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市場經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營管理是社會管理中最活躍的因素，企業(yè)經(jīng)營管理學飛速膨脹發(fā)展，創(chuàng)下諸如“馬太效應”、“水桶定律”、“手表定理”之類的管理學“定律”。這些理論“定律”雖大都來源于西方國家且多用于企業(yè)經(jīng)營管理，但筆者以為科學分析、趨利除弊，對我們各級領導從事行政管理、推進行政體制改革和發(fā)展經(jīng)濟有著很大借鑒和啟示意義。

分粥理論

在肯定人的利已性的前提下要把一桶粥平等地分給五個人。方法一是選其中一個德高望重的人來分，結果是一人喝飽四人挨餓；方法之二是選一人分另選一人監(jiān)督，結果是二人喝飽三人挨餓；方法之三是一人分粥四人到場監(jiān)督，結果粥還沒分完就哄搶起來；方法之四、方法之五……

依照這個思路似乎永遠無法做到公平，那么，有不有一種方法可以保證讓每一個人平等地分到粥喝呢？有，選定一個人分、一個人監(jiān)督，讓其余的人先端粥而讓負分責分粥和監(jiān)督的最后端粥就行了。

為什么會有這種差距發(fā)生呢？其實這件事有兩個環(huán)節(jié)，分粥和端粥，分粥是謀劃策略即“謀”，端粥是執(zhí)行落實可謂之為“斷”，由不同的人掌握這兩個環(huán)節(jié)的主動權，問題就解決了，這就是謀斷分離。

我們改革的思維基礎和精神支柱是與時俱進、開拓創(chuàng)新，這就是說不要指望標準答案——甚至根本就不存在標準答案——因為各地之間的地域、文化、資源、理念、經(jīng)濟基礎有著巨大的差異。一個不大好說的事實是：改革創(chuàng)新或許就是一種試錯思維，與其說是在尋找出路，倒不如說是在測試和標注那些走不通的路。時代的緊迫性要求我們各級政府和各個行業(yè)、部門都要象袁隆平一樣積極加入試錯的行業(yè)，而不是蹲在試驗田邊等著別人送來含有新DNA的種子。既是試錯式的改革創(chuàng)新，就不能擔保絕對不出現(xiàn)錯誤，只能力爭少出現(xiàn)錯誤，“少交學費”，這就迫切呼喚一個能夠依靠科學謀劃來盡量減少失誤的環(huán)節(jié)的誕生，而不是領導者怎么想就怎么做。在這一個環(huán)節(jié)中應該云集各種專業(yè)精英力量，綜合分析各種已有的信息資源（已經(jīng)標注的走不通的路）和發(fā)展前景（還有哪些路可試），來作出前瞻性和理性的謀劃，減少非理性決策和執(zhí)行發(fā)生的機率。智囊團以前對縣級黨委政府來說是一件新鮮事，分粥理論讓我們體驗到了建立智囊參謀庫的可能與必要。讓謀劃的人盡心謀劃，讓執(zhí)行的人全力執(zhí)行，且他們都從中獲得間接而不是直接的利益，這樣我們才能把“粥”分得更好，當然，還有必不可少的獨立的監(jiān)督。

分粥理論給我們的另一個啟示就是要有一套好的制度，要敢于跳出傳統(tǒng)的思維去尋找新的解決問題的辦法，一套好的機制對領導者來說比自己事無巨細身躬親為要有效得多。就象分粥一樣，很多事情不是沒有辦法，而是我們一時還沒有想到。

水桶定律

一只水桶能裝多少水取決于水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。

任何一個組織或許都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是“最短的部分”是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則你會一點水也裝不了，可它卻讓你那些長的東西白長了！

劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。這只“水桶”告訴我們，領導者要有憂患意識，如果你個人有哪些方面是“最短的一塊”，你應該考慮盡快把它補起來；如果你所領導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則它給你的損失可能是毀滅性的——很多時候，往往就是一件事而毀了所有的努力。一個縣或是任何一個區(qū)域都有這樣“最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業(yè)，或是某件事，領導者應該迅速找出它，并抓緊做長補齊。有些人也許不知道水桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“水桶”，有了它你便知道水桶定律是多么重要。

但是，領導者能用這只水桶來量整體實績，也可來量自己，卻不能用來丈量自己同事、下級的才能，此時也許“長的木板”才是最主要的。

馬太效應

《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：國王給三個仆人每人一錠銀子出門，三人回來時第一個人用一錠銀子賺了10錠，國王獎給他10座城堡；第二個人用一錠銀子賺了5錠，國王獎給他5座城堡；第三個人的那錠銀子一直包著未動，國王將他那僅有的一錠銀子也奪過來賞給了第一個人，說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，讓他多多益善”。這就是馬太效應，它反映了當今社會的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃，以大吃小，以動吃靜，以快吃慢。

和水桶定律不同的是，馬太效應是要我們找出哪些是最長的板子，并且要把它們做得更長。它給我們的啟示是要想保持優(yōu)勢就必須加速發(fā)展，做大做強，如果能在某個方面成為領跑者，即便回報收效率相同，你也能更輕易獲取比弱小的競爭者更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域保持超人優(yōu)勢，就要不停地尋找新的發(fā)展領域，才能保證獲得較好的回報。需要記住的是，不能停止、等待、觀望和固守，因為別人也許正在覬覦你手中的那錠銀子。

讓某一方面特別突出我們稱之為“亮點”。“亮點經(jīng)濟”的巨大發(fā)展前途和拉動作用讓很多從事企業(yè)管理的領導者嘗到了甜頭，推而廣之我們是否可以尋找挖掘出一些“亮點人才”、“亮點方法”、“亮點經(jīng)驗”呢？

彼得原理

美國學者勞倫斯·彼得在對組織機構中人員晉升的現(xiàn)象研究后得出了一個結論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到與其不相稱的職位。彼得原理就是我們周圍的“向上爬”，這種現(xiàn)象在我們生活中無處不在：一個稱職的銷售員被提拔為一個企業(yè)的領導，一個優(yōu)秀的醫(yī)生被提升為主管衛(wèi)生的官員，一個出色的教師被任命為學校校長等等。可最終的結果有時卻是：優(yōu)秀的換一個崗位不一定還是優(yōu)秀的。

對一個組織而言，一旦有人被推到與其不相稱的職位，影響的不僅僅是這一個職位的功能發(fā)揮，還會影響其他人和其他崗位的績效評判，造成人浮于事、效率低下。領導者要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價部屬的能力和水平，將其安排到可以勝任的崗位上，不能因某一個人在某一崗位上干得很出色就推斷一定能勝任更高一級的職務。現(xiàn)行行政管理體制下崗位晉升還是最主要的獎勵方式，領導者應當逐步改變“根據(jù)貢獻決定晉升”的傳統(tǒng)觀念，探索建立一些有效的獎勵機制如加薪、休假、設立行政首長獎勵基金等等。

蘑菇管理

蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到足夠高的時候才會開始被人關注，可此時它自己已經(jīng)能夠接受陽光了。

蘑菇管理是大多數(shù)組織對待初入門者、初學者的一種方法，相信大多人包括領導者自己都有過一段“蘑菇經(jīng)歷”。從傳統(tǒng)的觀念上講，“蘑菇經(jīng)歷”是一件好事，它是人才蛻殼羽化前的一種磨煉，對人的意志、耐力培養(yǎng)有促進作用。但我們現(xiàn)在用發(fā)展的眼光來看，蘑菇管理有著先天的不足：一是太慢，等它還沒長高長大恐怕瘋長的野草就把它蓋住了，沒有成長的機會；二是欠缺主動，有些本來基因較好的一鉆出土就碰上了石頭，因為自生自滅得不到幫助，結果胎死腹中。

讓初入門者當上一段時間的“蘑菇”，可以消除他們不切實際的幻想，從而更加接近現(xiàn)實，更實際、更理性地思考問題和處理問題。領導者應當注意的是這一過程不可過長，時間太長便會消極退化乃至枯萎，須知不給陽光不給關愛不僅是任其自生自滅而且更是抑制。讓他們高效率地走過生命中的這一段，盡快吸取經(jīng)驗、成熟起來，這才是領導者所應當考慮的，對年輕人，對新提的干部，對新進的班子成員，黨政主要領導尤其應該注意。

手表定理

如果給你一塊手表，你能很準確地知道現(xiàn)在的時間；而如果你同時拿著兩塊手表，你卻不敢肯定了，反而失去了對手表指示時間的信心。

手表定理告訴我們對同一件事不能同時采取兩種不同的方法，對同一件工作不能同時確定兩個不同的目標，對同一個人不能有兩種不同的要求，而且對一個人不能同時由幾個人多頭指揮，否則，一切便會陷入混亂，不僅你自己盲目無際，執(zhí)行者也會含糊無措。黨政領導應該注意研究決策的集體性，尤其一把手的意圖要多向其他班子成員通氣，防止同一事件領導層分頭向下屬部門指令。

領導者的手中只能有一塊手表，如果你有兩塊就應當果斷地扔掉另一塊，當然，你不能連最后一塊都扔掉，這樣包括你自己在內(nèi)的所有人都不知道要干什么了。

零和游戲原理

一個游戲無論幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所輸?shù)模詿o論輸贏多少，正負相抵，最后游戲的總和都為零，這就是零和游戲。

零和游戲之所以為人所關注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與“零和游戲”雷同和類似的局面。我們大肆開發(fā)利用煤炭石油資源，留給后人便越來越少；我們研究生產(chǎn)了大量的轉基因產(chǎn)品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修筑了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產(chǎn)卵……

發(fā)展是硬道理。人類在經(jīng)歷了經(jīng)濟高速增長、科技進步、全球一體化及日益嚴重的生態(tài)破壞、環(huán)境污染之后，可持續(xù)發(fā)展理論才逐漸冒出水面。“零和游戲”的原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認識到“利己”而不“損人”才是最美好的結局，實踐證明，通過有效合作，實現(xiàn)皆大歡喜的結局是可能的。

領導者要善于跳出“零和”的圈子，尋找能夠實現(xiàn)“雙贏”的機遇和突破口，防止負面影響抵消正面成績。批評下屬如何使人接受而不抵觸、發(fā)展經(jīng)濟如何才能做到不損害環(huán)境、展開競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害，這些都是每一個為官者值得思考的問題。

還是那句話，世上沒有現(xiàn)成的標準答案。這些企業(yè)經(jīng)營管理“定律”只能供我們參考和借鑒，至于什么條件下適合借鑒哪一種，回到手表上去，領導干部需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準確的“手表”。