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*市*灌區位于古城*西北郊，是水利先驅李儀祉先生倡導修建的著名“關中八惠”之一，始建于**年7月，設施灌溉面積21.35萬畝。灌區投入使用60多年來，為當地工農業生產和經濟社會發展發揮了巨大作用。近年來，在上級有關部門的重視和支持下，我們以改革為動力，以改革求發展，灌區面貌發生了根本性變化，實現了灌區歷史性跨越。下面，結合我局實際，與大家一起探討水管體制改革給單位帶來的巨大變化。

一、灌區發展生死攸關，體制改革勢在必行

進入90年代后，隨著*市城市建設規模的不斷擴大，地處郊區的*灌區灌溉面積急驟萎縮，灌區的工程設施不同程度遭受破壞，依賴水費收入為主要來源的灌區經濟快速下滑，入不敷出，年水費收入不足80萬元，缺口近80萬元，單位人心渙散，人心思走，管理運行困難，舉步維艱。有人形象地比喻為積重難返，甚至于有關部門提出解散灌區，工程設施交由市政部門代為管理，灌區發展跌入歷史低谷，到了生死攸關的關鍵地步。面對嚴峻形勢，灌區領導班子經過冷靜地分析和考慮，一致認為，只有改革，才是灌區發展的唯一出路，只有改革，才能扭轉灌區發展的被動局面。

二、三年跨出五大步，改革成效初顯

國務院《水利工程體制改革實施意見》的出臺，為我們吹來了改革的春風，省、市政府《實施方案》的及時下發，為我們指明了改革方向，帶來了改革的動力。兩年多來，我們在*省水利廳、*市人民政府、市水務局、市財政局、市編辦等上級領導的大力支持和關懷下，經過不懈努力和艱辛工作，成功跨出五大步，取得了喜人的成績，初步實現了預期目標。

一是完成了定性定編。*市機構編制委員會于20*年9月21日，批復了*市*管理局更名為*市*管理中心，單位職級升格為縣處級建制，編制處級領導職數4名，科級職數14名,核定事業編制90人。經費形式由自收自支變為財政差額撥款。定性定編工作的落實，在全局干部群眾中產生了極大的影響，我局3任局領導上下奔波，10余年的心愿變為現實。

二是實現了定崗定員。根據市編委的批復精神和《定崗標準》,我們按照“精簡、高效”的原則，科學合理地設置了崗位，實行了競爭上崗、按崗取酬。

三是兩項經費基本落實。職工工資已經市人事局核準批復，市財政按差額標準每年撥付補貼資金80萬元，其余部分由自身收入補齊，足額發放。社會統籌、醫療基金及住房公積金也按照國家政策執行到位，為廣大職工解除了后顧之憂。20*年市財政從預算外資金擠出300萬元，作為工程養護專項資金，全部用于工程日常維修。20*年，經市人大審議通過，每年300萬元日常養護費列入市財政預算。工程維修養護費的落實，保證了工程的正常運行，多年帶病運行的老灌區面貌煥然一新。

四是順利完成了“管養分離”。按照改革精神，我們于20*年11月份，將工程維修養護人員從灌區日常管理中剝離出來，在全省率先成立了*市惠豐工程養護有限公司，實現了一步到位，初步建立了專業化、社會化的工程維修養護體系，管理機構得到精簡，維修養護水平大大提高，運行成本明顯降低。

五是推行人員聘用制。在理順體制，經費落實，管養分離的基礎上，本著“公開、公平、公正”的原則，采取職工雙向選擇，中層競爭上崗的辦法，于20*年12月1日面向全體職工下發了《20*年中層領導干部選拔任用實施方案》，然后按照程序，民主推薦、競爭演講、投票選舉、組織考察、任前公示，于20*年12月28日公示期滿后，由中心主任在年終總結會上正式聘任了18名中層領導。隨后，職工根據工作需要和個人實際情況，完成了雙向選擇，實現了人員管理向崗位管理的轉變。

三、突出改革宗旨，緊抓關鍵環節

我局被省水利廳和市水務局列為改革試點單位后，我們提出舉全局之力，匯全局之智慧，抓住主要矛盾，突出關鍵環節，加快改革步伐。我們的主要做法和體會是：

（一）做好“兩個”吃透，是搞好水管體制改革的前提。

“兩個”吃透，一是吃透文件精神，掌握改革實質。二是吃透灌區實際，明確改革重點。改革一系列文件下發后，我局領導班子多次精心組織學習，掌握改革政策，了解改革步驟，領會精神實質。水利部、財政部“兩定”標準出臺后，我局積極組織人員參加了部、省、市各級舉辦的培訓班，掌握了測算標準和方法。并由局領導牽頭，專題組組織調研，將灌區需要解決的問題逐條梳理，分類排隊，做到有的放矢，心中有數。

（二）爭取“三個”部門支持，是搞好水管體制改革的關鍵。

在掌握了基本情況和主要問題后，如何取得改革實質性進展，我們在上級主管部門領導的高度重視和大力支持下，把工作重點放在取得市編辦、財政和發改委等部門的支持與理解上。我們工作不分節假日，聯系不分上下班，主動上門匯報工作，誠心邀請來灌區了解實際情況，共同研究改革方案，使他們深深理解到水管體制改革的必要性和緊迫性。我們用耐心和誠心感動人，用熱情和感情爭取到了更多的理解與支持。

（三）制定一套方案，是搞好水管體制改革的基礎。

在取得外部理解與支持的同時，必須制定一套切合灌區實際的改革實施辦法。我們組織專門班子，在調研的基礎上，認真編寫了《*灌區體制改革實施辦法》，幾上幾下，充分征求各方意見，并組織有關成員單位赴云南、湖北等省，實地學習了他們在機構規格、人員編制、經費預算形式、內部管理等方面的做法和經驗。幾易其稿，經過主管部門批復，成為我局順利推進體制改革的重要藍本。

（四）抓住“四個”環節，是搞好水管體制改革的保障。

一是抓領導，我們做到了腦勤、腿勤、嘴勤，常思考、常反映、常匯報，經常到省水利廳、市政府、市水務局等上級領導機關，向領導匯報改革進展情況，反映改革中遇到的突出問題，求得領導的重視和指導。二是抓宣傳，我們不僅利用《*日報》、《*晚報》等媒體報道灌區存在的問題和困難，還利用人大代表、政協委員視察灌區的機會，詳細匯報，極力呼吁。由過去的怕曝光、怕丟人轉變為主動邀請，報道成績，反映不足，以引起社會的關注。三是抓管理，通過建章立制，用制度約束人，用規章管理人，內強素質，外塑形象，打造一流的干部隊伍。四是抓工程養護。充公利用*市創建國家衛生城市的機遇，通過“管養分離”，組建并鍛煉了一支維修養護隊伍，統一著裝，企業化管理，使灌區工程成為市郊一道亮麗的風景線。

（五）抓好“五個”結合，是搞好水管體制改革的根本要求。

一是近期目標與長遠發展相結合。我們提出既要努力實現灌區體制改革的近期目標，于20*年底全面完成這次水管體制改革任務，又要確保新的管理體制有利于灌區的可持續發展，建立長效的良性運行機制和體制，為全市和全省創造經驗，做好示范。二是社會效益與經濟效益相結合。我們要在圓滿完成改革任務的基礎上，充分發揮工程的公益性功能和作用，不斷提高社會效益。同時，有效利用工程資源，在管理上下功夫，向管理要效益，維持灌區管理的正常運轉，不斷提高灌區管理水平和經濟效益。三是學習與隊伍建設相結合，加強干部理論思想教育，搞好業務培訓，鼓勵職工上學深造，創建學習型單位。積極培育水利行業精神，提高職工綜合素質，打造一流職工隊伍，為灌區進一步發展做好組織保障。四是權責與績效相結合。建立一套能者上、平者讓、庸者下的用人機制，用工作實踐來檢驗干部、鍛煉干部，用績效來衡量工作計劃的完成，使管理責任和職工的切身利益緊密掛鉤，形成人人向上的工作氛圍。五是水管體改與事業單位改革相結合，相輔相成，相互促進。

四、正視存在問題，不斷完善改革工作

盡管我們在水管體制改革中取得了一些成績，但與全國其它兄弟灌區和部、省的要求相比，還有一定差距，在改革過程中還存在一些問題和不足。一是局部改革還不到位，內部機構設置和規章制度還需完善。二是在分配制度上還缺乏有效的激勵機制。三是維修養護公司每年要上交一定的營業稅、所得稅，增加了公司負擔，還需要政策上的支持等。

這次全國水管體制改革工作經驗交流會，既是對我們極大的鞭策和鼓舞，又是我們學習其它先進單位經驗的一次難得的機會。我們決心以這次會議為契機，再添措施，再鼓干勁，使老灌區再次煥發青春活力，為地方經濟做出新的更大貢獻！