作用毋庸置疑，但是管理思想只有轉化為眾多企業的行為，管理理論只有得到廣泛的實踐，才能顯示其強大的物質力量。

精益管理是門實踐性很強的學科，每家企業的經營性質和管理現狀不同，精益管理的實施內容也不盡相同。比如生產性企業的班組管理重在班組的生產、質量、成本、交付、設備、安全等方面管理，服務型企業則應側重于員工素養、服務態度、服務能力上的培養。

精益理論需要在實踐中不斷豐富和完善。艾青在《光的贊歌》詩中寫道：“實踐是認識的階梯，科學沿著實踐前進”。

精益實踐，要強調過程管控。“有好的過程，就有好的結果”。在改善中，在分析全過程基礎上，按照創造價值的重要程度，識別出主要價值創造過程、關鍵支持過程及過程要求，設計科學規范、簡潔高效的改善流程并配置改善資源，以保證過程的有效實施。

精益實踐，要注重成果推廣和經驗交流，在交流中進行精益思想的碰撞和升華提高。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。要通過多種形式進行交流、總結與成果推廣，相互學習、互相促進。

從廣義上來說，實踐即思想，思想即實踐。精益管理，只有在不斷的改善實踐中，各類人員才能獲取實踐知識、工作經驗和改善成果，員工才能具備和提升自我的素質與工作技能，企業的各項經營業績才能更好地實現。

（三）團隊協作的重要性

精益管理中，通過發揚團隊協作精神，加強團隊協作建設能進一步節省內耗，團隊協作有利于提高企業的整體效能；企業目標的實現需要每一個員工的努力，具有團隊協作精神的團隊十分尊重成員的個性，重視成員的不同想法，激發企業員工的潛能；在團隊中，領導與下屬之間不是命令和服從的關系，而是平等、尊重、信賴和相互支持，團隊協作真正使每一個成員參與到團隊工作中，風險共擔，利益共享，相互配合，并將每個人的智慧、力量、經驗等資源進行合理的調動，使之產生最大的規模效益，促進企業經營目標的實現。

精益的諸多方法與工具中，都有團隊協作的要求，精益改善的諸多成果，也都是團隊協作的結果。團隊協作促進橫向業務的聯系，團隊內成員能都積極地參與改善活動，發揮各自所長完成工作，集思廣益、協同工作，最終促成企業各業務環節管理目標的達成。[4]

六、結束語

每個企業的產品不一樣，企業性質、市場環境不一樣以及經營管理的積累和沉淀不一樣，因而各企業精益管理模式也就不同。唯有不斷實踐與總結，摸索出適合自己企業的精益改善工作模式，才能更實效性的實施精益管理。

北方股份公司在推行精益管理的幾年中，探索和實踐推進方式、改善形式、工作方法，使公司在基礎管理、現場改善、效率提升、成本降低、品質管控、信息化建設等方面均取得了明顯成效，全員勞動生產率提升20%，成本費用率降低5%，礦車質量穩步提升，顧客滿意度逐年提高，公司逐步構建起了“持續改善、以人為本、追求卓越”的精益改善文化氛圍。2014年公司獲第四屆主席質量獎，連續3年入榜由《中國工程機械》評選的全球工程機械制造商50強，2015年榮膺工信部兩化融合最佳實踐單位。

精益生產合理化建議范文第5篇

我院的日常能源消耗種類主要有電力、天然氣和汽柴油，電力和天然氣主要用于醫院建筑環境系統、生產服務系統、綜合服務系統的使用。汽油和柴油全部用于車輛燃油消耗使用。電力用于建筑環境能源系統主要為內部照明系統、供暖系統和空調系統的各種電機、風機、水泵等機電設備使用；用于生產服務系統主要為各類醫療設備消耗使用。用于綜合服務系統消耗主要為電梯設備用電、污水處理站用電、以及室內設備用電等使用；醫院電力供應均由北京市電力公司供應。天然氣用于建筑環境能源系統主要為院區提供冬季采暖熱源等使用，用于生產服務系統主要為醫院蒸汽消毒使用，用于綜合服務系統消耗主要為院區提供生活熱水等使用。

2能源消耗分析

2.1主要能源消耗分析

通過對我院近幾年電力、天然氣、汽柴油主要能源消耗的統計分析，可以看出天然氣所占醫院能源消耗比例最高。我院的天然氣主要被醫院的供熱系統使用，當前佑安醫院的供熱系統均采用自供方式，設有燃氣蒸汽鍋爐房1座，由4臺每小時產出蒸汽量6噸的燃氣蒸汽鍋爐組成，供暖面積近7萬平方米。鍋爐房的4臺燃氣蒸汽鍋爐冬季全部開放24h運行，高低區用戶分別各有2臺，夏季則采取2用2備，每天運行15h。產出的蒸汽通過分氣缸進行分流，負責為全院的生活熱水、蒸汽消毒、冬季采暖等提供熱源。

2.2天然氣消耗分析

我院是一家傳染病專科醫院，考慮到醫院的特殊性質，醫院工作人員、患者對洗浴要求較高，一年四季洗浴頻次沒有明顯變化，生活熱水用量變化不大。蒸汽主要用于供應室消毒、洗衣房消毒干燥、食堂炊事，各月消耗量變化并不大。在進入冬季供暖時，醫院工作區需要提前進行供暖15～25d，由鍋爐房的蒸汽鍋爐供暖。第二年停止供暖時間需要比法定供暖截止時間3月15日延長15～25d，由此導致天然氣使用量驟增。所以醫院消耗天然氣用量具有1～3月份較高，12月份最高，其它各月耗天然氣量基本一致的變化特點。以冬季為例，在對生活熱水、蒸汽消毒、冬季供暖對天然氣的使用量統計中，冬季供暖所消耗的天然氣量最大。

3供熱系統節能改造工作

3.2氣候補償調控系統

氣候補償調控系統能夠根據外部環境溫度的變化，從供熱源頭———鍋爐房對整個供熱系統的運行參數每時每刻進行自動、有效的調整來控制出水溫度、室外溫度變化，始終保證鍋爐房的供熱量、散熱器的放熱量和建筑物的需熱量一致，防止用戶室內發生溫度過低或過高的現象。當室外溫度降低時，為了維持原有的室內溫度，二次供水溫度應適當提高，氣候補償器將自動加大鍋爐供應的熱水供應量，提高二次供水溫度；當室外溫度上升時，二次供水溫度應適當降低，氣候補償器將自動減小鍋爐供應的熱水供應量，降低二次供水溫度，從而達到節能運行的目的。通過應用氣候補償調控系統有效解決了用戶的需求與外部環境變化不匹配、人工手動調節溫度、依靠工作經驗節能、資源浪費等問題，可以分別控制和調節各區域的溫度，真正做到了按需供熱，按需取熱，避免室內溫度過高。在不影響供暖質量的前提下，減少了能耗損失，達到了節能效果。

3.3計算機自動化監控系統

計算機自動化監控系統是根據我院供熱系統的特點，采用現場總線型集中管理、分散控制的模式，把整個供熱系統內的各個設備的運行狀態統一引入到中央監控計算機進行監測。計算機控制系統通過總線對各臺鍋爐進行實時監控，具有故障報警，實時數據檢測，自動記錄分析每臺鍋爐的工作情況，連續運行時間及狀態，控制每臺鍋爐開啟順序和運行臺數等功能。操作人員通過操作自動化控制的人機界面對整個系統進行自動化的操作。通過應用計算機自動化監控系統實現了對供熱系統內的鍋爐、電動閥、水泵等設備和管網數據的遠程監控和管理。有效解決了以往鍋爐房的管理人員無法對整個供熱系統的管網狀況進行全面及時的了解、無法對系統的安全運行提前防范、無法對供給熱源進行實時調節等問題。

3.4分時分溫控制技術

分時分溫控制技術是以干管形式從鍋爐房輸出，再以支線的方式連接不同的建筑物的系統。在每個支線的入口處，安裝電動三通閥門和多功能智能型鍋爐系統控制裝置，從而可分別對不同的區域（如：辦公樓、門診樓、圖書館等）針對性地設置供暖溫度曲線，編制一周的供暖時間程序，在不同時段按照不同要求合理運行，達到按需供暖，實現分時分溫控制的供暖管線人性化管理方式。

3.5煙氣余熱回收

在鍋爐尾部安裝煙氣余熱冷凝器回收裝置，通過該裝置提高鍋爐的軟化水箱水溫，有效收集煙氣冷凝水，杜絕冷凝水倒灌鍋爐，把煙氣中的顯熱和潛熱最大程度回收，通過回收利用水蒸氣潛熱，有效降低排煙溫度和熱損失，提高鍋爐熱效率，減輕高溫煙氣造成的熱污染，達到在同樣室外溫度下減少燃氣用量節約燃料的目的。

4改造后的成效

4.1經濟效益

由于冬季采暖消耗天然氣量最大，以我院近幾年在采暖季消耗天然氣的數據統計為例，在實際采暖期內，由于集中供熱系統的規模不斷擴大，致使供熱面積不斷增加，我院通過對供熱系統進行節能改造后，以2010年供暖季為基準，2011～2013年供暖季期間累計減少天然氣消耗量約13.5萬噸，節約經費約31萬元，取得了較好的經濟效益。自我院對供熱系統實施節能改造后，統計對比分析2010～2013年的每年供暖季天然氣消耗量，2010年天然氣消耗量占30％，2011年天然氣消耗量占23％，2012年天然氣消耗量占25％，2013年天然氣消耗量占22％，呈現逐年下降的趨勢。由于2012年屬寒冬，溫度低于往年平均氣溫，故供熱季消耗天然氣較其他年份略高。同比分析2010～2013年的每月供暖季天然氣消耗量，以11月和12月統計為例，2010年的11、12月天然氣消耗量與2011、2012、2013同期比較也均呈現出逐年下降的趨勢。通過對供熱系統實施節能改造后，每月在原有基礎上節約能耗10％左右，從而有效實現了節約天燃氣及降低能耗的目的。

4.2管理效益

對供熱系統采用先進的技術和計算機自動化監控系統進行改造后，不但可以使從操作人員全面及時了解整個供熱系統的管網狀況，及時檢測系統參數調節熱網，提高設備燃燒效率改善供暖質量，減少能耗與污染物的排放，而且實現了集中管理，有效減少了供熱管理的環節和操作人員的數量，大大降低了工作量和人員成本支出，有利于人力資源的優化配置。制訂一系列能源使用管理制度、操作標準、工作手冊，為確保設備的安全運行以及能源的合理利用，建立各項能源管理制度，確保各用能系統的穩定運行，同時對主要耗能設備的維修、操作進行細致的規定，使得各用能系統得以較好的運行。有效提高全院的能源利用效率和醫院的精益化管理水平。

4.3安全效益

供熱系統實現計算機集中控制后，通過實時調節供給熱源，供熱系統的安全性和穩定性得到了有效的提高和保障，減少了對司爐工作人員產生危害的可能性，并可對故障進行實時報警和預測，防范于未然。真正將“安全第一，預防為主”的宣傳口號落實到實際工作中，同時在保證資質有效、管理規范、制度齊全、責任明確、安全操作的情況下，不出現安全問題。充分體現出了“以人為本，安全為本”的安全管理理念，有效提升了醫院的安全生產管理水平。

5意見和建議

在醫院后勤管理工作中，通過充分結合實際情況，積極采用先進的技術和現代化的設備，對供熱系統進行有針對性的節能改造，達到了節約能源，降低能耗的目的，逐步提高了醫院后勤工作的精益化、現代化、標準化的管理水平，對建設現代化的醫院起到了積極的推動作用。最后對醫院在今后的節能工作中提出以下幾點意見和建議。

5.1建立健全能源管理體系和考核機制

5.1.1建立能源管理體系與責任制

參照國家能源相關法律法規和標準，建立適合醫院的能源管理體系，實施科學化的能源管理。制定和完善相應的考核制定，設定科學合理的節能目標，加大監管考核力度，建立可操作、可執行、可考核的節約獎勵制度和浪費處罰制度，充分體現出“一崗雙責，誰主管，誰負責”，有效落實責任制。

5.1.2加大監督管理與考核

醫院成立專門部門對各單位節能管理進行監督檢查，對節能管理崗位不健全、制度不落實、崗位責任不清、工作開展不力、能耗指標不達標、能耗超過定額、浪費能源的單位，將要求其限期整改，對逾期仍不能達到要求的單位進行月度考核。

5.1.3開展合理化建議

結合各部門日常實際工作，充分利用并調動廣大職工的積極性和創造性，為醫院開展節能工作提供合理化建議。定期收集各個部門對節能工作的意見和建議，報節能減排領導小組進行研討，對采納的節能減排合理化建議和在節能工作中有突出貢獻的部門和個人給予經濟獎勵，持續改進節能減排工作的開展。

5.2積極開展宣傳培訓

5.2.1積極宣傳，對標學習

節能工作離不開全體職工的參與，應充分利用醫院的門戶網站、宣傳欄、報刊、微信等媒介，開展節能宣傳、教育、學習等工作，不斷創造良好的節能工作氛圍，逐步提升醫院的節能工作文化建設。對標管理，借鑒其他醫院好的做法和經驗，持續改進，不斷提高節能工作的管理水平。積極組織能源管理負責人參加北京市發展和改革委員會組織的相關培訓，提高員工的節能意識和技術水平。

5.2.2加強培訓，提高認識

醫院能源管理部門負責對能源管理人員開展國家關于能源的法律法規、節能專題、知識講座等的培訓，逐步提高能源管理人員的專業知識水平和能力。各部門負責開展對本部門員工的培訓，提高員工的節能意識，宣傳節能降耗的重要意義，通過對員工的培訓，使節能管理精細化，設備操作規范化，以獲取能源效率最大化。

5.3整體優化耗能系統和設備

5.3.1技術引領，整體優化

定期開展醫院能源的計量、統計、分析工作，為醫院的節能改造提供數據支持。解放思想，轉變觀念，逐步改變傳統的工作模式和方法，以建立“綠色醫院，低碳醫院”為目標，以先進的技術為引領，積極引進先進的技術和設備，堅決淘汰高能耗、高污染的儀器和設備，定期對醫院的耗能系統和設備不斷進行整體優化和改造。

5.3.2建立健全臺賬，保證可追溯性

醫院建立健全能源消耗統計臺賬，及時、準確、全面填報統計報表，按時上報統計資料，并對報表的填寫和上報方式進行明確要求，及時建立能源統計原始記錄和統計臺賬，確保能源統計數據完整準確。

5.3.3開展統計分析，有效利用數據