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企業(yè)中最寶貴的無(wú)疑是人力資源，而能否充分調(diào)動(dòng)人力資源的作用，關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)員工的凝聚力有多大。企業(yè)靠什么吸引人、又靠什么凝聚人？每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都無(wú)法回避對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的思考。尤其是在今天，當(dāng)上海進(jìn)入了新一輪發(fā)展時(shí)期，當(dāng)眾多的企業(yè)在經(jīng)受住了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初步洗禮后又開始面臨“入世”帶來(lái)的更大的沖擊時(shí)，如何順應(yīng)新的發(fā)展需要，如何應(yīng)對(duì)國(guó)際跨國(guó)公司對(duì)本土人才的爭(zhēng)搶，顯然都需要我們企業(yè)基層黨組織根據(jù)新的歷史條件，對(duì)“凝聚力工程”建設(shè)作出新的探索和實(shí)踐。

近十年來(lái)，上海家化從一個(gè)陳舊的作坊式的傳統(tǒng)國(guó)有老企業(yè)，逐步發(fā)展成為一個(gè)能和世界強(qiáng)手同臺(tái)競(jìng)技的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，并具備了較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中最關(guān)鍵的因素就在于我們充分發(fā)揮基層黨組織的作用，深化“凝聚力工程”建設(shè)，始終堅(jiān)持全心全意依靠工人階級(jí)，始終堅(jiān)持以提高人的素質(zhì)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，始終堅(jiān)持用一流的業(yè)績(jī)來(lái)為員工創(chuàng)造一流的生活。

從家化的實(shí)踐來(lái)看，我們近十年來(lái)主要是從加速發(fā)展、營(yíng)造內(nèi)部環(huán)境和市場(chǎng)化的薪酬福利制度三個(gè)方面來(lái)實(shí)施“凝聚力工程”的。

一、加速發(fā)展吸引人才

在一個(gè)高速發(fā)展的社會(huì)環(huán)境下，離開發(fā)展一切都無(wú)從談起。黨組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，也只有與時(shí)俱進(jìn)，不斷發(fā)展才能保持旺盛的生命力。

大家都知道，在上一世紀(jì)九十年代初，家化曾和外商有過(guò)一次合資，合資后作為國(guó)有企業(yè)的家化母體，雖然可以享受合資企業(yè)的返利，但自身的發(fā)展卻處在了停滯不前的狀態(tài)里。19**年，家化總資產(chǎn)僅2.2億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入也只有1.7億元。而與之相對(duì)應(yīng)的人才結(jié)構(gòu)是379名職工中，碩士生3人，本科生20人，專科生32人，從事科研工作的人員僅35名。這樣一種人才結(jié)構(gòu)，根本滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要。

化妝品行業(yè)，不但充滿了豐富的藝術(shù)性，同時(shí)也需要高科技的支撐。我們清醒地認(rèn)識(shí)到，化妝品生產(chǎn)企業(yè)在其運(yùn)行體制上，既要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，又要注重技術(shù)上的創(chuàng)新和積累。于是，從19**年起，上海家化就開始致力于人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，著手建立自己的人才隊(duì)伍。我們借鑒了外資企業(yè)的做法，按照市場(chǎng)要求對(duì)崗位進(jìn)行細(xì)分，并根據(jù)新的崗位設(shè)置廣羅人才，特別是著重抓了科研隊(duì)伍的建設(shè)。

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，企業(yè)的核心創(chuàng)造力也主要在于企業(yè)持久的科技創(chuàng)新能力。近十年里，我們建立了涵蓋基礎(chǔ)研究、新品研制和實(shí)用評(píng)估在內(nèi)的完整的科研體系，在集團(tuán)內(nèi)部建成了國(guó)家級(jí)的企業(yè)技術(shù)中心和國(guó)家定點(diǎn)的博士后工作站，和國(guó)內(nèi)著名的科研院校合作建立了五大聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，還在法國(guó)與權(quán)威的國(guó)際化妝品研發(fā)機(jī)構(gòu)合作成立了三個(gè)實(shí)驗(yàn)室，其中我們的企業(yè)技術(shù)中心經(jīng)中科院有關(guān)部門評(píng)估，名列全國(guó)國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心百?gòu)?qiáng)行列。

正是由于我們?cè)诳蒲猩系膬?yōu)勢(shì)，使我們?cè)诮陙?lái)化妝品市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)下，始終保持了較高的市場(chǎng)份額和較強(qiáng)的贏利能力，企業(yè)自身也得到了可喜的發(fā)展。截止20**年底，家化集團(tuán)的總資產(chǎn)已增長(zhǎng)到28.4億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入也增加到了30個(gè)億。而同樣與之相對(duì)應(yīng)的人才結(jié)構(gòu)，也和十年前相比發(fā)生了顯著的變化，在集團(tuán)目前的26**人中，大專以上學(xué)歷的有1003人，其中博士19人，碩士1**人。

特別值得一提的是，自集團(tuán)成立的三年時(shí)間里，家化作為一家國(guó)有企業(yè)，還從外資企業(yè)引進(jìn)了2**人，吸納了海外歸來(lái)的學(xué)者9人，其中還不乏來(lái)自美國(guó)寶潔、強(qiáng)生、英國(guó)聯(lián)合利華等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才，而這種吸引力，正是由于家化始終保持了一個(gè)高速成長(zhǎng)的良好勢(shì)頭，家化用自身的發(fā)展創(chuàng)造了可供人才大有作為的空間。

二、創(chuàng)造機(jī)遇培養(yǎng)人才

如果說(shuō)家化的發(fā)展為引進(jìn)人才創(chuàng)造了必要的條件，那么怎樣使不同的人才都能在同一個(gè)空間里發(fā)揮作用、怎樣充分調(diào)動(dòng)人才的創(chuàng)造力和積極性，就成了一個(gè)根本性的問(wèn)題，也是家化的黨組織在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷思索的問(wèn)題。從家化這些年的實(shí)踐來(lái)看，打造事業(yè)平臺(tái)、為各類人才提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)遇，是我們建設(shè)”凝聚力工程”的主要抓手。

首先，我們?cè)谒枷胝J(rèn)識(shí)上充分尊重人才的個(gè)性和需求，努力營(yíng)造尊重個(gè)性差異、激勵(lì)創(chuàng)新開拓和愉快工作的企業(yè)氛圍，同時(shí)積極創(chuàng)造條件，為科技人才提供充足的資金保障和優(yōu)良的工作環(huán)境。我們每年投入科研的費(fèi)用都不低于銷售額的3%，近年來(lái)還保持了科研投入比例增長(zhǎng)略高于銷售收入增長(zhǎng)的勢(shì)頭，并在去年投資8000萬(wàn)元建成了現(xiàn)代化的具有國(guó)際一流水準(zhǔn)的科研開發(fā)中心，許多來(lái)參觀的國(guó)外學(xué)者也都為家化的科研人才享有如此優(yōu)越的設(shè)施而羨慕不已。

其次，我們提供充分的舞臺(tái)，讓各類人才在家化這個(gè)環(huán)境里都可以大顯身手，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。一位在19**年從丹麥學(xué)成歸來(lái)的博士，被引進(jìn)家化后，十年來(lái)從科研部主任做起，現(xiàn)在已經(jīng)擔(dān)任了集團(tuán)下屬股份公司的總經(jīng)理。

而最能體現(xiàn)家化重視人才、盡可能地為人才發(fā)揮作用創(chuàng)造條件的當(dāng)屬品牌經(jīng)理制的實(shí)施了。家化率先把品牌經(jīng)理制這一國(guó)際上化妝品大企業(yè)普遍采用、并行之有效的制度引入國(guó)內(nèi)，19**年后我們從大量引進(jìn)的人才中，選拔了一批年輕人，讓他們擔(dān)任不同品牌的經(jīng)理，對(duì)該品牌的開發(fā)、生產(chǎn)、定價(jià)、銷售、廣告、促銷等一系列市場(chǎng)行為全權(quán)負(fù)責(zé)，使他們得到了全面的鍛煉，全公司也因此形成了以品牌管理為中心、以市場(chǎng)調(diào)研為基礎(chǔ)、以提高效益為目的的決策體系，從而使企業(yè)能夠不斷適應(yīng)市場(chǎng)的需求，培育和形成新的主導(dǎo)產(chǎn)品。

最近，我們從應(yīng)對(duì)“入世”后更趨激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的需要出發(fā)，對(duì)集團(tuán)下屬的股份公司經(jīng)營(yíng)班子作了一次較大規(guī)模的調(diào)整，現(xiàn)在股份公司一名總經(jīng)理和六名副總經(jīng)理的學(xué)歷均達(dá)到碩士以上，其中三人系由海外學(xué)成歸來(lái)，另有四人均在外資企業(yè)擔(dān)任過(guò)高管職務(wù)，且整個(gè)班子年輕化，最年輕的一位副總只有32歲。高學(xué)歷、年輕化并具有國(guó)際視野的經(jīng)營(yíng)班子，有利于企業(yè)在以全球?yàn)楸尘暗氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持旺盛的活力和生機(jī)，同時(shí)這些人也可以在家化提供的這個(gè)舞臺(tái)上得到更大的鍛煉。一位在美國(guó)生活了十多年、現(xiàn)任股份公司副總說(shuō)，家化吸引他的就是為他提供了一個(gè)干事業(yè)的平臺(tái)，而家化最能滿足他的就是強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，他喜歡富有挑戰(zhàn)的工作。還有一位副總經(jīng)理，曾經(jīng)效力于美國(guó)強(qiáng)生，他認(rèn)為，他在美國(guó)大公司的成功，是由于公司擁有一流的品牌和流程制度，這種成功其實(shí)是屬于公司的，而在家化如果能夠成功，則是真正個(gè)人事業(yè)上的成功，這就更有價(jià)值。

此外，在使用人才的同時(shí)，我們還十分重視對(duì)人才的培養(yǎng)。家化每年都舍得投入不小的費(fèi)用，選派科研和管理骨干或出國(guó)深造或在國(guó)內(nèi)進(jìn)修。僅1999年，集團(tuán)出資培養(yǎng)的碩士生就有14人之多。員工們感到企業(yè)不僅在“使用”自己，還在不斷地培養(yǎng)自己，自己在知識(shí)上不僅只是付出，而且在付出中也在不斷得到。19**年家化根據(jù)“人才最關(guān)心的就是明天的發(fā)展”員工心理，推行了“員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展計(jì)劃”制度，規(guī)定凡本科以上學(xué)歷、35歲以下有發(fā)展?jié)摿Α⒕邆淞己玫木礃I(yè)精神、業(yè)務(wù)素質(zhì)及職業(yè)道德的在冊(cè)職工，都可由其上級(jí)主管、部門領(lǐng)導(dǎo)和人事部與本人共同設(shè)計(jì)發(fā)展方向，制訂發(fā)展計(jì)劃。此方案由人事部進(jìn)行跟蹤考察，每?jī)赡暌淮螌?duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況作出評(píng)估，提出進(jìn)一步達(dá)標(biāo)或改變培養(yǎng)方向或暫緩培養(yǎng)的建議。在個(gè)人計(jì)劃達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，制度規(guī)定本人還可以提出再發(fā)展的申請(qǐng)，人事部和部門主管則根據(jù)其內(nèi)在潛力擬定再發(fā)展目標(biāo)計(jì)劃書，這樣便可進(jìn)入第二輪培養(yǎng)程序。

制度實(shí)施以來(lái)，一批年輕人才脫穎而出，逐步走上了重要的工作崗位。有為本科生進(jìn)入家化后，從品牌助理做到品牌經(jīng)理，業(yè)績(jī)突出，勤奮好學(xué)，由公司選送出國(guó)深造，取得了碩士學(xué)位，現(xiàn)已擔(dān)任了佰草集公司的總經(jīng)理；科研部的一位博士生，在總監(jiān)助理崗位上被送到英國(guó)培養(yǎng)，學(xué)成歸來(lái)即提升為市場(chǎng)部副總監(jiān)，后又被任命為技術(shù)中心副總監(jiān)，今年擔(dān)任了香精香料研究所的所長(zhǎng)。這些就在身邊發(fā)生的事例，都使家化的年輕人意識(shí)到，只要自己在企業(yè)里能夠努力和勤奮地工作，就一定會(huì)有遠(yuǎn)大的前程。

三、優(yōu)化待遇尊重創(chuàng)造

人既有精神上的向往，同樣也少不了物質(zhì)上的追求。我們?cè)诮ㄔO(shè)“凝聚力工程”中，十分注重激勵(lì)措施的建立和完善。我們認(rèn)為改革開放以來(lái)，國(guó)有企業(yè)人才流失的一個(gè)很重要原因，就是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的薪酬福利制度長(zhǎng)期偏低，且平均主義傾向嚴(yán)重，尤其是常常忽略了對(duì)人才的創(chuàng)造性勞動(dòng)給予的物質(zhì)意義上的肯定。黨的十六大報(bào)告也強(qiáng)調(diào)，“必須尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造”。家化在建設(shè)”凝聚力工程”中，始終注重物質(zhì)化和非物質(zhì)化兩種激勵(lì)機(jī)制的建立與完善，并很早就倡導(dǎo)了“用一流業(yè)績(jī)創(chuàng)造一流生活”的理念。

所謂的非物質(zhì)化激勵(lì)，更多關(guān)注的是員工在個(gè)人成長(zhǎng)、事業(yè)發(fā)展前途等方面的需要。比如，我們?cè)谕菩小皢T工個(gè)人事業(yè)發(fā)展計(jì)劃制度”的同時(shí)，還實(shí)施了“內(nèi)聘技術(shù)職務(wù)制度”，重點(diǎn)就在于采取靈活的人才激勵(lì)手段，突破傳統(tǒng)的技術(shù)評(píng)審的條條框框，從而充分挖掘員工的潛能。這種非物質(zhì)化的激勵(lì)，體現(xiàn)出的是對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的認(rèn)同和肯定，使員工在精神上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。在家化，高管人員面對(duì)外資企業(yè)的誘惑毅然放棄“跳槽”的事例比比皆是，他們都有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)，那就是在外國(guó)公司做得再好、拿再多的錢，依然還是打工，而在家化，他們有做主人的感覺。

員工對(duì)企業(yè)有精神上的歸屬感，固然值得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者感到欣慰。但作為經(jīng)營(yíng)者更應(yīng)該從員工的切身利益上多為他們著想。我們認(rèn)為“凝聚力工程”建設(shè)的主題就是了解人、關(guān)心人、凝聚人，即以人為本。企業(yè)要最大限度地滿足員工的實(shí)際需求，把思想政治工作和切實(shí)改善員工的生活結(jié)合起來(lái)，要讓員工在生活質(zhì)量的提高上真切地體會(huì)到自己勞動(dòng)的價(jià)值。

19**年，家化就實(shí)行了激勵(lì)分房制度，對(duì)有貢獻(xiàn)的人才進(jìn)行優(yōu)先和優(yōu)惠分房，這一制度在以后又根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際作了進(jìn)一步的完善；1993年起家化開始實(shí)行崗位工資制，即在什么崗位拿什么工資，拉大了工資差距；19**年又提出了“薪酬市場(chǎng)化”的方案，使公司的關(guān)鍵崗位及專業(yè)崗位的薪酬具備了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

多年來(lái)，我們始終堅(jiān)持“按智分配”和“按貢獻(xiàn)分配”的原則，尤其是對(duì)那些通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的科研人員，還予以重獎(jiǎng)。一位博士，進(jìn)公司雖然只有一年，但成績(jī)顯著，得到一套價(jià)值50多萬(wàn)元的三室一廳住房的獎(jiǎng)勵(lì)。一位本科畢業(yè)的技術(shù)人員，在1998年調(diào)整了六神沐浴露的配方，使產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售過(guò)億元，也獲得5萬(wàn)元現(xiàn)金和一套兩室一廳住房的獎(jiǎng)勵(lì)。20**年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在家化的化妝品主業(yè)范圍內(nèi)，當(dāng)年人工成本達(dá)到了人均8.3萬(wàn)元。人工成本對(duì)企業(yè)是一種投入，而且是非常重要的投入，只有這樣的投入才能真正地吸引人才。更能說(shuō)明問(wèn)題是，家化產(chǎn)品平均毛利率的不斷上升。19**年，家化（化妝品公司）產(chǎn)品的平均毛利率為12%，毛利總額只有2700萬(wàn)元，到20**年，產(chǎn)品平均毛利率已增長(zhǎng)到36%，毛利總額為4.7億元，人均創(chuàng)造的毛利是45萬(wàn)元，即人工成本只占毛利總額的18.4%，還有相當(dāng)?shù)拿臻g可用于科研和市場(chǎng)的投入及積累。

長(zhǎng)期以來(lái)，我們一直把人力資本視為企業(yè)重要的投入，我們也正是靠不斷提高產(chǎn)品的毛利率來(lái)增加員工的薪酬福利。我們依靠銷售的快速增長(zhǎng)、產(chǎn)品檔次和技術(shù)含量的不斷進(jìn)步、品牌形象的逐步提高并通過(guò)各種途徑降低成本，實(shí)現(xiàn)毛利率的逐年提高，最終企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

我們開展“凝聚力工程”建設(shè)的體會(huì)，歸根到底一句話，發(fā)展是硬道理，發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，發(fā)展是企業(yè)凝聚人的最佳平臺(tái)。