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組織架構是指對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。人力資源配置是指為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織的人力資源進行科學、合理的配置。作為肩負著國家宏觀調控職能的地稅部門，其職能作用能否得到有效發揮，與組織架構與人力資源的配置是否優化有著密切的聯系。如何全面落實科學發展觀，把優化組織架構和人力資源配置作為地稅事業發展的基礎戰略，實現全面、協調、可持續的目標，是各級地稅部門當前乃至今后一個時期的戰略任務。按照省局提出全省地稅要爭當實踐科學發展觀排頭兵的奮斗目標，并單獨向我局提出要建設以稅源管理為核心的精細化管理標兵區的要求，我局就結合自身實際，對如何優化組織架構與人力資源配置的相關問題進行深入的分析和探討。

一、我局組織架構及人力資源配置的現實分析

我局為正處級建制，下轄5區，市局內設辦公室、法規科、稅政科、規費管理科、征收管理科、計劃財務科、信息管理科、人事教育科、機關黨辦、監察室10個科室；機關后勤服務中心、納稅人服務中心2個事業單位；稽查局、a區局兩個直屬單位。全系統共有干部職工——人，其中機關工作人員——人，占全系統干部職工比例——%；重點稅源管理員——，干部職工比例——%；稅管員——人，干部職工比例——%。另外，我局還有一支——人的協稅員隊伍。近年來，我局通過解放思想，轉變觀念，強化措施，狠抓落實，在優化組織架構和人力資源配置方面邁出了可喜的步伐。但與目前經濟社會和地稅工作快速發展的新形勢、新要求相比，還存在著一些不容忽視的問題。

一方面，在組織架構上，各區局的級別和內設機構的數量都不相同。級別方面，其中a、b、c三區為副處級單位，內設機構及下轄分局為正科級，分局內設三個股；d、e區局為正科級單位，其內設機構為正股級，下轄分局為副科級，分局不設股。內設機構數量方面，其中a區局內設機構為6個，分別為辦公室、稅政科、計劃財務科、人事監察科、征收管理科、信息管理科，內有直屬單位；b區局內設科室9個，分別為辦公室、法規科、稅政科、規費管理科、征收管理科、計劃財務科、信息管理科、人事教育科、監察室，以及稽查局、納稅服務局兩個直屬單位；c區局內設科室9個，分別為辦公室、法規科、稅政科、規費管理科、征收管理科、計劃財務科、信息管理科、人事教育科、機關黨辦、監察室，以及機關服務中心1個事業單位，稽查局、納稅服務局2個直屬單位；d和e區局都是5個內設股室，分別為辦公室、稅政科、征收管理科、人事教育科、監察室，以及納稅人服務中心1個事業單位，稽查局1個直屬單位。其中，a區局為直屬單位，其他區局為全職能單位。目前，我局組織架構上的這一現狀，給稅源的征收、管理和稽查工作帶來了很大的障礙。一是由于各區局級別不同，導致對于本轄區稅源的征收、管理和稽查的力度存在很在差異，副處級區局與正科級區局在開展稅收的各項工作中存在比較優勢，級別差異不利于各區局的均衡發展，同時，也不利于全系統的全面協調發展。二是個別區局內設機構不健全，一些工作沒有具體的機構負責實施，一定程度造成了與市局溝通和銜接不順暢，同時對于更好的為納稅人服務也帶來了諸多的不便，對于個別區局的發展造成了不利的影響。特別是a區局作為市局直屬機構，相對于其它區局，由于不具備稽查機構，導致了稅收工作不能全面開展，嚴重限制了其在本轄區稅收作用的發揮。四是各區局下設分局同時肩負管理與征收任務，一個部門對應內部多個管理局和機關業務科室，信息和文書傳遞不暢通，從而影響了納稅人的辦稅時效。同時，也直接導致了管理與征收職能交叉重疊問題的出現，給各分局稅收工作帶來了很大的壓力。五是缺少專門的重點稅源管理機構和稅源預警機構，導致了個別重點稅源管理不到位問題的出現，不能夠達到應有盡收。

另一方面，在人力資源配置上，專業人才依然匱乏。近年來，雖然我局通過多種層次、多種方式進行培養和培訓，緩解了一部分專業人才緊缺的矛盾。但特殊崗位上的專業性人才依然不足。外語、法律方面人才奇缺，征管能手、稽查能手、寫作能手、計算機操作能手等“能手級”的人才占比較少，難以適應因經濟格局的多樣化和納稅人的復雜化對地稅干部執法能力、外語能力、國際稅收知識、優質服務能力等方面提出的嚴格要求；對管理員的考核力度不夠。公務員考核以民意測驗代替整個考核，有的地方實行“平衡照顧”、“輪流坐莊”。多數單位并未建立起公務員科學的考核指標體系，考核方法陳舊，沒有針對不同崗位、不同層次的人員確定不同的考核標準。只注重了定性考核，而忽視了定量考核，影響考核結果的準確性和公正性，無法激發干部內在動力。在利益分配上，雖然采取了一些拉開分配差距的措施，但并沒有完全擺脫吃“大鍋飯”的現象，微弱的利益分配差距不足以激發廣大干部的工作積極性；管理員的編制不足。相對管戶數量高速增長，管理員數量增長較慢，受機構編制的影響，產生相對固定的矛盾；征、管、查三方協調、銜接不夠緊密，缺乏信息共享、反饋分析機制。既增加管理難度，降低管理效率，也弱化了把管理環節與其他環節合力轉化為征管整體成效的作用。

二、優化我局組織架構及人力資源配置的對策

我局緊扣近期省市政府的工作重心，認真組織學習了《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》（以下簡稱《綱要》）的主體精神，緊密圍繞《綱要》提出的“城鄉趨同化、區域一體化”、“構建專業管理相對集中、綜合管理重心下移的城市管理體制”等要點，認真探索了以優化組織架構和人力資源配置為重點的專業化稅源管理新模式，并結合前瞻性和現實性，制定近期目標和遠景目標，為進一步深化征管改革、構建稅收增長長效機制打下了堅實的基礎。

稅源管理新模式是要強化稅源管理，逐步建立“以信息共享為基礎，以分類管理為核心，以區域集約為支點，以征管流程為導向，優化服務，強化評估”的專業化稅源管理新模式。專業化稅源管理新模式的核心理念是區域集約管理，也就是按照“抓大控中規范小”的要求，根據經濟稅源的分布情況，在合適的管理區域內，以稅源分類管理為核心，分設重點稅源管理、一般稅源管理和小稅源管理的職能。因此，從專業化稅源管理新的理念來看，專業化稅源管理新模式具有兩個關鍵點為：一是“區域化”。通過“集中管理區域”來決定架構的設置。管理區域范圍的合理性選擇，將影響基層單位不同的管轄范圍和不同的架構表現形式；二是“集約式”。指通過機構集中和業務集中的方式，將同類稅源集中管理，統一同類業務的處理方法，按照專業化分工原則設置機構，強調專類專人管理。上述兩個關鍵點分別與《綱要》提出的“城鄉趨同化、區域一體化”、“構建專業管理相對集中、綜合管理重心下移的城市管理體制”思路一致，適應我省以及我市未來經濟和社會的發展趨勢。構建專業化稅源管理新模式要堅持“三個有利于”，“三個有利于”是要有利于稅收長效增長、有利于提高稅收管理質效、有利于提升服務水平。

在2012年之前，要重點完成以下目標：

1、按照新征管模式“區域化”的要求，從新決定各區局的架構設置。根據區域稅收管理的需要，按照“該合并的合并，該增設的增設”原則，統一各區局的組織架構，并將各區局定位于同一級別，重點要解決a區局目前組織架構現狀，完善其職能，將其改革成與其它區局同等的全職能區局。同時，有效實現管理與征收的分離，按照政府管理區域設管理分局，按照地域與管戶情況設征收分局，并賦予執法權，使管理分局與征收分局，各負其責任，各司其職。

2、按照新征管模式“集約化”的要求，增設重點稅源和納稅評估機構。可根據各地編制情況相應設置三級（市—區—鎮街）或二級管理架構（市--區、市—鎮街）。在重點稅源管理機構的設置上，市級的管理層面設置重點稅源管理機構，這個機構可為專門機構（局、科）和常設機構（中心），其中專門機構為編制性組織，相對獨立運作；常設機構為領導組織辦公室的性質，無固定編制人員。從長遠來說，設立重點稅源管理的專門機構是強化稅源管理（監控）的趨勢，解決常設機構“名不正言不順”的問題；在區級的管理層面，設置重點稅源管理的常設機構，負責全區重點稅源戶監控和指導監督；在納稅評估機構的設置。納稅評估機構設置市、區兩級機構，納稅評估崗位設置市、區和基層三級評估員。其中，市級的納稅評估機構則以常設機構的形式存在，并對區以下的評估機構進行業務指導。區級的納稅評估機構原則上為常設機構，主要負責重點稅源戶的評估指導和具體實施，為二級評估機制。最小基層單位設置納稅評估崗。區級評估機構統管區級、基層評估員并進行業務指導。通過納稅評估，有效解決了新的征管模式下出現的問題，進一步完善了征管模式。一方面，初步解決了以前征管中存在的“疏于管理，淡化責任”的問題，彌補了取消專管員管戶制度后稅收日常管理上存在的“相對真空”。另一方面，在征收與稽查之間建立了一條聯系的“紐帶”，有效地彌補了兩者之間的脫節和斷檔，強化了稅收監控，使稅收征管格局更趨合理，新的征管模式的作用發揮更加充分。

3、人力資源管理配置優化措施。一是將管事分為事務性管事和管理性管事，獨立設置“綜合事務崗”去管理事務性工作，以稅管員為主、協稅員（業務員）為輔的形式進行管理，確保稅管員能集中力量開展稅源監控、預測分析，實現稅源管理的專業化和精細化。二是在崗位分工上，稅管員具有明確的管戶責任，集中力量主責稅源管理崗、輔導服務崗的相關工作，并對協稅員所協助的綜合事務崗工作進行指導統籌。二是設置三級評估員，專項評估，實現管理環節的延伸和稽查環節的“前探”，完成稅源管理和稅務稽查的緊密“銜接”。三是在協稅員（業務員）的人數配置上，可根據稅管員管戶數量和工作量，配置若干個協稅員（業務員）。根據地稅部門工作性質和特點，將地稅工作的功能整體劃分為行政管理、稅收征管、稅務稽查三大序列。按照各序列的職能定位，合理確定人力資源比重。行政管理序列人力比重應占到總人數的10—15%左右；稽查序列人力比重應占到總人數的10%—12%左右；稅收征管序列的人力比重必須在70%以上，保證有效的征管人力資源。只有這樣，才能為實現稅收的科學化、專業化和精細化管理提供有力保障。

在2020年之前，要認真分析稅收管理的發展形勢，進一步優化組織架構和人力資源管理，進一步構建適應新形勢發展要求的稅收管理模式。

隨著社會主義市場經濟的發展,信息網絡時代的到來和現代企業制度的建立,各種經濟成分并存，企業經營情況多樣化、形式多元化、領域廣泛化、結構復雜化等情況的演變，不斷地改變稅源基礎，增加了稅源管理的難度。特別是我省近期出臺的《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》，要求推進城鄉趨同化、區域一體化，而f市政府提出要全力打造世界先進制造業和現代服務業基地，努力成為我省參與國際競爭的先鋒隊。這些舉措必然會影響到f市未來的產業走向，以致稅源布局發生變化，我們地稅部門必須要針對這些變化，在實現三年規劃目標的基礎上，組織架構和人力資源的優化配置，繼續完善努力構建專業稅源管理新模式，以便更好的跟上經濟發展的步伐。

要根據新形勢對稅收工作提出的新要求，努力健全完善以區域集約為支點，實現分類管理，建立以納稅人為中心的管理機制，通過加強稅源監控拓寬稅源管理的廣度，通過強化評估挖掘稅源管理的深度，打造信息化、專業化和規范化稅源管理體制，最終實現科學化、精細化的管理目標。

要進一步科學設置機構。結合各區局在推行專業性稅收新模式過程中出現的問題，對各區局內設機構進行進一步的合理的調整，在大經濟區劃格局的環境中，兼顧集約化管理與優化服務雙重效能的前提下，進一步配齊配強各區局組織架機構。

要進一步優化人力資配置。在未來經濟多變的新形勢下，在現有條件下，充分利用好現有存量資源是當前地稅部門人力資源優化配置最現實、最直接、最有效的方式。從打破機制和體制瓶頸入手，保持人力資源的合理流動。一要創新流動形式。對于關鍵崗位上的優秀人才，可以打破地域與行政界限，通過多種形式在全區范圍內流動；對于奇缺人才可在全市范圍內進行公開挑選。進一步加大城鄉之間、機構之間、同一區域之間人員交流，最大效率地使用現有人力資源。二是完善流動體制。為促進人員的流動，進一步加大對現有人員跨市、跨區域交流鍛煉的力度。對科級干部實行在全市范圍內進行定期交流鍛煉；同一區域內干部可以采取上掛、下派、跟班、蹲點等方式進行定期交流鍛煉；一般干部跨分局交流換崗進行定期交流鍛煉。同時，要加大崗位之間的交流力度，使干部時刻處于興奮狀態，以便于加強管理與監督。三是硬化管理手段。嚴格遵守公務員法的規定，對達到辭退標準的堅決依法辭退。對在崗人員，在實踐中可以探索建立末位學習或末位待崗等制度，通過科學公正的考試、考核、考評，讓工作表現差、業務能力差、工作紀律差的少部分人員待崗學習，以增強其危機感和緊迫感。同時，還要加強培訓力度。一方面要選送中青年干部到重點高校進行脫產強化培訓或到國內外發達地方跟班學習和掛職鍛煉；另一方面要通過舉辦短期培訓班，邀請知名專家、學者講課，開闊干部視野，提高干部綜合素養。要進一步提高各類培訓的質量，嚴把培訓考試關，防止培訓流于形式。同時，對每次付出的教育培訓投入，必須在實踐的過程中進行檢驗，建立培訓與使用、培訓與考評相結合的制度，努力促進人才資本升值，增強培訓的動力和效果；改善專業結構。通過培訓和引導，改善地稅部門的整體知識結構。新錄用人員要盡可能錄用財稅、法律、中文、計算機等方面人才，在職教育應重視專業性和針對性，切實提高專業能力。近期要重點培養計算機、法律、英語、寫作、大型企業管理等專業性人才。要積極拓寬培養渠道，促使一般人才向領導管理型人才遞進，向特殊業務型人才轉化，向復合型人才發展。積極鼓勵一部分干部通過全國統一資格考試，獲得律師、注冊會計師、注冊稅務師、注冊審計師資格，使其成為地稅部門相關業務方面的拔尖人才，以滿足地稅事業持續發展的需要；完善評價考核機制。首先要構建人員素質評價指標體系，這一指標主要由品德素質結構、身心素質結構、能力素質結構三部分內容組成。其次要構建工作績效考核指標體系。對稅收業務類崗位，可選取量化指標。對非稅收業務類崗位，可以確定崗位目標指標，實行目標管理。對所有崗位設立輔助指標，如考勤指標，考核工作態度。再次要建立量化考核制度。把績效考核與素質評價指標進行科學量化，充分利用計算機技術，編制考核程序，實現人機結合的考核辦法。根據考核結果，對干部進行科學的評定分級，實行能級管理，執行能級工資制度，并以此確定公務員年度考核等次；完善有效激勵機制。激勵的方法主要有兩種：一種是外在的激勵方法。它包括福利、晉升、表揚、嘉獎、認可等激勵措施。一種是內在激勵方法。它包括通過提供學習機會、鍛煉機會、嘗試機會、創新機會，使其從中獲取新技能、責任感、光榮感、勝任感和成就感。通過激發和鼓勵，使其潛在的工作動機盡可能充分發揮和維持，全面調動各方面的積極性和創造性，從而更好地實現組織確定的目標。