1、建立流程介紹

1.1調研了解階段

理由是：①、在進入企業后，我對企業的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業有了一定程度的了解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業中現階段的人力資源工作會存在一些優點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業造成不可彌補的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系

方法：面談法；訪談法；以及問卷調查法；資料整理等等。

（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。

（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。

2006年上半年績效總結與分析

截止2006年6月30日，公司總人數為1254人，參加考評人數1220人（包括門點26人）。綜合半年的績效考核情況，我們從數據及填寫情況進行分析：

一、生產質量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分242242227317372

企業要想充分發揮每個員工的積極性,提高企業的整體業績,績效考評是不可或缺的重要環節?？冃Э荚u是一把雙刃劍,運用不當不僅不會起到鼓勵先進、鞭策后進的作用,反而會打擊績效優秀員工的積極性。

目前,企業績效管理中經常遇到這樣的問題,各部門按照同樣的績效管理流程,同樣類型的考核表進行考核,考核結果卻相差懸殊,由于考評的主觀性強,有的部門領導打分手松,部門員工的績效分數普遍偏高,有的部門領導要求嚴格,員工考核分數普遍偏低。按照一般的算法,用績效考評系數與每位員工的理論績效工資的乘積作為員工的應發績效工資,即:

應發績效工資=理論績效工資×績效考評分數÷100。(假設績效考評總分為100分或120分)

(說明:如果某員工的理論工資總額為1000元,其基本工資與理論績效工資的比例是8:2,則其基本工資為800元,理論績效工資為200元,如果績效分數為120,則應發績效工資為200×120÷100=240元)

由于部門經理不同,這樣的考評結果將導致部門之間的不公平,顯然,員工的績效與本部門的績效也沒有掛鉤,是不利于提高部門團隊績效的,有時還會造成部門之間績效考評的攀比。同樣問題在各級管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學地解決這個問題呢?下面就管理咨詢實踐中摸索出來的解決方案與大家分享。

1.根據部門績效考評分數確定部門所有員工的可資分配的績效工資總額

【摘要】人力資源部門績效考核對于組織整體績效管理非常重要。本文在理論分析的基礎上，從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩個角度建立了人力資源部門績效考核量表，從而對人力資源部門績效考核進行了有效的探索。

【關鍵詞】人力資源部門績效考核

人力資源部門績效考核對于組織整體績效管理具有戰略意義，對企業的可持續發展具有顯著的支持作用。但目前國內外學者對人力資源部門的研究主要側重于人力資源部門的職能研究、人力資源部門的戰略地位研究、人力資源會計研究等，對人力資源部門績效的研究雖在一些研究中有所涉及，但直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構造與管理思想的創建，相應的技術手段與工具的開發研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。

一、國內外相關研究現狀

TomE.Lawson，ReginaL.Hepp（2001）提出了PACA評價指標模型，此模型主要從企業績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。NancyM.Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業補償金，員工的福利（包括休假，醫療補助）等。EdwardE.LawlerIII.（2004）指出，應從企業效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。KYeung，BobBerman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。

國內學者田志鋒從戰略層、管理層和職能層分析了企業人力資源管理的目標，并據此提出了一個以外部環境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業經營績效具有緊密聯系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創新學習，績效管理，職能工作和顯性業績四個模塊來設計指標。

摘要：

在我國高等教育不斷發展的大背景下，高校的行政管理部門亟需完善和加強自身的服務職能，從而在提升教育質量的過程中發揮好支持性作用。高校行政管理部門需要更多地弱化管理色彩，而明晰自身的服務屬性。文章在討論高校行政管理部門定位的基礎上，提出了一套構建服務型團隊的實現策略，包括培育服務文化、認識服務對象、學習服務技能、評價服務績效和領導身先示范。

關鍵詞：

高校；行政管理部門；服務型團隊；構建策略

高等學校以向社會提供高等教育為使命，具有顯著的社會服務屬性。本文重點關注和探討高等學校中的服務管理現象，并具體地考察高等學校中的行政管理部門如何有效地構建服務型團隊與組織。近年來，高等教育行業也正在推進和經歷著不斷的創新與改革，其中很重要的一部分內容就是強化與完善高等學校的服務功能，提升人才培養環節中的服務支持質量，促使高等學校向服務型組織轉型。從這個意義上來看，研究高等學校的服務管理活動，既有較強的必要性，又具備了相應的可能性。對于高校行政管理部門來說，由管理功能向服務功能轉型并不是一個簡單的、一蹴而就的過程，而是需要一系列工作的系統性開展。為此，本文從以下五個策略分析高等學校的行政管理部門如何有效地構建和打造服務型團隊。

一、培育服務文化