前言：本站為你精心整理了公司興衰文化思索范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

東方電腦天才橫空出世

1951年，王安在美國馬薩塞諸塞州創建了王安實驗室，1955年，在此基礎上，創辦了王安電腦公司，生產和銷售計算機、聯網裝置和成像產品。自成立以來，公司始終遵循著王安“填補所需”的原則，不斷開發出新產品，使公司迅速的發展壯大。在哈佛計算機實驗室工作期間，王安研制出磁性脈沖裝置，并獲專利，1956年，IBM公司用50萬美元買下此項專利。王安還成功研制出工程專用數字裝置，如第一臺紐約體育場數字顯示記分板。1963年，研制出半自動排字機，使公司1964年的銷售額超過100萬美元。

1965年開始經營計算器，并且引進革新項目桌面計算器LOCI。隨著計算器需求量不斷增加，1967年公司轉為公營，為其業務發展籌集資金。70年代中期，公司轉向文字處理機市場，1976年開發了第一臺屏幕顯示（電視式）文字處理機，到1978年，公司已經成為屏幕顯示系統最大制造商。1977年，公司引進VS微機系列——一條置于現存和未來VS計算機兼容的生產線。VS系列獲得成功，文字處理機銷售猛增，這些使公司收入由1980年的5.43億美元增至1985年的24億美元。王安公司在經歷了十年的臥薪嘗膽之后，于1964年銷售額突破百萬，開始在電腦界嶄露頭角。1967年公司上市，第一天開盤12.5美元，收盤40美元，成為當時股票炒得最熱的公司之一。從此，這支電腦界的鯤鵬凌云展翅，一飛沖天。

充滿東方智慧的王安模式

為什么王安公司會如此成功？王安說：“我的成功之道與其說在于天賦，不如說在于通情達理。所謂通情，就是通曉美國國情和世界計算機行業的行情，達理則是明澈市場經濟發展的規律和原理?！?/p>

1、快速的研發步伐

王安公司的迅速崛起是靠研制和開發新產品。60年代初，公司成功研制了對數計算器，簡稱LOCI。這種計算器的使用更加便捷，使得1967年公司計算機銷售額達到了425萬美元，是上個年度的8倍。LOCI的出現引起了科學界的極大興趣，也結束了公司十年臥薪嘗膽的艱苦歷程。除此之外公司還適時的推出了一系列新產品：“迷你電腦”、卡片辨認機、自動打字機、無線電打字印刷機、記錄帶辨認機等。新產品不斷問世，使王安成為“電腦界的快”70年代初，計算器市場競爭激烈，由于大規模集成電路即將問世，使得計算器市場無利可圖，但在當時，計算器銷售額仍然占公司營業額70%以上，在這種情況下，王安果斷的決定放棄所有型號的計算器的生產和銷售，轉產新產品。1976年，公司推出了新一代文字處理機，這種處理機可以一次性顯示半頁紙印文字。1978年，又研制成功了VS微型計算機，這種產品可使顧客將數據處理和文字處理連成一體，特別適合辦公自動化的需求，因此投入市場之后，很快成了搶手貨。這幾種新產品的開發，在幾年之中為公司帶來了幾十億美元的利潤，使公司在美國電腦行業中穩坐第11把交椅。

2、獨特的人才利用模式

王安的成功得力于人才的挖掘和使用。作為一個心懷大志的企業家，又是一個電腦專家，王安深知要研制新產品，必須是精通計算機專業的人才，而且一個公司內人才素質的高低直接決定該公司的生存和發展。在王安實驗室里，有三位杰出的計算機天才：考爾科、考布勞和斯加爾。這三個人彼此“文人相輕”，關系相處不好，王安就把他們分開，讓他們分管三個研制小組，各自負責一個項目，自行研制產品，互相展開競爭，然后擇優錄用為新產品，并投放市場。這樣既發揮了他們的才智，推動了公司的發展，也減少了彼此間的矛盾。王安還非常注意吸收別人的新成果，他認為，只要別人研制的新軟件先進可靠，就應該不惜一切代價把它買下來，作為自己推銷的新產品。他多次不惜重金購買知識產權，有一次曾用2500萬美元從美國CGA公司購買了一種計算機“絕密”程序，第一年銷售收入就達到了3600萬美元，以致CGA公司大呼上當，懊悔不已。

3、靈活、立體的經營方式

王安的成功也得力于他的一套經營管理方法。在管理員工的生產上，王安主張靈活的、多層次的管理，要具體情況具體對待。對從事科研設計和產品開發的科技人員，考慮到他們的創造性強，屬腦力勞動，要求自由空間多，對他們不宜有過多的條規限制，應為之提供一個比較寬松的環境，使之可以自由自在的投入工作，以最大限度的發揮其才智。而從事一般制作、安裝的員工，因為機器生產的需要，工作的操作性強，彼此間的協調性強，時間限制嚴格，所以應制定細致的守則，嚴格約束他們恪守生產紀律。在經營決策上，王安主張簡單明了，從不喜歡一大幫人轉著圈子搞煩瑣的論證和解釋。他認為，一個技術問題或科學上的問題，不論多么高深復雜，一般都可以化為一種簡單易懂的形式，而找到這種簡單易懂的形式，往往也就找到了最佳決策的方案。在研究這類復雜問題時，必然涉及許多可變因素，即抓住諸多矛盾中的主要矛盾，或矛盾的主要方面，王安的多次正確決策都得力于他這種思維模式。

成功背后的文化危機

在王安公司鼎盛局面的背后卻已經潛伏著巨大的文化危機。文化意識危機和固步自封的心態潛伏在企業管理的方方面面，傲氣與名氣同步增長。電腦行業的特點是產品的更新換代十分迅速，市場變化風雨難測，一旦失去超前的判斷能力，就可能造成經營決策上的失誤，這種失誤很可能是致命的。

1、科學家文化與商業文化的沖突

以科學家、發明家身份進行商業經營的王安，骨子里秉持的是一種科學家文化，而不是商業文化。殊不知，計算機商用的浪潮已經洶涌來到了。隨著辦公自動化潮流的興起，客戶的興趣轉移到小型計算機和文字處理機，為了迎合客戶的興趣，一些電腦公司，如史蒂夫的、蘋果電腦公司、IBM公司都積極投入到個人電腦市場，尤其是IBM公司，在美國南部的佛羅里達州的BACAKATON組織了一個與世隔絕的個人電腦研制小組，研發成功后迅速投入市場，這種電腦質量居市場之首，搶占了世界電腦市場，這對王安公司是一個沉重的打擊，它擠掉了王安賴以生存的三個產品中的兩個——2*型計算機和文字處理器。其實早在1979年，王安實驗室負責產品計劃和管理的副總裁GAGILANO就向公司建議研制個人電腦，王安的兒子也支持這一建議，但是王安的固執和保守，使他自信的認為，個人電腦和龐大的電子計算機比起來只不過是計算機業余愛好者的小玩具而已。堂堂大公司搞這種東西，是“聞所未聞的荒唐事”。導致王安公司錯過了當上行業領頭羊的機會，雖然此后王安認識到個人電腦市場的機會，但為時已晚，這關鍵的一步走錯了，王安公司的衰敗跡象就顯露無遺。公司開始大量裁員，不得不依靠短期貸款來維持生計。1990年，70歲的王安死于癌癥，由米勒任王安公司的董事長，公司損失7.16億美元，不得不宣布破產。

2、東西方家族經營文化的沖突

公司破產不得不歸咎于他所奉行的家庭經營模式。王安于1986年任命兒子王列為公司總裁，有安排三子考尼特?王做王安傳播公司總裁，后又提升為王安公司副總經理。對這種人事安排，公司董事會成員們紛紛反對，然而王安固執的認為王列有能力勝任總裁之職，結果證明王列根本沒有王安那種馭才之術，不會處理手下的三個支柱——考爾科、考布勞和斯加爾。本來王安采取“分槽養馬”的辦法，讓他們各自負責一個研制小組，互相競爭，推動公司發展，而王列卻強調內部合作，要統一他們三個人的思想，但這根本是不可能的，使得他們先后離開了王安公司。王安任人唯親的做法也使得公司的市場專家約翰?卡寧漢和負責產品質量的副總經理喬恩?布羅普先后辭職，大量人才外流，使王安公司內部空虛，危在旦夕。雖然王安公司高薪聘請了以擅長挽救瀕危企業而聞名的愛德華?米勒加盟王安公司，米勒也實施了很多拯救措施，但還是無力回天，王安這顆電腦王國里的巨星最終隕落了。

家族經營在東西方都是很普遍的現象，但這背后卻蘊藏著不同的文化，區別在于有無制衡機制。西方創始家族往往是控制一部分股份，并且要在董事會的制約下進行經營，或者通過董事會對企業進行控制，本質上是將公司作為公眾公司看待的，當家族無意控制企業時，則可以隨時變現退出。在西方，獨裁式的世襲制則相當罕見。而王安將兩個兒子全部安排在公司任要職，而且不受制約，獨斷專行，這在目前我國許多家族企業是一樣的，是典型的世襲制。本質上是將公司作為家族財產看待的。家族有責任將企業一直經營下去，必然與家族中有無經營型人才產生悖論。

在王安的自尊背后，是強大的非理性因子。這使王安公司成為一個家庭，而不是企業。王安始終想一人或一家控制公司，他一再強調，他絕不愿喪失對公司的控制權，讓外人糟蹋了自己多年苦心經營的成果。身處現代企業制度高度發達的美國，王安一定十分清楚現代企業制度的重要性，他自己也未嘗不想導入現代企業制度。然而，他、的中國傳統文化觀念，卻與現代企業制度產生嚴重的沖突，這些觀念主要是權威的觀念、以血緣為紐帶的家的觀念等。

3、保守思想與創新思維的沖突

在某種程度上，王安突破了東方人相對的保守思想，他早期的成功在于他富于創新和冒險精神，具有經營決策的過人膽識和雄才偉略，他既有不斷探索和創新的精神，又有經商的智謀和管理的才能，能正確判斷市場需求，準確把握企業發展的方向，搶先開發新產品，拓展市場占有份額，善于組織管理形式，實行靈活管理，延攬人才，委以重任，堅信企業的生命力在于發現需要，滿足需要，在于順應潮流的變化，不斷變革創新。

但命運的輪回使王安最后歸于保守。他的失敗在于晚年的王安開始逐漸失去昔日的靈感，反應遲鈍，優柔寡斷，看不清市場的需求變動方向，屢屢否決下屬千辛萬苦搞出的新產品和提出的正確建議，結果喪失了市場機會。同時，加強了對科技開發人員的限制，科技人員的積極性和創造性一再被扼殺。隨著公司規模的擴大，管理層的增加，導致決策模式不再簡單，管理效率和新產品的開發速度降低，從而市場份額降低。王安晚年任人唯親的做法導致人才流失，使得公司內部空虛，失去了公司生存的支柱，最終導致了公司破產。

東方文化與現代管理融合的反思

事實上，中國傳統文化中同時還有仁愛、和諧等極為優秀的價值觀，但這些優秀的價值卻被等級觀念和“小我”的觀念抵消了。那些秉持中國傳統文化，同時成功導入現代企業制度的華人企業，一定是吸取了西方健全的個人主義和“大我”觀念等新的文化成分。而這種文化交融的結果，已經不是單純的傳統文化或西方文化，而是中西合璧的混和文化。

因此，華人成功企業的模式絕不是中國哲學與西方管理科學的簡單相加。中國哲學與西方管理科學在很大程度上是不可調和的，因為西方管理科學的存在基礎是西方哲學。而華人成功企業之所以看起來似乎還有中國哲學的痕跡，是因為事實上中西文化之間并沒有不可逾越的鴻溝，比如儒家的“仁”、“集體主義”等，在西方文化中也有同質的成分。文化交融之后所體現出來的混和文化，實際上融合了雙方文化的優點。

王安的失敗，正是因為他未能超越中國傳統文化中那些不利于公司可持續發展的因素，未能接受西方文化從而塑造一種全新的文化。