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省市縣醫院是一座匯聚醫務、預防、保健于一體的醫院。隨著醫院對人才管治要求的不斷提高,在目前醫務人員出入通道不夠通暢的情況下,如何在醫院人員中發現人才、鼓勵人才、挽留人才,并保證人才行列的合理性、穩定性,成為該院面臨的重要課題。這里將結合康佳咨詢為該院提供的人力資源管理咨詢服務中的經驗,就醫院本來人員動態管治體系的構建做初步探討。

一、進行醫院組織結構再造，建立醫院內部人員動態管理縱向與橫向發展導向體系

醫院組織結構再造是指醫院為實現醫院戰略目標而進行分工協作，在職務范圍、責任、權利等方面進行劃分所形成的結構體系。它是醫院高層決策者為實現醫院目標而建立的信息溝通、權利傳遞和職責分工與協作的正式關系。組織結構的設計主要有直線型、直線職能型、矩陣型、事業部型等幾種模式，醫院組織結構模式的選擇取決于醫院任務目標、醫院內外環境、技術和醫院本身的特征。

在為該院進行組織再造的過程中，項目小組首先通過發放調查問卷和一對訪談等方式，對醫院決策機構的效率；醫院決策效率和效果；醫院決策執行的效率；醫院決策審批效率；醫院文件傳遞效率；醫院各部門間的協調程度；醫院內部信息傳遞的暢通程度；醫院信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量八個方面對該院組織狀況進行了系統的分析，從而把握該院當前組織機構的主要問題，明確組織機構再造重點。

其次，項目小組從醫院的發展戰略出發，在與醫院領導進行充分溝通的基礎上，對縣人民醫院的組織機構進行梳理設計，組織結構總體按照直線職能型機構設計，門診部醫療技術人員是從各專業科室輪轉，按照矩陣型組織機構設計。通過對該院原有組織機構的梳理、調整，將醫院的職能管理部門由25個精簡到20個，通過分配和明確各部門職能與權限的方式，避免了多頭管理，提高了組織效能，為醫院構建了信息傳遞快速、溝通流暢、易于指揮、協調和監控到位，能夠快速響應客戶需求的，且能夠適應醫院現在和近期發展需要的組織架構體系。

醫院組織結構的再造，既能促使各部門職能的協作發揮，促使醫院戰略目標的實現，同時也能為員工對醫院組織結構中各部門的職能分工及重要程度有更清晰的認識，可以為醫院內部人員在動態管理中實現職業的橫向與縱向發展提供總體導向。

二、開展工作分析并編寫崗位說明書，建立醫院內部人員動態管理崗位任職資格體系

醫院組織結構的再造，實際上是對醫院原有部門機構職責進行優化和重組的過程，部門職責的轉變，必然為引起部門崗位設置的調整。在這個過程中，項目小組對醫院各部門原有崗位進行清理，并采用個別訪談、現場觀察、問卷調查等方式，為醫院所有崗位進行工作分析，廣泛收集崗位信息，并根據醫院業務流程改進和醫院實際的需要，為縣人民醫院的職能管理、醫療護理、醫技以及后勤科室編寫了373個崗位說明書。在崗位說明書中，對每個崗位的具體標識（名稱、編號）、所屬部門、上下級關系、任職資格、工作職責、工作權限、協調關系及晉升方向做了科學、詳實的描述，使所有員工能夠更明確了解各個崗位的信息。尤其是任職資格及晉升通道方面的信息，為在醫院實施競爭上崗，開展醫院內部人員動態管理提供材料依據。同時，通過幾種方式的工作分析，也收集了大部分有關于崗位工作時間，工作效率等方面的信息，為下一步崗位定編的測算提供數據支持。

三、開展崗位價值評價，建立醫院內部人員動態管理崗位價值體系

為了在今后的競上崗中，使醫院內部人員對各崗位在醫院組織體系中的價值序列及差距有更為清晰了解，項目人員就縣人民醫院所有崗位進行了崗位價值評價。在崗位價值評價的過程中，項目人員采用國際上比較先進的“要素計點法”，從崗位的投入（知識、技能）——過程（解決問題）——產出（崗位責任）三個方面，對縣人民醫院每個崗位進行系統的、全方位的價值評價。

通過對崗位價值評價結果的統計整理，對所有崗位的分數和系數進行排序，這不僅明確了崗位前后序列問題，更明確了各崗位之間的價值差距。崗位價值的序列及差距，同時體現了崗位工資薪酬差距，從而構建了醫院內部人員動態管理的崗位價值體系。醫院通過對各崗位價值序列及系數結果的公布，能夠有效減少崗位競聘者的盲目性，不同崗位價值差距的拉開，能夠增強各類崗位的吸引力和競爭力，有利于優秀的競聘人員脫影而出，調動優秀人員參與競聘的積極性。

四、多種方式相互結合，建立醫院內部人員動態管理崗位編制測算體系

根據對該院組織結構再造中各部門新的崗位設置方案，結合工作分析中項目人員收集的有關崗位工作時間效率等方面的數據信息，為滿足各崗位任務工作的需要，項目組人員對該各崗位的編制需求按照以下方法進行了綜合測算：

首先，項目人員根據衛生部制定的《醫療機構專業技術人員崗位結構比例原則》中關于醫院高級、中級、初級員工的比例及綜合性醫院病床與醫院工作人員的比例要求為指導，結合縣人民醫院當地的人口、經濟發展狀況和該醫人才結構等因素對醫院各類崗位所需人員編制進行了初步測算。

其次，項目人員根據該院各科室工作崗位的多少，按崗位的工作量，員工的工作效率、工作班次、出勤率等信息為依據，對住院部醫療技術崗位的編制進行了進一部的測算。對于醫技科室崗位，項目人員根據設備數量和使用班次、每臺設備所需員工數量和員工出勤率來確定醫技科室崗位人員的編制數量。

再者，項目人員根據崗位的職責范圍、業務分工情況，針對醫院管理人員、工程技術人員、工勤人員崗位職責繁雜，工作難以量化的特點，結合醫院人事部門平日對該類崗位工作觀察和經驗的了解情況，對該類崗位人員的編制情況進行了測算。

項目組通過以上幾種方法的綜合測算，進一步明確了各類崗位人員編制情況，同時也發現醫院各科室的員額基本上滿足當前實際工作的需要，處于相對平衡狀態，這種崗位編制的平衡狀態，證明了該院更適合采取競爭上崗的內部人員動態管理模式。

五、統籌布局，多環考核，建立醫院內部人員動態管理流程體系

為了能夠順利開展醫院內部人員競爭上崗工作，項目組就競聘流程進行了設計，具體實施步驟為：

首先，由醫院人力資源部根據各科室崗位的設置情況及人員編制數量情況，在全院范圍內競聘通知，并對競爭上崗工作進行系列宣傳，使員工與醫院就競爭上崗工作達成共識，并鼓勵員工，尤其是工作先進分子積極參與競爭上崗。

其次，醫院員工根據競爭上崗的通知，結合崗位任職要求及自身情況提出競崗申請，由醫院人力資源部牽頭組織成立崗位任職資格審核小組，并對提出競聘崗位的人員進行資質審核。然后，由醫院人力資源部組織對資格審核通過的競崗人員進行理論考試、綜合評議和演講答辯。在這個環節中，由人力資源部牽頭組織對競聘人員進行理論考試后，再由科室人員對競崗者進行綜合評議。最后，由人力資源部組織競崗人員開展演講答辯，其中演講答辯。理論考試、綜合評議及演講答辯競聘總體考核的不同權重。

通過以上幾個環節，對每個競崗人員進行打分測評，確定初步競爭上崗者名單。然后將初步競爭上崗人員名單上報至院長辦公室研究后，確定正式競爭上崗名單。正式競爭上崗人員擁有三個月的試用期，試用期結束時，由人力資源部對競崗上崗人員進行試用期考評，考評合格者被醫院正式錄用為競聘崗位。