前言：本站為你精心整理了銀行體制改革方案范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

近年來(lái)，為加速股份制改革步伐，中國(guó)工商銀行在工資分配制度改革方面做了一些有益的探索，使人力資源管理水平得到較大幅度地提升。

完善總量分配機(jī)制，提高工效掛鉤效能，從2000年開(kāi)始，在國(guó)家核定的工資總額計(jì)劃范圍內(nèi)，中國(guó)工商銀行對(duì)工資總額分配制度實(shí)行了漸進(jìn)式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經(jīng)營(yíng)效益的掛鉤力度。近年來(lái)，進(jìn)一步完善了績(jī)效工資分配辦法，構(gòu)建了基于經(jīng)濟(jì)增加值的開(kāi)放式績(jī)效掛鉤平臺(tái)。主要特點(diǎn):一是強(qiáng)化價(jià)值貢獻(xiàn)激勵(lì)。以國(guó)際領(lǐng)先商業(yè)銀行廣泛采用的經(jīng)濟(jì)增加值取代傳統(tǒng)的利潤(rùn)作為績(jī)效掛鉤的核心指標(biāo)，更真實(shí)地反映銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)，實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效工資分配模式，從而構(gòu)建起新的公司治理架構(gòu)下股東價(jià)值和員工報(bào)酬的良性互動(dòng)機(jī)制。二是構(gòu)建開(kāi)放式的績(jī)效掛鉤平臺(tái)。按照薪酬管理中收益分享計(jì)劃的原理，以經(jīng)濟(jì)增加值和收益分享比例為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了績(jī)效工資的提成機(jī)制，提高了工資分配透明度。各分行可根據(jù)全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自行預(yù)測(cè)年度績(jī)效工資，并按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整工資總額使用進(jìn)度。三是兼顧現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異，導(dǎo)入薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力理念。引入經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)修正各分行基準(zhǔn)收益分享比例，使績(jī)效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時(shí)引入同業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場(chǎng)性參數(shù)，以盡快提高工商銀行在重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)城市薪酬水平的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

轉(zhuǎn)變員工增資機(jī)制，推廣績(jī)效工資制度，逐步按照業(yè)績(jī)表現(xiàn)拉開(kāi)員工收入差距，通過(guò)鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資增長(zhǎng)政策和地方政府出臺(tái)的津補(bǔ)貼政策兩項(xiàng)措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對(duì)行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績(jī)效掛鉤的原則面向分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行分配，不斷提高績(jī)效工資在員工總收入中的比重，進(jìn)而增強(qiáng)績(jī)效工資對(duì)員工行為的激勵(lì)作用，形成以績(jī)效工資為主導(dǎo)的增資機(jī)制。

構(gòu)建公司化職級(jí)體系，推行崗位績(jī)效工資制改革后的員工工資由職級(jí)工資、崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資三部分組成。職級(jí)工資占工資總額的30%-40%左右，實(shí)行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度采取“薪點(diǎn)制”取代傳統(tǒng)的“工資標(biāo)準(zhǔn)值”，具有較好的彈性，兼顧了績(jī)效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績(jī)效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級(jí)體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效考評(píng)體系為依托的崗位績(jī)效工資制改革，引入崗位、績(jī)效、能力、市場(chǎng)等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運(yùn)營(yíng)的薪酬制度。

工商銀行還通過(guò)與國(guó)際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計(jì)了崗位職級(jí)體系，根據(jù)崗位價(jià)值將全部崗位縱向劃分為25個(gè)崗位職級(jí)，根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)和操作類(lèi)四大職類(lèi)，在各職類(lèi)別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點(diǎn)和任職要求細(xì)分成若干崗位序列。通過(guò)構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級(jí)體系，為分類(lèi)績(jī)效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)也拓寬了新的制度框架下各類(lèi)員工的職業(yè)發(fā)展通道。

分類(lèi)實(shí)施薪酬制度改革，推進(jìn)差異化薪酬體系建設(shè)，去年工商銀行在全行范圍內(nèi)啟動(dòng)了分支行經(jīng)營(yíng)管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬?duì)顩r，通過(guò)實(shí)施“下管一級(jí)、監(jiān)控兩級(jí)”的管理體制，強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者薪酬和績(jī)效的激勵(lì)和約束。通過(guò)引入延期支付、企業(yè)年金等工具，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)積極推動(dòng)操作類(lèi)崗位薪酬制度改革。通過(guò)提高操作類(lèi)員工固定工資比重，實(shí)行計(jì)件工資制和年終獎(jiǎng)金為主的績(jī)效考核制度，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)能力的等級(jí)通過(guò)與各業(yè)務(wù)部門(mén)配合，分類(lèi)研究個(gè)人客戶經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理的績(jī)效考核和薪酬管理模式，確立了以構(gòu)建客戶經(jīng)理等級(jí)制度和個(gè)人業(yè)務(wù)積分制為核心的客戶經(jīng)理薪酬改革的框架性方案。結(jié)合拓寬員工晉升通道的業(yè)務(wù)職務(wù)序列改革，加快了專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位的序列劃分、層級(jí)設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核方法的改革進(jìn)程。加強(qiáng)工資分配監(jiān)督，提高工資管理水平實(shí)施工資集中發(fā)放制度，以解決工資發(fā)放管理的層次過(guò)多、上級(jí)行對(duì)轄屬分支機(jī)構(gòu)的工資分配情況缺乏有效監(jiān)控等問(wèn)題。依托實(shí)時(shí)高效的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，總行上收了分支機(jī)構(gòu)的工資支付權(quán)，實(shí)現(xiàn)了以地市分行為單位對(duì)員工工資發(fā)放項(xiàng)目、發(fā)放批次的集約化管理，將少數(shù)分支行存在的誤餐補(bǔ)貼、特崗津貼等各項(xiàng)工資外津補(bǔ)貼統(tǒng)一納入工資科目進(jìn)行核算管理，規(guī)范了工資費(fèi)用列支行為，進(jìn)一步完善了工資總額管理體制。同時(shí)，建立全行員工工資監(jiān)控分析制度，實(shí)現(xiàn)了從總行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)工資分配的全面監(jiān)控。

工商銀行積極探索建立工資調(diào)控機(jī)制，對(duì)不同地區(qū)、不同崗位人員的工資水平和工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)和控制，以保護(hù)和調(diào)動(dòng)大多數(shù)員工的工作積極性。一是在工資總額分配方面，根據(jù)各地同業(yè)工資水平的變化對(duì)不同分行工資總額進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以盡快提高高績(jī)效分行員工工資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)保障低績(jī)效分行員工的基本生活支出。二是嚴(yán)格控制各職級(jí)收入差距，在直接管理發(fā)放省分行行長(zhǎng)工資的基礎(chǔ)上，對(duì)分支行收入差距作出了明確規(guī)定，要求地市分行行長(zhǎng)工資不得超過(guò)員工平均工資的6倍，經(jīng)營(yíng)虧損的分行不得超過(guò)4倍。三是保障基層員工權(quán)益，提高柜面員工固定收入水平，針對(duì)基層機(jī)構(gòu)存在的扣罰款項(xiàng)目不規(guī)范、績(jī)效工資比重偏大等問(wèn)題，要求以地市分行為單位統(tǒng)一規(guī)范柜面員工分配，柜員按月發(fā)放的固定工資不低于年收入的60%，并要求對(duì)績(jī)效工資實(shí)行按月均勻發(fā)放。

可以說(shuō)，通過(guò)改革，“崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的勞動(dòng)用工管理運(yùn)行機(jī)制已在工商銀行初步形成，適應(yīng)股份制商業(yè)銀行和現(xiàn)代金融企業(yè)需要的勞動(dòng)工資體制初步建立。