建立戰略聯盟共同應對石油企業市場風險
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摘要：石油企業的物資采購，,多年來與供應商之間的關系僅僅是建立在操作層面上的合作關系，在全球激烈的市場競爭中，越來越多的企業把戰略聯盟關系作為獲取競爭優勢的新手段，石油企業也需要這種新的手段。與供應商之間建立戰略聯盟合作關系，需要建立一系列的評價方法與管理體系，才能有效地實施戰略聯盟合作。
各位讀者：請您在閱讀本文前，認真思考一個問題：如果有一天原油價格回落到1999年的11美元1桶，中國油田會面臨什么樣的困境？
通過對各油田物資供應現將的分析，可以看出，石油企業與物資供應企業之間的合作，沒有走向戰略聯盟式的合作，僅僅是建立在物資采購層面上的基于操作性的合作，這種合作關系已不能有效地滿足石油企業的物資供應保障工作，不能適應中國油田未來幾年的發展趨勢，無法應對國際原油價格風險。與供應商建立戰友略聯盟合作關系，已成為我們必須面臨的重要任務，必須采取的管理措施，才能從根本上推進管理，從源頭上控制產品質量，降低采購成本，共同應對國際市場風險，共同應對國際石油價格的起伏。
一、戰略聯盟合作關系的重要性：
1、目前與供應商的合作關系：
油田物資現在的采購方式，以尋比價采購和招標采購為主，同一家企業的產品，也常常要選擇兩三家經銷商進行談判比價。同一標準的產品，不同的采購批次，生產廠商不同。以閥門為例，與油田進行閥門交易的廠商多達四五十家，同一種閥門的采購分布到十幾家企業中。結果是有實力的閥門廠家，每年在油田的供貨業績并不高，取得的市場份額少，不足以保證其為油田提供高品質服務所需的費用，何談優質服務？我們的利益與供應商沒有任何關系，憑什么與你共擔市場風險？發生搶險求急時，為什么不要高價？怎么能不講條件？
由于同一個產品可以任意選擇同類供貨商，其結果是，采購人員，項目管理人員，各級領導整天都要面臨供應商無孔不入的圍追堵截，供應商經常在油田各部門四處游蕩，目的就是希望有機會與有關決策人攀談，爭取機會式合作。結果是銷售人員的公關素質顯得比企業實力重要，為油田帶來的后果是供應商賺走了所有的錢，油田承受了所有的風險。
由于科技的高速發展，用戶的需求變化快，產品的更新換代快，導致產品的生命周期短。再加上現在主要是以買方市場為主，供應商的競爭激烈，這兩種因素把油田的物資采購推向一個復雜的市場資源環境中；由無約束的需求驅動計劃，由項目的規劃設計支配采購又把物資采購業務拉向被動采購的現實中，從而使采購部門與供應商的合作是基于短期利益而建立在操作層面上的合作，與供應商的合作是一種短期行為，一種以機會主義合作方式為主的合作。為油田帶來的不利因素（危害）有：產品質量不穩定，采購價格波動大，服務體系不穩定，后期護維成本高，無法對抗市場風險，人際關系復雜，公正難以保證。
2、戰略聯盟合作關系的重要性
在目前的市場資源環境中，油田同其生產商、分銷商以及零售商的關系，不應該是基于短期利益而建立在操作層面上的合作關系，應該是結成了利益共享的戰略合作伙伴關系。這種合作伙伴關系組成的物資供應保障鏈，構成的是一體化的戰略聯盟，
戰略聯盟合作伙伴使油田與供應商的合作關系強調直接的、長期的合作，強調共有的計劃和共同的解決問題的能力，有利于在物資采購中減少交易費用，增加油田與供應商之間的溝通，進一步增加相互間的信任，降低各類供應商在交易過程中產生機會主義的可能性，減少交易風險，降低履約風險，高效率、高質量、低成本地實施采購與物流管理；供應商能為油田提供更加個性化的服務，可與油田共同應對應急搶險事故的處理，共同應對風云變換的市場風險。
以下是戰略聯盟合作關系與目前供應商合作關系的比較
對比內容
目前的合作關系
戰略聯盟合作關系
合作的主體
物資
物資、服務、共擔市場風險。
供應商選擇標準
強調價格
多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等，長遠合作利益）
供應商穩定性
變化頻繁
長期、穩定、緊密合作
合同性質
發生一次業務訂一次合同
開放合同（或長期合作協議）
物資供應批量
小
大
供應商數量
大量
較少（少而精，可以長期緊密的合作）
供應商生產規模
小
大
信息交流
信息為供應商專有
信息共享（生產信息，原材料信息，質量信息）
技術支持
簡單提供
長期專業提供
質量控制
無保障
質量有保證（供應商對產品質量負全部責任）
對油田成本的影響
產品多，型號雜，維護成本高，質量風險高
產品標準統一，可替換性強，維護成本低，質量風險低
各級領導
時常應付各種關系，公正難以有效保障，心理沒底，擔驚受怕。
身正氣足，至力于管理推進與生產組織。
采購人員
應付供應商無孔不入的圍追堵截，不能系統掌握產品性能與專業知識
可至力于產品的專業知識了解和商務運作能力的提高
緊俏物資
（含搶險物資）
供應無保障，價格無法控制，服務得不到保障
優先保障供應，價格合理，長期提供服務
二、建立戰略聯盟需要做的幾項重要工作。
1、組織機構的保障：應該由油田組織成立供應商評價管理專業委員會。由該專業委員會負責長期戰略聯盟關系的建立與拆消。該專業委員會應有一部分相應物資的生產，加工，采購、使用、質量方面的專家。該專業委員會的主要成員應當是油田公司高層領導，專業處理室與職能管理部門相關領導以及油田負責項目設計規劃的部門。
同時，隨著戰略合作的深入，合作領域的拓寬，會觸動越來越多部門、個人的利益，戰略合作的阻力也就越大。環境的不確定性也對戰略合作關系的建立產生重要的影響。因此，不僅要加大對各部門員工的戰略合作理念的培訓，還要對油田內部的規劃設計單位、項目建設單位，物資使用部門等相關部門的權利與責任進行重新界定。
2、確定需要建立戰略聯盟的產品范圍：
產品范圍應當按以下標準確定：
⑴選擇那些采購資金占相對較大，又需要多次采購的產品，例如石油專用管等。
⑵油田的使用量較大，相對供應商來說能形成一定使用規模的產品；例如重晶石等部分化工材料
⑶關系油田生產安全和生產保障的重要產品；
3、建立一套供應商選擇和評價體系。在充分考慮影響戰略合作伙伴選擇因素的基礎上，通過對供應商進行資源配置了解、外部評價分析、業績評價等一系列的評價，為選擇戰略聯盟提供依據。評價體系應包括供應商綜合實力評價，財務能力評價，生產，供應保障能力評價，質量管理體系評價，客戶服務評價，應對市場風險能力，員工素質、合約執行能力的評價，產品的hse評價，產品的技術水平與生產能力，性能的評價等。各項評價指標必須全部采用可計算的量化評價標準，避免使用任何非量化評價標準。以確保評價的公正性和客觀性。
4、確立一套有效的風險分擔機制。合作就必然有風險，有供應商給油田造成的風險，也有油田給供應商帶來的風險，或第三方原因產生成的風險。這些風險的應對策略與解決辦法將關系到合作的順利性，關系到戰略聯盟的穩定性。必須有一套雙方認可的風險應對措施與分擔機制，明確各自對抗風險的權利與義務，才能使物資供應保障鏈提高效率，取得超越相關各部門界限的合作利益，相反，一味把風險轉嫁給供應商，只會增加戰略聯盟的不穩定性，甚至導致戰略聯盟關系的破產。
5、建立有效的動態考核體系和激勵機制。在客觀評價合作伙伴對油田物資供應保障整體績效所作貢獻的基礎上，把戰略合作優化所產生的效益和成本在供應保障體系與油田之間及油田內部之間進行合理的分配（設計部門，使用部門等）。只有使戰略合作中各部門都從中受益，它們才能自覺維護戰略合作的整體利益，并且要對那些在戰略合作中做出較大貢獻的部門進行重點激勵，整個供應商戰略合作體系才能充滿活力。在供應商中倡導"誠信是最好的競爭手段"等信用理念，并輔之以建立信用記錄，加大對失信者的懲罰力度等措施，增加對績效評價好的供應商的激勵措施，逐步建立起適應于油田與供應商之間有效合作的信用評價體系與動態考核體系。動態考核體系應對戰略聯盟合作伙伴的供貨業績，產品質量，現場服務等進行長年跟蹤實時評價。
6、建立戰略聯盟合作監測和控制系統。在與供應商合作時，隨時可能有市場因素，運輸條件，雙方內部環境變革等影響合作和變革的不確定因素產生，由油田公司與戰略合作伙伴就需要同共建立合作監測和控制系統，跟蹤合作與變革的全過程，及時發現問題并采取有效措施加以解決，確保合作與變革的順利進行。
油田與供應商之間的戰略合作關系的建立必須從長遠的觀點、戰略的觀點來考慮，戰略合作伙伴關系需要油田的物資采購部門大力探索與實踐，依靠一個長遠的有計劃的實施步驟來保障其順利有效地實施。
如果油田與供應商之間能有效實施戰略聯盟合作，在國際石油價格崩盤時，與我們并肩作戰的將不會只是石油人孤獨的身影。
參考文獻：
供應鏈企業之間的合作模式研究作者：佚名
供應鏈企業間戰略合作模式研究作者：陳文忠
