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零售事業部是針對零售業務發展成立的事業部門。零售事業部具備實現零售業務發展目標所需要的經營權、決策權和資源配置權，承擔相應的損益責任。零售事業部的優勢在于，能夠對市場變化做出快速反應，更好地滿足客戶需求；有利于整合資源，提高經營效益；各事業部擁有相對獨立的經營決策權和資源配置權，有利于提高工作效率和提升專業化水平。我們興業銀行分行為了更好地在市場上立足，實現業務發展的跨越，并保持足夠的競爭優勢，零售事業不斷改革、體制創新顯得尤為重要。

一、零售改革給零售業務以及個人發展帶來的變化和機遇

（一）零售改革給零售業務帶來的變化。改革中撤銷中心支行管理層次，分行直接面對和管理所轄范圍內的全部支行和網點，即從原來的三級管理轉變為二級管理，組織架構和管理模式的調整導致了零售業務運作方式的變化。1、零售業務營銷組織方式改變。2、零售業務管理方式的改變。3、零售業務運作流程改變。

（二）零售改革給個人帶來更大的發展機遇。改革前因零售管理員、客戶經理、理財經理等人員緊缺，造成零售隊伍建設滯后，零售精細化管理水平不足；柜面人員的緊缺，也是造成零售業務增長緩慢的障礙。改革后，將最大限度地激發員工的主觀能動性，靈活運用“舉牌”機制，鼓勵個人業績好、管理能力強的優秀員工通過“舉牌”走向支行管理崗位，更好地展現自己的才華，實現價值。

二、零售深化改革實施后，對分支行零售業務營運管理的展望和期望

（一）零售業務指標的下達市分行直接到各支行。經過一段時間的磨合和溝通，分行對各支行經營狀況逐步掌握和了解之后，指標的下達將日趨合理化和科學化。這樣分行可以在全市范圍內對零售業務發展做全面統籌和整體布局，實現資源的優化配置。

（二）改革后，分行個人金融部對各支行直接進行管理、指導、檢查和輔導，這樣的管理更直接、標準更統一、專業化和精細化程度大大提升，有利于風險和差錯的控制和防范，有利于促進支行朝著標準化、規范化的方向運作和發展。

（三）零售業務部分的中后臺管理職能（如會計處理、事后監督、授信審批等）逐步集中到了分行相關部門，支行側重于零售業務的市場營銷，而零售業務的中后臺管理、支撐等功能則集中到了分行，這使零售業務前中后臺職責的劃分逐步清晰，并形成了有效的分離與制約。

三、個人對分行零售深化改革的認識

（一）事業部改革是適應行業競爭的迫切需要。截至年月末，當地全國性股份制商業銀行已達5家，股份制商業銀行間競爭將日趨激烈。；內需的擴大，為零售事業帶來良好發展機遇。

（二）事業部改革是內部形式的必然要求。截至年月末我行零售有效客戶數僅2萬余戶，深化改革有利于加強零售業務基礎，擴大零售客戶規模，提高零售隊伍建設，促進零售精細化管理，提高零售業務整體競爭力。

（三）事業部改革是加強零售產品創新的需要。近年來，分行一直堅持“以產品帶動業務”的發展理念，相繼推出了具有分行特色的興業通、興運通、通達卡等零售產品，贏得市場認可，有力促進了分行零售業務的發展。事業部對機構垂直管理，分行管理部門更貼近客戶，更好地適應市場需求和客戶服務需要進行產品研發和服務創新，實現更好服務客戶的目的。

（四）事業部改革是提升零售業務專業化水平、提高核心競爭里的需要。改革中要求切實做到“四個明確”，明確職責、明確分工、明確責任、明確標準。杜絕以往人員兼崗情況，提升營業廳綜合服務能力。

四、對分行深化改革的建議和期望

（一）強化分行個人金融部市場營銷功能。改革中，分行個人金融部必須突出和強化自身的市場營銷職能，建議對分行個人金融部的架構體系和職責功能進行調整，突出其市場營銷的功能。條件允許可設立直接隸屬于分行個人金融部的營銷機構，如個人理財中心、住房按揭貸款中心、汽車按揭貸款中心等，成為分行零售業務營銷的主窗口。

（二）實現支行功能的差異化定位，實施分類化管理，逐步建立零售業務的專業化網點。逐步創造條件，推動支行網點差異化定位，只有錯位才有協同，若定位交叉，則容易產生支行間無序的競爭。建議分行對支行實行差異化和精細化的定位，實施分類管理，根據各個支行的市場環境、人員狀況、發展潛力等因素，實現支行的不同定位，有些支行可以定位為以發展零售業務為主，可以由零售業務進行垂直條線管理。

作為零售事業部改革的實踐者，我倍感珍惜和自豪。我將帶領全體員工以零售事業分部啟動為契機，充分發揮事業部制體制優勢，并將體制優勢轉化為競爭優勢，推動分行零售業務實現跨越式發展。