隨著現代企業制度的建立及市場經濟體制改革的深化，企業的經營活動既蘊藏著極大的生機，也潛伏著很大的危機。中小企業如何適應環境，保持競爭優勢不僅需要加強科學、精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略思想，特別是財務戰略的思想。企業財務戰略的制定，需要考慮到企業外部環境以及企業內部條件等諸多因素。由于中小企業其自身的特點，在財務戰略的制定上不可能與大型企業的做法一致，它必須有一套自己的方法。謀求適合中小企業發展的財務戰略，使中小企業做強做大，能夠持續發展，對企業而言具有重要的現實意義。【摘要】本文從財務戰略管理對中小企業發展的意義入手，闡述了企業的發展不僅需要科學、精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想；通過分析中小企業在不同發展時期的財務特征，探討了企業應如何選擇與之相匹配的財務戰略問題，為企業做大做強，持續發展，提供了可行的思路。

一、中小企業財務戰略管理的意義

現代企業財務面臨著一個多元、動態、復雜的管理環境，企業財務管理不再只是財務管理的具體方法和手段，而是吸收了戰略管理的原理與方法，從適應環境、利用條件的角度出發，充分重視財務的長遠問題和戰略問題。在中小企業資源相對缺乏的情況下，制定一個合適的財務戰略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。

企業財務戰略關注的焦點是企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，這是財務戰略不同于其他各種戰略的特性。企業財務戰略的總體目標是合理調集、配置和利用資源，謀求企業資金的均衡、有效的流動，構建企業核心競爭力，最終實現企業價值最大化。這一目標的幾個方面是相互聯系的。從長期來看表現為，謀求企業財務資源和能力的可持續增長，實現企業的資本增值并使企業財務能力持續、快速、健康地增長，維持和發展企業的競爭優勢。企業戰略管理在構建企業核心競爭力時，需要企業財務管理的支持。把企業資金管理作為重要內容的財務管理也必須要反映企業戰略的要求，保證其戰略的實施。實施企業財務戰略管理的價值就在于它能夠保持企業健康的財務狀況，有效控制企業的財務風險。

二、中小企業的財務特征分析

成功的財務戰略必須適應于企業所處發展階段的財務特點，符合企業目前的總體戰略并和利益相關者的收益、風險相聯系。企業的發展階段大致分為，初創期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業在不同的發展階段呈現的財務特征是不同的，應通過對其財務特征的分析，謀求適合不同發展時期的中小企業財務戰略。

一、理論概述

（1）企業的三種基本競爭戰略。

根據波特的五力分析模型，企業的競爭來源主要有五種。在與這五種競爭作用力博弈時，有一些基本戰略方法可以提供成功機會使得企業成為行業的領頭羊。波特提出三種基本競爭戰略，即成本領先戰略，指相比于其他的競爭者將成本控制在更低水平；差異化戰略，指提供區別競爭者的差異化產品和集中化戰略。波特的理論廣泛應用于競爭環境分析。企業可以通過對行業結構，環境以及自身地位的認識，選擇適當的競爭戰略，從而保持競爭優勢與盈利能力。

（2）財務報表分析的涵義和內容。

財務報表分析是以被當作反映企業財務狀況、經營成果和現金流量的晴雨表———財務報表為主要的信息來源，以企業基本經營活動為對象，對企業的各種指標如償債能力、盈利能力等方面進行一系列判斷推理，從而系統地認識和掌握企業發展的全過程。通過財務信息和數據報表，可以了解過去、評價現在、預測未來，為做出正確決策提供必要的信息。

（3）財務報表分析與競爭戰略的關系。

摘要：本文從海南旅游房地產可持續發展的角度，通過闡述財務戰略管理的流程及模式，分析影響海南旅游房地產財務戰略選擇的因素，并對其綜合能力進行分析評價，從而初步建立海南旅游房地產的財務戰略管理模型。

關鍵詞：綜合能力評價；財務戰略管理；模型。

一、財務戰略管理的流程及模式介紹

(一)財務戰略管理流程

財務戰略管理是指企業決策者制定、實施用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，以及在實施過程中對財務戰略進行控制與評價的動態管理過程。從以上定義可以看出，財務戰略管理的邏輯起點是企業目標和財務目標的確立；財務戰略管理的重心是企業內外部環境的分析；財務戰略管理的環節包括財務戰略方案的形成、實施和評價。財務戰略管理流程圖如下：

（二）三種基本的海南旅游房地產財務戰略模式

所謂企業業績評價就是按照企業目標設計相應的評價指標體系，依據特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業一定經營期間的經營業績做出客觀、公正和準確的綜合判斷。我國傳統的企業業績評價主要依據財務報告資料，根據其揭示的指標來分析評價企業使用財務資本和實物資本為股東創造價值的效率。隨著信息經濟時代的到來，企業間的競爭已不再是單純的技術、資本之間的競爭，而更多地表現為智力等無形資產的競爭，而傳統的業績評價主要是針對企業的有形資產進行，無法對無形資產和智力資產進行評價，但這些資產恰恰是企業在現代社會競爭中取勝的關鍵因素，傳統的業績評價體系已不能適應現實的需求；同時，傳統的企業業績評價主要采用財務指標進行評價，而忽視了對對非財務指標的關注，這無疑不利于企業的長遠發展。因此，建立一套全新的業績評價體系，將財務衡量指標和非財務衡量指標完美結合，以彌補傳統業績評價體系的不足，并將業績評價和戰略聯系起來，己經勢在必行。而平衡記分卡的出現，正是滿足了這種要求，它在保留傳統財務指標的同時，成功地引入了非財務指標，通過財務、客戶、內部經營、學習與創新四個方面的指標對企業的業績進行全面、綜合的評價。平衡計分卡己經跳出了財務核算的范圍，它與傳統的業績評價系統最大的區別就在于它所具有的戰略性，有關戰略的制定、溝通、執行和調整均可借助這個工具有效的完成。一、平衡計分卡的優越性平衡記分卡是由哈佛商學院教授羅伯特•S•卡普蘭和諾頓研究院的執行長大衛•P•諾頓通過對12家在業績評價方面處于領先地位的公司進行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業績評價系統。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據權威機構調查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，在現代管理中它的優越性主要體現在如下幾方面：1．實現了業績評價與財務目標的結合企業戰略體系是多層次的，要實現企業戰略，首先要將其轉化為具體的戰略目標。企業的財務戰略屬于部門性戰略，財務指標自然是描述企業戰略的主要目標，同時也是企業其它三個方面非財務指標的出發點和歸宿。企業在運用財務指標保持對短期經營業績關注的同時，又通過非財務指標揭示了企業在保持長期財務業績和競爭優勢方面取得的成果。所以說，平衡計分卡是使來源于企業戰略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務、顧客、內部經營過程、學習和成長等方面的評價將企業戰略轉化為具體目標和評價方法。2．平衡計分卡建立了以因果關系為紐帶的戰略實施系統平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務業績和業績動因之間的一系列因果關系。比如說，為了改善財務業績，企業就需要對顧客群體的定位進行調整，調整后的顧客群體將有新的需求變化，企業為了獲得調整后顧客群體的滿意，就必須對企業的內部業務流程進行改進，而這個過程又需要企業對員工不斷地進行培訓。平衡計分卡就是根據這一系列因果關系建立綜合的評價系統。3．平衡計分卡跨越了制定戰略與實施戰略之間的鴻溝實施戰略的第一個障礙是無法讓員工理解和支持企業戰略，以及如何使經營戰略與各部門、各小組和個人的目標聯系起來。平衡計分卡所展示的財務業績與業績動因之間的因果關系，有助于員工對經營戰略的理解和信任。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協調和溝通，它通過對學習與成長方面評價增加了企業上下交流的機會，使各部門在如何實施戰略上達成共識。另外，平衡計分卡將企業戰略目標及實施戰略的措施具體化為各部門、小組和個人的業績評價指標，實現了企業戰略與各部門、小組、個人目標的結合。實施戰略的第二大障礙是是戰略實施中的反饋是戰術性的，而非戰略性的。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務業績聯系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務評價指標都達到了目標值，而財務業績并沒有明顯改善，這就提醒經理們需要對制定戰略依據的一系列因果假設進行質疑并進行調整，或根據當前的跡象對企業戰略進行修正。平衡計分卡通過對業績監督為企業提供了戰略性反饋信息，經理們可據此更新戰略。二、我國企業實施平衡計分卡遇到的問題中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業已經開始嘗試應用平衡計分卡，比如聯想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團開始實施平衡計分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國年收入排第一的房地產企業。雖然一些應用平衡計分卡或得了成功，但據調查，大多數中國企業實施平衡計分卡的效果并不理想。為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？究其原因與病癥主要有以下幾方面：1.缺乏高層的充分支持平衡計分卡是一套戰略管理工具，它的構建模式是由上至下，即由高層主管主導戰略的制定，然后將制定好的戰略轉換成一套環環相扣的業績評價指標體系，以確保全體員工努力達成企業的戰略目標。平衡計分卡在實施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計分卡的構建不會流于形式。而我國企業在實施平衡計分卡時只由一兩個部門（如財務部或人力資源部）去做，或只是以中層主管為主導，而缺乏高層主管的參與，導致平衡計分卡實施的號召力不強，員工的積極性沒有調動起來。2．將戰略目標簡單地層層分解建立平衡計分卡的一個重要的前提條件是企業的戰略目標能夠在企業內部層層分解，轉換為企業的部門目標和個人目標，并設定各種業績評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足戰略目標的要求。許多企業管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。實際上，公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關系，而是戰略協同關系，是戰略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協同關系。部門級的戰略目標支持并推動公司層的戰略目標，部門級的戰略目標應根據部門的職能戰略來確定，不是簡單的分解。3．與獎勵機制脫節戰略與獎勵脫節是組織戰略實施的障礙之一。許多企業由于其平衡計分卡的關鍵評價指標值要么無法確定，要么只設一個值，難以確定浮動薪酬方案。導致平衡計分卡與獎勵機制脫節，難以達到預期結果。4．員工對企業戰略難以達成共識平衡計分卡是基于企業戰略的一種業績評價系統，因此，全體員工是否清楚企業戰略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。據調查，多數企業不能成功地執行戰略的一個重要原因是只有5%的員工明白企業的戰略。盡管高層管理者認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，且職務層級越低越不清楚、各層級對戰略的看法也頗為分歧。5．信息系統方面的障礙平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業績指標的取得和分析，是一個較為復雜的過程，一般要通過管理軟件來輔助實現。信息系統在幫助管理者分解總體性測評指標方面，可以發揮難以估量的作用。當平衡計分卡出現了未預期到的信號時，管理者就可以查詢信息系統，找出問題的根源所在。若企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善而致使信息系統不夠靈敏，它就會成為業績評價的致命弱點。與歐美企業相比，我國企業的信息化進程較慢，信息的精細度和質量偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。6．與管理流程脫節管理流程包括年度計劃制定流程與全面預算管理流程。許多企業的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的關鍵指標值需要通過預算流程確定，而實現指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關系，是戰略計劃的具體體現。因此平衡計分卡作為一套戰略管理工具，它必須與預算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業根本不可能實現戰略目標。中國大多數企業的預算流程與年度計劃流程不完善，基本是為做預算而做預算，根本未考慮戰略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設法完善管理流程，以達到內在戰略的一致性。三、我國企業實施平衡計分卡業績評價體系的政策建議雖然平衡計分卡業績評價系統在我國的實施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業不采用平衡計分卡業績評價系統的理由。我們只要認清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。1．獲得高層主管支持高層主管主導實施平衡計分卡是成功的必要條件。在中國，企業戰略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數中國企業要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團隊將企業戰略和目標具體落實到基層，使企業上下協同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰略的執行工作。2．注意溝通和反饋在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標語、會議等，讓各層管理人員知道企業的遠景、戰略、目標與業績衡量指標，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見，以便修正指標和企業戰略。3．與企業的激勵機制掛鉤企業中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業的戰略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強員工的積極性和責任感。為充分發揮平衡計分卡的實施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業的每個層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業績上，最終實現企業的戰略目標。只有這樣，平衡計分卡才具有現實意義。4．與企業的預算結合起來預算是實現企業戰略目標的有效手段。優秀的企業，一般都具有積極、先進的財務計劃、業務計劃和預算編制體系。從表面上看，預算的編制費時費力，但隨著企業信息系統的完善，這些問題將得到解決。預算包括運營預算和戰略預算。通過運營預算，企業確定為維持現有的生產和客戶所需花費的成本。我國現行的預算基本上都是這種預算。在預算管理實踐中，除了編制詳細的運營預算，進行決策管理和決策控制外，更需要關注企業長遠的發展狀況和發展目標。而戰略預算則是從一個長遠的角度來編制預算，將企業的戰略目標分解為具體的企業各期的預算任務，再通過企業當期預算的制定和分解來落實到每個部門和個人，利用預算控制，形成切實可行的戰略部署。戰略預算實際上是“預算中的預算”。通過這兩種預算，企業一方面實現了同時對戰略和戰術的管理，另一方面，這些預算數字將成為企業成本控制、業績評價和信息反饋的依據。5．重視信息系統的選擇與完善信息系統在幫助組織成功的實施平衡計分卡業績評價系統的過程中起著極其重要的作用。但如果組織選擇信息系統不當，信息系統不夠靈敏，則無法滿足組織使用平衡計分卡法來客觀、公正的評價各項業績指標的信息需要，那它會成為這個新的系統的致命之處。因此，組織在實施平衡計分卡的過程中應該根據自身的需要選擇合理的信息系統。選擇好了合適的信息系統，我們還必須根據組織內外環境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰略結合在一起。參考文獻：1.馬娜，淺析平衡計分卡及其在我國的應用[J]，市場周刊，2004（12）2.刑潔，中國企業實施平衡計分卡存在的問題與應對策略[J]，現代財經，2005（5）3.簡婷，平衡計分卡綜合績效評價體系探悉[J]，會計之友，2005（12）4.孫薇、劉俊勇，企業業績評價：戰略的觀點[M]，中國稅務出版社，2006年1月，（193—195）5.李玲玲，企業業績評價——方法與運用[M]，清華大學出版社，2004年3月（138—141）

【摘要】企業財務戰略既要體現企業整體戰略的要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業應結合不同生命周期階段和內外部環境狀況及企業自身特點，采取不同的籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略等財務戰略安排和財務戰略配合，更好地促進企業長遠健康可持續發展。

【關鍵詞】生命周期；財務戰略；選擇

隨著企業經營環境的變化和戰略管理的推行，現代財務管理不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想，企業財務戰略對其長遠健康發展至關重要。財務戰略既是企業整體戰略不可缺少的一個重要組成部分，也是現代企業財務管理的一個重要方面。企業財務戰略既要體現企業整體戰略的要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。

有效的財務戰略形成的前提是保持公司增長、盈利和風險等三個維度的動態平衡。利潤不應是制定戰略所關注的唯一核心，只有完成對增長、盈利、風險的三重管理任務，企業才能走得更穩、更遠，其價值目標才能直接得以實現。從設計企業戰略和財務規劃來說，財務的收益與風險的考慮必須立足在必要的“規模持續增長”前提之上。

與此相對應，企業戰略和財務規劃就相應產生了三層任務：管理增長、追求盈利和控制風險。管理增長是從戰略的角度規劃企業的增長速度，既要確保必須的戰略增長速度，又要防范超速發展引發的“速度陷阱”，保持企業速度與耐力的平衡；追求盈利主要是立足股東，確保企業運營、規模增長對股東盈利的持續支撐；風險管理是從制度上保障企業的控制力，尤其是現金營運的安全有效。

根據財務活動對增長、盈利和風險三個維度側重點的不同，可以將企業的財務戰略分為擴張型、穩健型和防御收縮型等三類財務戰略。通常企業生命周期經過初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，財務戰略的選擇必須與企業生命周期各階段的狀況和相應外部環境的差異相聯系，并根據企業的實際發展狀況適時做出調整，只有這樣才能降低企業總體風險，提高企業的整體盈利水平，使企業獲得持久的競爭優勢，保持規模持續增長。