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在市場經濟社會中，由于社會分工不同，企業間就可能存在競爭或者合作關系。競爭與合作是一個古老的話題。處理競爭關系與合作關系是企業戰略管理的重要內容。隨著全球經濟一體化，把二者結合研究，還處于初步階段。理解這個理論，以及基本內容，對于如何在“兩個跨越”中的中國煙草企業，意義將是重大的。本文將簡要介紹企業競合管理理論，以及我國煙草企業聯合重組基本歷程，并分析聯合重組后的中國煙草企業在競爭與合作存在一些問題與對策。

一、競爭合作理論

*年，由A·M·Brandenbuerger和B·Nalebuff合寫在《哈佛商業評論》發表的《TheRightGame》中首次提到競爭合作概念正式引入戰略研究領域。此后，學者欣起了對競爭合作戰略研究的熱潮。*年，MariaBengtsson和SorenKock兩位學者對競爭概念進行了界定，認為只有既包含競爭又包含合作的現象稱為競爭合作，并研究了企業網絡的競爭合作。20*年，A·M·Brandenbuerger和B·Nalebuff又提出，“生產和銷售相同的產品”并且“當與同一個競爭者在同一商品領域同時擁有合作性和競爭性的互動行為時，就存在競合關系。”

在競爭戰略的應用研究上，較多的集中在如戰略聯盟、產業集群等具體的競合戰略上。此外，1998年，Loebbecke等研究了基于競爭合作的知識轉移及競爭合作組織間的知識分配理論。*年KjellHausken研究了團隊間的合作競爭，認為利益主體間的競爭有利于利益主體內部成員積極性的提高，其他利益主體內的競爭合作情況也影響該利益主體內部的競爭合作程度。

我國學者也在*年后開始研究競爭合作戰略。學者王濤在《競爭的演進——從對抗的競爭到合作的競爭》一書中較為系統研究了競爭的演進過程，對競爭合作的內在根源和主導機制進行了分析。之后，其他學者主要在對競爭合作簡單分析和具體應用上先后提出協作型競爭、競爭力聚合、合作營銷、聯合競爭等理論。

二、煙草行業聯合重組歷程及存在問題

（一）煙草行業聯合重組歷程

煙草行業實施大企業、大集團式的聯合重組從上世紀80年代末至今已經近20個年頭。主要經歷三個階段：

1、松散型聯合重組

20世紀80年代末、90年代初，全國出現了一股史無前例的“集團熱”，正是受到全國實施多元化和規模經濟的理論影響，我國煙草企業就開始實施聯合重組。最先起步的是山東煙草，于1993年組建了全國煙草行業第一家地區性煙草企業集團——*煙草集團。之后，又組建了濰坊、青島、魯南、宏發和上海、湘南、紅塔、武漢等15家地區性煙草集團。然而，短暫的重組整合，多數企業集團又進入了更名、分立、合并、撤銷等，國內卷煙工業企業基本上還是處于“散、亂、低”的結構布局。

這個時期，組建大集團大公司，更多的是一種形式上，很多企業根據地方政府拉郎配的方式，更換名稱，沒有在資產、品牌和實際運作上深入管理。

2、戰略性聯合重組

進入“十五”，國家煙草專賣局開始實施“大市場、大企業、大品牌”戰略，推進卷煙工業組織結構調整。20*年國家局下發《10萬箱以下卷煙工業企業組織結構調整規劃》，采取“關小”措施。20*年，國家局又下發了《關于進一步推動卷煙工業企業組織結構調整工作的指導意見》。到20*年底，各省10萬箱以下規模卷煙工業企業基本關閉，17家非重點企業實現聯合重組，云南卷煙工業企業也順利實施了“九變四”等。在此基礎之后，國家局提出要在更高層次、更高水平上推進聯合重組，按照57號文件精神的要求，提出“兩個10多個”的戰略構想，以湖南中煙工業公司聯合重組長沙、常德卷煙廠為標志的深入推進，基本完成了省級工業公司與所屬卷煙工業企業的聯合重組。經過5年的戰略性聯合重組，卷煙工業企業省內聯合重組基本完成，中國煙草的整體競爭力有效提升。截至20*年底，全行業卷煙品牌突破100萬箱以上的達到13個，工業企業生產規模超過200萬箱的有10家，初步形成了大對大、強對強、快對快的競爭格局。

3、跨省聯合重組

20*年5月，國家煙草專賣局、中國煙草總公司在北京召開省級工業公司主要負責人座談會，專題研究行業下一步卷煙工業跨省聯合、品牌整合工作，對《卷煙工業跨省聯合重組工作的指導意見（討論稿）》進行了討論。指導意見為貫徹全國煙草工作會議精神，認真落實卷煙工業跨省聯合重組的改革任務，進一步優化資源配置，促進卷煙工業的適度有序競爭，全面提高企業整體素質。姜成康在會上強調，關于跨省聯合、品牌整合的途徑，要充分發揮市場機制的作用，通過競爭來推動卷煙工業企業跨省聯合、品牌整合。預示著中國煙草聯合重組進入了更加深入、范圍更廣的跨省重組階段。

（二）煙草企業聯合重組中存在問題

第一、聯合重組后的卷煙工業企業存在諸多問題，需要提高競爭合作意識。例如，各方沒有核心資源與能力；各方無法形成資源與能力相互補充，相得益彰；強勢企業一旦形成主導地位，則表現出欺凌弱小，使得被重組企業怨聲載道；主導企業缺乏一體化管理意識與能力，核心資源被蠶食；聯合重組只是為了應對國家政策需要，虛多實少。同時，聯合重組中，還存在“誠信”問題，合作隨意性強，無法有效推進。這些，都需要聯合重組雙方通過深入研究競爭合作中可能需要規避的風險。

第二、在跨省聯合重組中，需要通過競爭合作解決實際問題。由于煙草行業財稅體制的特殊性，具有劣勢地位的企業，會借助當地政府來極力維護自己的生存條件，企圖限制跨省重組的趨勢。同時，企業內外利益相關者對跨省聯合重組的預期是不同的。地方政府考慮政績，股東考慮利潤，企業管理人員考慮自己的發展和企業的發展，員工考慮自身的職業發展，國家局則站在行業整體布局中國煙草發展。因此，各方對互補核心資源的判斷是有區別的，聯合重組的推動力依靠哪一方？主要受益者是誰？這些都是根本問題，也是從源頭上決定了下一步跨省聯合重組的性質及前途。

第三、聯合重組后的總部與分支機構關系處理存在兩種傾向：一是一些大工廠的基礎上發展起來的卷煙工業集團，仍然沿襲傳統的大工廠管理方式，用管理單個企業的方式套用到管理集團，集權過渡，自然影響集團各子分公司的積極性；二是通過行業主管機構或者當地政府撮合的企業集團，由于受到計劃資源和市場資源的限制，集團核心企業與成員企業之間及成員企業相互之間爭利，企業無法形成合力。

三、煙草企業聯合重組的競合管理

當前，煙草行業發展進入了新的發展階段，需要進行競爭合作。在松散型戰略重組中，存在國家政策與實際運作不協調，即*年開始實施的“分灶吃飯”的財政體制和剛性化的煙草計劃體制，從根本上嚴重阻礙了大企業、大集團的形成，而且各企業間合作意愿不強，最后不歡而散。自20*年以來，國家局以高瞻遠矚地戰略部署，有序推進聯合重組，以及加入WTO后，企業危機意識增強，再加上地方政府的支持，使得這一階段的聯合重組能夠快速有效地實施，極大促進了中國煙草市場大格局的形成。20*年5月，國家局明確提出跨省聯合重組的構想，為下一階段聯合重組出臺政策性指導意見。那么，對于煙草企業而言，如何在規范的市場運作中，實現跨省聯合、品牌整合成為卷煙工業企業競爭合作的重要課題。

競合管理理論揭示：當企業各自擁有獨特核心資源與能力，又迫切需要外部核心資源與能力的互補性，還希望各自獨立發展的時候，他們都會權衡利弊任務，共同合作的利益大于彼此競爭的利益，就會建立各種聯盟。以獨立性需要和互補資源價值兩個緯度來分，可以形成獨立發展、緊密聯盟、隨機交易和合并或兼并。

不難看出，當企業獨立主觀意愿強，對互補核心資源的需要急切且強烈，那么，企業間就會選擇緊密聯盟方式推進。當企業獨立主觀意愿強，對互補核心資源的需要緩而弱，那么，企業間就會選擇獨立發展方式。當企業獨立主觀意愿弱，對互補核心資源的需要急切且強烈，那么，強勢企業間往往會合并或兼并推進。當企業獨立主觀意愿弱，對互補核心資源的需要緩且弱，那么，企業間就會選擇隨機交易推進。

生存發展是企業的本能。每個獨立的法人實體，每一個企業經營者都時刻在權衡、比較、繼承、改變、突破、創造自己最穩健的發展方式。煙草行業實施戰略性重組以來，工業企業數量從原來的123家，減為現在的31家，基本形成以省內為主導的卷煙工業大型企業。近幾年以來，煙草企業發展迅猛，各卷煙工業企業都有強烈的做大做強意愿，提出宏偉目標，自然對企業獨立的主觀意愿強烈。那么，下一步跨省聯合重組的發展方向，各卷煙工業企業偏向于獨立發展或者緊密聯盟。

為了能夠促進下一步跨省聯合重組有效推進，促進卷煙工業的適度有序競爭，筆者提出以下競爭合作管理思考：

（一）樹立競合管理意識

對于煙草行業所有企業而言，在市場競爭中，既是“商戰”對手，又是合作伙伴，大家既競爭又合作，為了同行企業的共同利益，為了真正維護消費者的利益和國家的利益，需要共同協商、協調與合作，以規范彼此競爭行為，共同維護有利各企業公平發展的市場競爭秩序，避免重復建設和惡性競爭

（二）加強政策引導，鼓勵企業間自由選擇

實踐證明，只有在規范有序的政策引導下，中國煙草的聯合重組才能有效推進。跨省聯合重組將面臨更加復雜的外部環境，更需要國家局政策引導和支持。但是，聯合重組原則上是企業的自由選擇。如果實施聯合重組，一方面能為雙方減少風險，創造更加安全的生存環境；另一方面，又能增強成員企業各自核心資源的互補性，從中獲得資源支持，那么，企業將積極參與，形成緊密聯盟的競合關系。否則，很難長期有效保持各方關系。

（三）規范股權結構，建立完善的法人治理機制

股權結構選擇是組建煙草企業集團的一個重要課題，直接涉及到煙草企業集團的母公司與各級子公司的股權結構問題。股權結構選擇涉及煙草企業集團成員企業間的持股方式。持股方式有兩種：一是縱向垂直持股，表現在企業集團不同層次上，是集團公司的母公司對子公司持股，子公司對孫公司持股，而形成寶塔式的股權結構。另外一種是橫向持股，即在集團組織結構的同層次或同一水平上，一個子公司持有另一個子公司的股份，而這種方式又有兩種情況：單向持股（成員企業單方面持有另一成員企業的股份）和雙向持股（成員企業間相互持有對方股份）。按我國有關母子公司體制的相關規定，母公司與子公司之間只允許單向持股，只能是母公司持有子公司的股份。57號文件已經明確規定中國煙草總公司對所屬工商企業的國有資產行使出資人權利，經營和管理國有資產。從整體股權結構和持股關系看，煙草企業集團應以母公司垂直持股為主，形成以主導品牌產品為核心的塔型股權結構。然而，在尊重歷史框架下，煙草行業能夠打破地方壟斷，維護地方利益，為能夠向更高層次更高水平的聯合重組，成員企業間采取環形持股或相互持股，也是必要的輔助形式。正如姜成康局長強調：“對于跨省重組要綜合考慮各方面因素，從有利于加強協調出發，著眼于共同發展，可以采取參股、持股、全資等多種形式。”也就是說，只要有利于調動各方面積極性，推動行業發展出發，進一步理順行業資產管理體制，建立現代產權制度，強化集團成員企業之間的聯結的穩定性，提高其相互依存和相互協作的能力，提高適應市場能力，都是可以大膽嘗試的。

建立有效的法人治理結構是現代企業制度的核心，現代企業制度中的法人治理結構是實現現代產權制度的具體形式。法人治理結構是指在公司中構建責權明確、各司其職、各負其責、相互監督、相互制約的，代表不同利益主體的權力結構，形成公司內部的權力制衡機制。

如果說產權制度決定了誰控制企業，那么法人治理結構則規定了如何控制企業。控制權之所以重要，在于兩個方面的因素，一個是由于不確定存在，另一個是由于經濟主體的機會行為等種種“摩擦”因素的存在。對于煙草企業而言，基本是國有控股企業，是國有獨資企業。國有獨資企業的法人治理結構是董事會、經理層、監事會以及其他利益相關者之間圍繞法人財產權展開的一種制度安排，目的是解決委托者與受托者之間的委托關系。對于未來跨省聯合重組企業而言，合理妥善處理控制權將是焦點問題。雖然聯合重組能夠實現“雙贏”目標，有效運行能夠達到“1+1〉2”的協同效應，但成員企業間的受益并不相同。那么，什么因素決定獲益大小呢？至少有兩個關鍵因素：一是成員企業在聯合重組的實際控制權；二是他人的互補性核心資源與能力對自己的關鍵性或價值。

（四）建立資源互補與相互信任的契約關系

長期以來，卷煙市場受到地方割據影響，形成了資源分散、整體競爭力不強的格局。企業能夠長期達成聯盟，其一是資源互補，尤其是核心資源。資源包括市場資源、品牌資源、技術資源、研發資源，以及備受行業關注的生產計劃資源等，各個企業核心資源不同，互補性較強，反之，則互補性不強。其二是相互信任，彼此了解。信任是建立長期合作的基礎，也是降低交易成本的有效方式。如果雙方彼此不了解，或者由于地位差異太大而產生不安全感，之間的合作常常處于短期行為。真正有效的合作是彼此相互信任，資源互補性強，處理好內部競爭與合作關系的聯盟，才是最有競爭力的。

結語

在經濟全球化的時代，由于世界各國經濟的互相依賴與不平衡，開放與合作已變得與競爭同等重要。衡量企業核心競爭力高低的一個重要標準就是看企業能否開放地工作，能否通過與其他企業的協作來最大限度地發揮企業自身的優勢，已經逐步被企業界所認同。中國煙草已經實現了以省內為主導的聯合重組，為下一步跨省聯合重組奠定了堅實基礎，但受到外部壓力和各方條件的限制，只有妥善處理好企業間的競爭與合作關系，才能更好、更快的推進跨省聯合重組。