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著名管理學家錢德勒在他的《戰略與結構》一書中指出：戰略性的增長來自于更加有利可圖地利用現存或者擴張中的資源。如果要有效率地經營一個被擴大了的企業，新的戰略要求一個新的或至少是重新調整過的結構。沒有結構調整的增長只能導致無效率。只要企業負責人不能創造出把若干行政職責有效結合所必要的行政職能和結構，他們就不能履行其基本的經濟職能。

在市場經濟環境中，企業的組織機構必須隨著外部環境的變化而變化。經過改革開放30年的發展，中國企業的現狀已經發生了巨大的變化，企業規模越來越大，涉及的產業越來越多，下屬企業眾多，集團化發展的特點已經非常明顯。從近期大型集團企業的各種管理變革和創新實踐來看，集團化管理出現了新的態勢，即大多數的變革集中在集團組織結構、法人治理層面，焦點是二級子集團的建立及虛擬化、產業集群、按價值鏈劃分板塊等。

從國際環境來看，架構重組也是企業集團變革的一個焦點，趨勢是“扁平化”、“虛擬化”及“無邊界組織”。全球知名的企業集團國際化的程度較高，架構重組不再局限于本國內，而是在全球范圍內的架構重組。在世界經濟這塊大蛋糕上，各國的企業都是競爭者，組織更需要精干、靈活，更需要快速響應市場的變化。從組織的類型來看，國外企業集團的組織結構更加多元化，大多數都是幾種組織類型的混合體。同時，架構重組不再局限于企業內部，而是擴展到外部關系的重構，如尋求伙伴（上有供應商和承包商，下有分銷商和顧客）的協作等。

集團組織結構的設置受多種因素的影響，如競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段等等，甚至包括經營者的風格。近兩年，國內外許多大型集團企業進行了機構變革，通過分析研究發現，集團的組織結構變革具有三種趨勢：事業部向二級子集團制轉變、事業部向虛擬集團制的調整及按產業集群和價值鏈劃分板塊。

事業部向二級子集團制的轉變

很長一段時間以來，中國及世界上知名的集團企業大都采用事業部制。但是，近期集團企業的變革具有明顯的由事業部制向二級子集團制演進的趨勢，這一變革的原因是二級子集團制更靈活，分權更徹底，也更有益于專業化經營。一般來說，事業部是集團內的一個部門，不具有法人資格，是非法人，通常集團將事業部當成一個部門來進行管理。在對外簽署合同時，事業部簽署合同無效，但經總部授權，簽署合同有效。二級子集團是法人企業，具有獨立法人資格。從責權體系角度分析，事業部是一種分權制度，但是它沒有二級子集團分權徹底。因此，集團組織架構重組向更具分權特色的二級子集團演進是符合集團化管理的趨勢，這一趨勢符合現代化集團企業發展的路徑。

從經營決策上來說，二級子集團制實行后，有利于整合集團的資源，形成核心競爭力，提升集團整體實力。一般戰略決策集中在集團總部，二級子集團可以進行專業化的發展，每一個子集團形成自身發展目標和行業競爭戰略，找準行業標桿，明確自身定位，尋求符合自身發展的商業模式，并在所在行業中形成行業領導地位。

案例1：海爾拋棄事業部制轉向子集團制

*7年6月27日，海爾集團實施了一場暴風驟雨式的組織架構大改革，集團旗下數千億元資產和50000名員工被卷入這場歷史上規模最大的重組和整合中。

海爾多年來一直按照產品品類成立事業部，集團統帥所有事業部進行管理。集團旗下，洗衣機事業部、冰箱事業部、電視機事業部、空調事業部、電腦事業部等，每個事業部都有研發、生產、銷售、宣傳等部門。此次調整，海爾集團根據白電和黑電等各類產品線的運營模式的不同，重新劃分為6個子集團，其中包括白電運營集團（冰箱、洗衣機、空調）、黑電運營集團（彩電、AV產品等）、數碼及個人產品運營中心（電腦、mp3等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創新市場運營中心（國內市場）、金融運營中心。調整的原則是以產品運營模式為核心,重組現有集團下屬各個事業部,以提高運營效率。

為此,這家中國最大的家電企業開始希望通過調整內部結構為企業注入新的活力。*7年5月份開始,海爾按各類產品線的運營模式不同重新規整公司架構,同時砍掉一些贏利狀況不佳的產品部門，以執行其全球化品牌戰略。

海爾集團之所以拋棄采用多年的事業部制，轉向二級子集團制，主要出于兩個原因的考慮。首先，家電行業的競爭格局已經發生了變化。以前，家電行業的競爭是單一產品的競爭。海爾為實現產品專業化，按產品品類設置事業部制符合市場競爭的格局。但隨著競爭格局的變化，簡單賣出去一件產品已經不能滿足客戶的需求，他們更需要一整套的“解決方案”，競爭格局也就轉變為整體解決方案的競爭。因此，繼續實行事業部制就顯得有些不合時宜了。另外一個原因是，全球化品牌戰略的實施要求有更靈活的組織結構來支撐，體現了戰略決定結構這一理論。海爾集團在實行全球化品牌戰略時發現其公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約，調整組織結構成為勢在必行。調整后，增強了產品的協同性、降低了內部成本、提高了對外競爭能力。

案例2：奧地利電信改組成立3個子集團

*7年，奧地利電信宣布進行架構重組，公司改組成3個實體：一是負責戰略、協調和國際拓展的控股公司，二是負責固定線路運營的奧地利電信，三是負責移動業務的Mobilkom公司。改組后，奧地利電信對*7年~2010年的業績增長預期從現在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，銷售額和凈收入的預期保持不變。

從改革前的組織結構來看，奧地利電信既包含控股集團，又包含固定網絡運營，將這兩個功能分離有利于運營部門更加專注。奧地利電信的固網業務在*7年第一季度的用戶數比*6年同期減少了7%，銷售額降低了4.5%，EBITDA降低了10%。這一不理想的業績或多或少受到了控股職能的影響，控股職能剝離后，固網業務的水平將更清晰地展現。

在大多數歐洲運營商都開始按客戶需求重組產品線的今天，奧地利電信仍然走了一條傳統的道路——按技術劃分部門，這似乎有點逆流而行。其實奧地利電信建立的三個實體公司實際上就是二級子集團，這樣調整后能更好地實現專業化，從整體上解決運營中存在的問題，做到有的放矢。

事業部向虛擬集團制的調整

虛擬二級集團制可以認為是二級子集團制的一種過渡，也是對組織結構的一種創新。實行虛擬子集團制的企業，集團總部負責戰略規劃與決策，包括集團政策、財務、重要外部關系及資源整合利用等方面；虛擬二級產業集團主抓經營業務，包括銷售策略、產品策略、人員任用以及經營方式等，是利潤中心。

改革后的經營管理體制采用“統籌決策、分散經營”的原則，在組織機構上運用分權式管理，產業集團具有充分的經營自主權，有利于形成靈敏的市場反應能力。

案例3：神州數碼建立虛擬子集團制

*6年4月，神州數碼控股有限公司啟動“第二個五年計劃”，將原來采用的四大事業部調整為IT分銷、增值分銷、IT服務和自有品牌服務虛擬子集團，相應更名為神州數碼科技發展公司、神州數碼系統設備公司、神州數碼IT服務集團和神州數碼產品集團。神州數碼實施虛擬子集團后，在內部財務、ERP、核心文化以及品牌依然統一的前提下，集團下放財務權力和人事權力；對子集團進行股份制改造，調動員工的工作積極性；嘗試運用資本運作手段，使子公司具有融資功能，爭取更大的資金支持，謀求神州數碼更大的發展。調整后，虛擬子集團擁有更大的運營自主權，可以設置更多的子公司，但所有虛擬子公司的資本結構和原來沒有任何變化，都是神州數碼全資擁有。

神州數碼總裁郭為將這次組織結構的調整看作是一種體制的創新。從神州數碼的發展軌跡來看，前五年是解決神州數碼生存的問題，成長方式主要靠投入資源完成；從*6年開始的后五年主要解決集團價值的問題，如提高股票市值、業務的贏利能力及投資回報率，其成長方式必須通過創新來改變商業模式，提供高科技、高附加值的解決方案，提升集團整體的競爭力。

神州數碼從實行事業部制到虛擬子集團管理模式，我們已經看到了神州數碼為去掉“虛擬”所做的一系列打算和努力。神州數碼從一個單體公司到上市公司再到所屬子公司引進戰略投資者或是單獨上市，做大做強的方向和路徑已經非常明確。

案例4：美國在線網站撤銷四大事業部

*6年9月20日，美國在線網站宣布進行架構重組，撤銷原有的四個大事業部，轉而成立多個小規模的產品類別部門。此次架構重組是為了適應全新的“服務免費、廣告創收”的發展戰略，另外一個重要目的是加強海外業務的擴張。

此次架構重組體現了“戰略決定結構”的思想，組織結構隨著戰略的改變而改變。同時組織變革也能解決企業發展中出現的問題。如美國在線存在不同業務模式的沖突，過去提供給接入客戶的服務總是和提供給網站讀者的服務相沖突，現在問題已經解決。當然，對于美國在線放棄事業部，選擇成立多個小規模的產品類別部門后的下一個變革方向，也是眾多研究機構關注的焦點。

按產業集群劃分板塊

集團企業隨著規模的壯大，涉及的產業也會越來越多，如何協調管理好這些產業就顯得迫在眉睫。一般來說，各業務群處于不同的行業領域，處于不同的發展階段，各產業的業務格局和定位也不同。因此，在集團化發展的進程中，按產業集群將各業務群進行整合是趨勢所在。

按照集團發展的多元化和產業的關聯度，將集團的各業務群調整為幾大板塊，讓各個板塊根據自己的發展目標和行業競爭戰略，明確自身的定位，尋求符合自身發展的商業模式，形成各自的行業領導地位。通過這種資源的再分配，再加以符合市場需求的組織架構，提升集團整體的競爭力。

案例5：中糧集團按產業集群劃分板塊

中糧集團從一家單一的糧食進出口企業發展到國內最大的糧食貿易商、最大的農產品及食品加工企業、最大的生物能源生產企業——旗下公司越來越多，規模越來越大。*4年寧高寧空降中糧后，以“集團有限相關多元化、業務單元專業化”為發展思路，實施戰略轉型，重塑商業模式，不斷提升核心競爭力，探索出了一條“新國企”的發展道路。

*6年，中糧集團按照“業務單元專業化”的要求，將原有的43個業務單元調整為34個，由集團總部直接管理。*7年1月，中糧集團又按照商業邏輯，將集團34個業務單元調整成9大板塊：中糧貿易，主營糧食進出口貿易；中糧糧油，主營農產品加工，中糧控股是其融資平臺；中國食品，主營食品消費品，中糧國際是其融資平臺；以及中國土畜、地產酒店、中糧發展、金融事業部、屯河公司、中糧包裝。集團僅負責總體戰略、資源配置等方面的決策，其余經營管理等具體工作均由業務主體自行決定。

這種調整是圍繞主營業務建立專業化經營單位，鼓勵每一個板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業競爭中領先。調整之前，集團的各個業務群和新并購的公司是獨立運營的戰略業務單元，沒能完全實現基于統一目標、整體利益及職能、責任、信息關聯性的業務架構和流程，供應鏈改善、價值鏈管理、利益協同、成本管理、營運效率都有待加強。調整后的架構，有利于中糧集團戰略的實現和集團品牌的建立，規范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風險和締造核心競爭力。從“有限相關多元化”到“業務單元專業化”，再至成立專業營銷公司，中糧整合戰略一直在繼續深化。業內人士認為，將來中糧或可使其核心業務群——糧油食品貿易、物流、加工、進出口等業務發展成為按照產業鏈邏輯形成的組織體系。

案例6：英特爾全球架構重組，產業鏈向中國傾斜

*5年年初，英特爾進行全球架構重組，將全球組織結構重新劃分為5個事業部：移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部、數字醫療保健事業部和渠道平臺事業部，并撤銷了在*4年度虧損的通信部門，將該部門原有的產品線（手機和網絡設備）通過其他5個新成立的事業部分銷。

同年的8月1日，英特爾將其渠道平臺事業部(CPG)的全球總部搬到了上海。CPG全球總部來源于英特爾內部4個不同的部門：一是原銷售渠道事業部，這個部門擔負了英特爾近三分之一的銷售任務，此次全部轉入CPG；二是原本向臺式平臺事業部匯報的渠道產品部門；第三是一年前成立的向首席執行官歐德寧直接匯報的渠道軟件服務事業部；第四是英特爾在全球新成立的第四個平臺定義中心。

英特爾此次調整不僅僅是一個團隊工作地點的改變，而是整個處于產業鏈源頭的核心企業正在努力從一個單純的處理器硬件供應商向全面服務提供商轉型，是產業鏈的完善和延伸。同時，這一調整也是全球架構調整中的重要一步，是產業環境變化的必然結果，同時使得全球IT供應鏈向中國傾斜。

重組后的英特爾有了很大的變化，整個高層管理團隊更加專注于渠道業務，并且直接向首席執行官匯報渠道業務的情況。同時，英特爾大大增加了在渠道業務方面的投資，例如在平臺定義中心方面的新投資，在渠道上進一步擴大了國際業務的范圍。

在企業中，集團公司的組織結構往往是以一種混合的形式存在的，例如，以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。集團組織結構模式應依據承擔戰略的各實施主體的特征、實施程度（或階段）的差異，選擇最為適合的組織構架，而不是機械套用某一種組織模式和管理架構，以實現集團內部資源的有效整合和優化配置，系統提升集團整體運行效率和經營效益，使得集團既穩又快地健康發展。