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“海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛。”這就是方正集團董事長魏新的座右銘。方正幾年來的變化有目共睹，究竟是什么神秘的力量，讓方正重現往日的輝煌？魏新

一言以蔽之：獨特的企業文化是牢固的基石。

在有著校企背景的方正，重塑企業文化并非易事，這需要高超的藝術和極大的魄力。有著軍人意志和學者風范的魏新，用剛毅和儒氣豎起了一桿文化大旗,實現了方正的跨越式發展。

方正的每一次人事變動都會引起外界的關注，魏新辭去方正科技總裁一職也不例外。然而，這次人事調整是真正實行管理權和經營權分離之舉，仍然身兼方正科技董事長的魏新，對近期外界的炒作很不以為然。

盧山：最近一段時間，媒體上報道最多的是你辭去了方正科技總裁的職務。方正科技這次高層的調整，無疑成為最近的焦點。你本人不再擔任總裁，業界有很多評論、質疑，擔心這是不是方正科技的又一次人事地震？

魏新：方正科技實際上一直在進行調整，包括人員、經營模式、業務架構和管理。很多東西不可能一步到位，否則的話有可能引發很大的震蕩。

此次調整，可能是因為我辭掉總裁一職，引起比較大的關注。可同時，李友辭去了執行總裁、蔣必金從執行總裁升任總裁、副總裁祁東風當上執行總裁、副總裁周險峰調到集團任助理總裁，這些人事變動是很正常的，是為了完善上市公司法人治理結構，將資本所有權和經營權分開。我們不分開的時候，外界沒人說什么，而今正常化了，反倒議論紛紛了。

盧山：據我了解，當初方正科技管理權和經營權不分離，是因為得到證監會特別批準的，對吧？

魏新：原來的方正電腦公司實際上是游離于上市公司——方正科技控制之外的，上市公司只有那么幾個人在上海，職能部門形同虛設，財務也不清楚，電腦公司就是個獨立王國。為什么呢，因為在上市公司層面上對下屬公司缺乏足夠的控制。

股權之爭過后，方正科技個別高層離去，遺留的問題是公司中的個人痕跡太重。這無論從現代化的企業制度來看，還是從上市公司的結構來看，都是一個缺陷。

經過兩年多的調整，方正科技從受外界關注頗多的一個公司，變成了一個被證監會表揚的公司，進入上證180指數樣本股和50指數樣本股。經營業績在整個市場占有份額上不斷地發展，內部的結構基本上比較完善。

當時，方正科技是我們做“企業文化重塑”，包括運營管理體系和管理“工具”的一個試點，試點的目的是為了在整個方正集團都要啟動這項工程。我現在希望把注意力從方正科技轉到方正集團去，可能科技這邊的日常工作我就不過問了，原因其實就這么簡單。

企業競爭靠什么？靠價格還是靠管理？魏新一語中的：企業競爭的最高境界是文化的競爭。繼承北大校園文化的精華，重塑方正的企業文化，魏新找到了企業發展的“定海神針”。

盧山：我特別想知道，方正科技從不正常的狀態到正常的狀態，你做了哪些工作讓它過渡過來的？公司運行得很平穩，業績也沒受到影響。

魏新：我主要做了兩件事情，一件事就是核心理念體系建設和企業文化重塑，另一件事是建立和企業文化相匹配的一套運營管理體系，以及一系列的管理工具。

我第一步做的就是調整公司架構，搭建了幾個業務平臺。把財務、人事統一起來，財務統一體現在把下屬各個公司的財務收到上市公司來，考評也是由上市公司來考評，控制權向上移，把運營規范起來。

下一步就是重塑企業文化。公司首先確定了核心理念體系，大致確定了六個核心理念。我當時有個講話，闡述了企業文化的含義、為什么發展企業文化和怎么發展企業文化。

與重塑企業文化相適應，還要建立一套相匹配的體系。這個匹配要體現在具體操作上。過去高管開會討論問題，說過就完了。現在要落實到人，責任到人。還要有時間界限，任務什么時候完成，馬上記錄備忘，到時就有人去監督檢查。如果問題沒有解決，責任人要講清楚為什么完不成，原因是什么。

還有就是所有的規章制度要規范。公司原有的流程是歷史形成的，非常復雜，一件事情要經過14個環節，14個人簽字。我們就坐下來看看哪個環節可以不要，清理的結果發現有5個就夠了，節省環節隨之提高了效率。與之配套的，我們有個限時處理制度，就是把各類問題分了等級，什么樣等級在哪個環節停留不能超過多少小時，超過了要有個說法。

除了限時處理，還有一個審計制度，審計不光是審計財務，還有審計流程是不是執行，審計管理的過程，通過這些方式就會體現高效。做得好就要表揚，做得不好就要處理。通過這些方式把習慣建立起來，把文化建立起來，把制度建立起來了。這個制度就和企業文化和核心理念相匹配。

企業之間競爭的最高境界，最終是文化的競爭。為什么覺得文化最重要呢？如果企業文化沒有到了一定程度，管理就會非常費勁。