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完善的管理會計系統是國外業績優良銀行的重要特征，實施管理會計是提高商業銀行管理水平和競爭力的重要手段。我國加入WTO后，隨著市場環境的不斷變化和銀行競爭的進一步加劇，國內商業銀行實施管理會計顯得尤為必要和迫切。近年來，國內一些商業銀行就管理會計進行了一系列有益的嘗試和探索，并取得了一定成效，但是，由于實施管理會計的復雜性，到目前為止國內銀行業還沒有系統實施管理會計的成功案例。##銀行從2003年年末開始啟動管理會計項目，選擇全球ERP市場占比最高的SAP公司的產品，聘請國內外著名咨詢公司埃森哲、聯想等公司負責實施，在管理會計方面進行了一些探索性的實踐。本文想就我國商業銀行實施管理會計，結合##銀行的實際，談一些個人看法和體會。

一、管理會計實施的重點

管理會計的作用在于利用決策、計劃和控制技術來提供信息以幫助管理者履行計劃和控制公司活動的任務。商業銀行管理會計幾乎涵蓋了包括財務預算、成本核算、盈利分析、業績評價、資產負債管理等在內的商業銀行管理的主要內容。管理會計涉及面廣，其應用是一個龐大的系統工程，實施難度比較大。針對##銀行的實際，我認為應本著“總體設計，分步實施，注重實效”的原則穩步推進，當前重點要做好以下幾方面工作：

1．統一財務會計平臺

財務會計是管理會計的基礎，建立一個全行統一的大集中的財務會計平臺，實行財務大集中，集中全行數據，規范操作流程，節約人力資源，是實施管理會計的基礎。

2．在全行推行全面成本管理

成本管理是實施管理會計的第一步，也是實施管理會計的核心內容。定義責任中心，將直接成本費用核算到責任中心，將間接成本費用通過驅動因素分攤到部門、產品、客戶，優化業務流程，科學確定成本費用預算，將成本費用執行情況與業績考核緊密結合起來，在全行推行全面成本管理，這是##銀行管理會計首先應該解決的問題。

3．實現分部門、分產品、分客戶盈利分析

在成本核算的基礎上，才可能進行分業務條線、分產品、分客戶的盈利分析，從而為業績評價奠定基礎。國內銀行目前普遍采用分機構的會計核算體系和考核體系，還難以實現按業務條線、產品、客戶的盈利分析和考核評價。如何根據市場數據和##銀行經營實際確定內部轉移價格，如何在成本和風險分攤的基礎上建立起銀行分業務條線、分產品、分客戶的業績評價體系，讓銀行管理層知道到底什么組織、什么產品、什么客戶在為銀行賺錢，或給銀行帶來了虧損，這對銀行管理層進行決策是至關重要的。

4．逐步建立資產負債管理的基本框架

資產負債管理是金融機構用來管理利率風險、流動性風險以及資本充足性風險的程序，是金融機構創造盈利機會的最重要領域之一。如何量化利率風險和流動性風險，如何將利率敏感型資產與利率敏感型負債保持理想平衡，如何在利率變化的環境下獲得最大的凈利息收益率和利差，如何確保理想的流動性水平和提供足夠的現金流量，如何保持足夠的資本充足性，這是在利率市場化步伐加快和銀行競爭加劇的環境下##銀行需要逐步解決的問題。

5．實行全面預算管理

有了機構、業務條線、產品、客戶的盈利分析數據積累，才能按業務條線和產品線進行有效的預算管理。##銀行目前的預算還停留在粗放的分機構的指標管理范疇，事前缺乏細化的分項目預算，沒有分業務條線、分產品的預算；事中缺乏預算控制的方法和手段。按業務條線、產品進行科學的事前、事中、事后預算管理，是實施管理會計的重要內容。

二、管理會計實施的難點

管理會計實施涉及而廣，對數據的要求高，特別是國內銀行在思想觀念、組織架構、管理模式等方面與國外先進銀行有相當大的差距，要將國外的最佳實踐搬到中國來，要想把國外的成功經驗在##銀行運用，確實難度較大。總結國內銀行和##銀行實施的經驗教訓，我認為，實施過程中遇到的難點主要有以下幾方面：

1．思想觀念和思想認識問題

有人認為，實施管理會計就是引進國外一個系統，開發一個項目，或者只是財務會計部門的事情，這些認識是造成國內一些銀行實施管理會計出現“虎頭蛇尾”而未達到預期目標的主要原因之一。

管理會計在世界各國廣泛運用，但沒有統一的模式，不同的國家、不同的銀行都會有所差異。應該說，管理會計實施的內容和效果很大程度決定于管理層的需求。管理層需要什么，銀行的戰略目標是什么，市場定位在哪里，在規模與效益、風險與收益、對私業務與對公業務、存貸款產品與中間業務、大客戶與中小客戶當中，到底重點關注什么，希望看到什么，直接影響管理會計的設計思路和方法。經驗表明，戰略目標不清晰，實施管理會計的效果將會大打折扣。

實施管理會計是一項系統工程，涉及到銀行戰略目標確立、管理會計系統構建、業務流程再造、管理模式調整、組織架構改革等復雜過程，需要銀行的各級管理層轉變觀念，更需要銀行上下各個部門的共同參與。可以說，實施管理會計的過程是一個轉換觀念和統一思想認識的過程，是一個重新梳理戰略目標的過程，是一個提高內部管理水平的過程，更是銀行改革和變革的一個痛苦的過程。

2．組織架構與管理模式問題

我國商業銀行的組織架構與管理模式與國外先進銀行有相當大的差距，實施管理會計會碰到很大困難。比如，國外先進銀行組織架構實行扁平化的事業部制，業務按公司業務、私人業務、資金業務等條線進行管理，而國內銀行主要按照總、分、支多級機構進行管理；又如，國外先進銀行實行資金集中管理，而國內銀行一般分（支）行都有一定的資金調度權；再如，國外的客戶經理制是引入產品經理概念，實行“以客戶為中心”的客戶關系管理模式，而國內的客戶經理制更像是“以客戶經理為中心”的客戶關系模式。國內完全不同的組織架構和管理模式，要按國外的管理會計方法進行核算、分析和評價，責任中心職責不清楚，成本分攤不準確，產品和客戶的數據難以獲得，給管理會計實施帶來了相當大的難度。在組織架構未改革和資金未集中管理的情況下，根據內部轉移價格計算的盈利也只能作分析之用，結果不容易被各級管理層所接受，分業務條線、分產品的預算和業績評價沒有直接的責任組織，也不可能作為考核所用。

組織架構和管理模式問題不是管理會計項目本身能解決的問題。國內商業銀行在實施管理會計的過程中，應該適時相應進行銀行業務流程的再造、管理模式的調整和組織機構的改革，才可能真正獲得預期的效果。

3．數據質量和數據轉換問題

數據質量是實施管理會計的基本前提。管理會計要計算內部轉移價格和分析市場風險，不僅需要說清楚過去和現在，更需要說清楚未來，要模擬未來交易的現金流和客戶交易行為，以便進行產品定價和量化風險；管理會計要進行產品、客戶盈利分析，就需要獲得詳細的產品收益成本信息以及客戶交易信息和客戶關系信息。這些信息是大多數國內銀行核心業務系統和其他業務系統難以獲得的信息，數據質量將成為管理會計的一個瓶頸。

為了實施管理會計，一方面需要抽取現有核心業務系統、風險管理系統等系統的交易數據，有的數據要進行整合，沒有的數據要進行補充，無法獲得的數據爭取今后予以改善；另一方面，需要將現有各系統不符合要求的數據進行轉換加工，將每一筆交易、每一個產品從發生到結束、“從生到死”的整個過程的現金流全部模擬出來，數據轉換工作量將會非常困難，要求熟悉業務和熟悉技術特別是熟悉核心業務系統和管理會計系統的人員共同參與，才可能獲得解決方案。

三、##銀行管理會計實施的進展及幾點體會

##銀行從2003年底開始，在管理會計的實施方面進行了一系列有益的探索和實踐，積累了一些經驗。目前，##銀行管理會計項目一期財務會計和成本核算部分已經上線，項目二期盈利分析和資產負債管理部分正在實施過程中。

項目一期上線，主要有以下五個方面的變化：一是建立了獨立的總賬系統。將面向客戶交易的前臺核心業務系統與為內部管理服務的總賬系統和財務會計系統分開，為今后##銀行系統建設和數據整合提供了基礎，這是國外先進銀行的普遍做法，在國內銀行業中是第一家。二是完成了財務管理體制的改革。實行財務集中，是國外銀行的普遍做法，這是##銀行扁平化管理的需要，也有利于工作效率和質量的提高以及人力成本的節約。三是在全行實行財務核算和操作的流程標準化。流程的統一，有利于我行財務核算的規范化，同時可使專業人員向業務單位提供相同質量的服務，從而增加經濟規模，實現成本節約。四是在全行推行全面成本管理。將全行各機構、部門按職能進行了責任中心的劃分，建立了清晰的跨部門成本分配分攤規則，明確了責任中心的成本責任，并計劃將成本責任結果與業績考核結合起來。五是強化內部控制和風險管理。業務操作流程的統一、財務集中、財務會計信息的高度透明化、系統嚴格的權限管理、預算的管控，使各機構的內部控制和風險管理得以強化。

與項目一期相比，管理會計項目二期盈利分析和資產負債管理部分更具有挑戰性。要做好項目二期并能真正運用到實際工作中去，我認為重點要把握以下幾點：一是選擇一個高度集成的產品和一個經驗豐富的實施伙伴是實施管理會計的有效途徑；二是全行上下思想觀念的轉變和思想認識的統一是管理會計順利實施的關鍵所在；三是適時進行相應的組織架構、管理模式和業務流程的改革和調整是實施管理會計的組織保障；四是確保數據的質量是實施管理會計的重要基礎；五是人才培養和隊伍建設是管理會計能運用好并長期發揮效用的基本前提。公務員之家版權所有

管理會計在國外銀行業中廣泛應用，并且有大量成功案例可以借鑒，但由于國內銀行底子薄，起步晚，外部環境還不配套，管理會計的實施不可能一蹴而就。但我堅信，只要##銀行全行上下能認準目標，統一思想，堅定信心，克服困難，注重方法，實施管理會計一定會有所收獲。