城市商業銀行發展的新路徑合并重組
前言：本站為你精心整理了城市商業銀行發展的新路徑合并重組范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。
我國的城市商業銀行誕生于1995年（時謂“城市合作銀行”），是由城市信用社合并組建的。十年來，城市商業銀行按照“守制轉機、立市興行”的經營理念，憑著“植根城市，貼近市場”的競爭策略，從合并之初的“保支付、防擠兌、穩過渡”，頑強地渡過了危機四伏、險象環生的初生期，如今已步入了“規范管理、穩健經營、加快發展”21秘書世紀網，追求發展質量、謀求可持續發展的成長期，城市商業銀行當前正處在改革發展的關鍵時期。中國的城市商業銀行向何處去?從目前的形勢來看，除極個別的將被全國性商業銀行收購外，擺在絕大多數城市商業銀行面前的發展道路有兩條：要么“做小”——那些規模小、基礎薄弱、競爭力較差的城市商業銀行將發展成為具有特色的社區銀行，“以小取勝”，這是一種現實的選擇；要么“做大”一一那些基礎較好、競爭力較強的城市商業銀行，通過合并重組向區域性銀行發展，“以大做強”，這也是一種新的路徑選擇。安徽省城市商業銀行選擇了后一條道路，即多家城市商業銀行（城市信用社）聯合重組為一家跨區域的商業銀行一一徽商銀行。
城市商業銀行合并重組，必須具備一定的市場基礎。安徽省城市商業銀行成功實現合并重組，就是在創造了必要的條件之后，順勢而為、水到渠成。這些必要條件可以概括為“天時、地利、人和、外向、內需”。
天時：政策的有力支持。2004年11月，銀監會頒布的《城市商業銀行監管與發展綱要》明確提出：銀監會支持經營狀況好、管理能力較高、創新能力較強的城市商業銀行實現跨區域發展；鼓勵同一行政區域和經濟區劃內尚不具備跨區域發展條件的城市商業銀行在自愿的前提下，按照市場原則實現資本重組和聯合，有效整合金融資源，進一步拓展城市商業銀行的市場空間，提高其抗風險能力和市場競爭力；支持城市商業銀行按照市場化原則收購、兼并周邊地區城市信用社。監管政策的調整，為城市商業銀行通過合并重組向區域性銀行發展開辟了新的途徑，為城市商業銀行提供了更大的改革舞臺和發展空間。銀監會領導同志十分關心安徽省城市商業銀行合并重組。2004年4月，劉明康主席到合肥市商業銀行調研，對實施合并重組的意見給予了肯定和支持。安徽省委、省政府領導同志也多次表示鼓勵和支持省內城市商業銀行聯合重組。2005年年初，城市商業銀行聯合重組議題列入了省政府工作報告，作為全省金融改革的三項重點工作之一，擺上了重要的議事日程。正是有了政策保障和領導支持，安徽省城市商業銀行合并重組工作才得以起筆破題。
地利：經營的良好基礎。首先要有較大的經營數量基礎。截至2005年9月末，參與此次重組的6家城市商業銀行和7家城市信用社資產總額460.80億元，負債總額439.76億元，整體上總資產年均增長率為29.5%，存款年均增長率為38.34%，貸款年均增長率35.81%，在全國113家城市商業銀行中處于中等以上水平。其次要有較好的經營質量基礎。6家城市商業銀行和7家城市信用社經營質量一直較好。按“五級分類”口徑，不良貸款率為3.38%，在銀監會2004年度全國評級排名中，4家被評定為一類行、2家被評定為二類行，7家城市信用社在全國的排名也比較靠前，形成了城市商業銀行的“安徽現象”。第三要有相對均衡的經營實力基礎。參與合并重組的城市商業銀行，在業務規模上相當，在風險程度上相近，在內部管理上相似。在這一前提下，各方才有平等的話語權、參與權，才能夠站在同一平臺上，共謀合并大計。這是合并重組的“平等進入”方式與購并重組那種“以大吃小”、“以強吃弱”方式的根本區別。安徽省城市商業銀行中，除合肥市商業銀行規模稍大外，其余的資產總額都在25億～65億元之間，基本處于同一檔次；不良貸款比例最高的為8.1%，最低的為2.2%，懸殊也不太大。
人和：人才的資源優勢。在過去十年的發展歷程中，安徽省各家城市商業銀行一直十分重視吸收和培育人才，人員結構不斷優化，儲備了一批高素質的管理干部。此外，安徽省城市商業銀行普遍建立了較為有效的人才激勵約束機制，在人才使用、人才開發、人才儲備方面都有一套較行之有效的制度和方法，有利于充分調動人才的各種潛能。
外向：業務的地緣突破。近年來，安徽省賊市商業銀行的業務發展已經突破所在城市的地域限制，開始將展業的觸角伸向了周邊市縣，向那里的一些優質客戶開展異地貸款或票據融資。城市商業銀行向外地尋求優質客戶的動機明顯、動力強勁，對跨城市、跨區區域設立分支機構提出了現實需求。與此同時，同一經濟區劃或行政區劃內的城市商業銀行開始嘗試業務交流與合作，這就為合并重組奠定了業務基礎和信任基礎。近年來安徽省城市商業銀行間在業務合作、人員培訓等方面的協作關系明顯加強，建立了董事長、行長聯席會議機制，相互開展了資金業務，簽訂了銀團貸款合作協議。業務上的合作增強了彼此間合并重組的迫切性和現實性。
內需：聯合的內在要求。由于資本實力、科技水平、機構布局的制約，以及資本充足率、單一客戶貸款比例等監管指標的約束，與全國性商業銀行相比，城市商業銀行自身的生存壓力較大，競爭弱勢明顯，缺乏進一步發展壯大的后勁和空間。它們迫切希望通過合并，實現優勢互補，資源共享，進一步壯大經營實力和抗風險能力，提高資本水平，實現規模效應和品牌效應，提高資產利用率和盈利水平，提升核心競爭力。安徽省城市商業銀行雖然“質量不差”，但是“規模不大”的制約也比較突出，它們對聯合重組具有較強的內在需求，經過適時引導，很快走上了合并重組之路。
合并重組遵循的基本原則
城市商業銀行合并重組需遵循法律、制度、程序設計的基本規則，將具有基本條件的“優勢”化為合并重組成功的“勝勢”。從安徽的實踐來看，城市商業銀行合并重組應遵循五條基本原則。
自愿性原則。自愿性是市場法則的體現，是平穩過渡的保證，是順利操作的前提。歷史的經驗教訓一再證明，金融機構合并重組搞“拉郎配”，搞行政性重組、強制性合并，最終往往事與愿違，甚至使參與方“全軍覆沒”，使社會產生金融震蕩。城市商業銀行合并重組必須建立在自愿的基礎上。作為城市商業銀行所有者和出資人的股東要愿意合并重組，并繼續保持對合并后銀行的出資水平。首先，作為城市商業銀行的組建者、最大股東和地方金融企業的協調管理者，地方政府的意愿非常關鍵。其次，實際掌控城市商業銀行的董事會和高級管理層的自愿，可以為合并重組清除技術障礙；與城市商業銀行“同呼吸、共命運”的內部員工的自愿，可以為合并重組構建穩定的基石。由于受利益的牽扯或觀念的局限，一些股東、地方政府、董事會、高級管理層或銀行員工的自愿性可能起初不強烈，這就需要通過宣傳教育，進行正確引導，促使他們提高認識、統一思想。在安徽省城市商業銀行合并重組的調研論證和決策醞釀階段，也存在各種不同的意見，對此我們深入到各地市、各行社，進行利弊分析、遠景描繪，動之以利，曉之以理，最終達成了共識。在方案設計和實施中，我們又充分征求各方的意見，吸收采納合理建議，不搞強行推進、強迫命令，從而使合并重組在較短時間內順利完成。
合規性原則。參與合并重組的城市商業銀行和城市信用社需要達到一定的標準、符合有關監管規定。不能讓城市商業銀行“帶病”進入新的機構，也不能指望好銀行消化差銀行的包袱，更不能把“手榴彈”（參與方的一個個問題）捆綁成“炸藥包”（合并后的風險積聚），不能把合并重組后的機構辦成高風險機構的“收容所”。因此這就需要監管當局履行職責，事先設定合理的監管指標，在資本充足率、不良貸款率、資本回報率、凈資產回報率、凈資產市值等指標上確定進入標準，達標的可以參與合并重組，稍有差距的可以自補，不達標的拒之門外。安徽省城市商業銀行、城市信用社合并重組時規定，只有在提取足夠比例（50%）的不良貸款撥備覆蓋率和其他應計應提費用后，不良貸款下降、歷史包袱化解、每股凈資產達到l元人民幣的城市商業銀行和城市信用社方可參加合并。少數行社在個別指標上略有不足，原有股東——地方政府——通過購買、置換不良資產、直接注資補虧等辦法使之達到監管標準，從而得以首創者的身份加入徽商銀行，贏得了進一步發展的先機。
合法性原則。必須以程序的合法性來保證和促進合并重組過程的規范、公正、透明和效率。任何法律程序上的偏離和疏漏，都會給銀行合并過程帶來不穩定，給合并的結果帶來不確定。安徽省城市商業銀行合并重組的所有操作程序都嚴格遵循《公司法》、《銀行業監督管理法》和《商業銀行法》等法律的相關規定和要求，符合城市商業銀行的章程。所有加入合并的文件都是經過城市商業銀行（城市信用社）股東大會（社員大會）決議通過并授權董事長（理事長）簽署的。所有合并的實施和結果，都報經監管當局審批、核準和備案。
科學性原則。根據監管當局的指引，合并重組后的徽商銀行初步建立了現代的公司治理結構，形成了“三會一層”架構，設立了獨立董事和外部監事。戰略目標定位于“產權明晰、治理科學、資本充足、運營安全、信息真實、效益良好、具有城市競爭力的零售銀行”，市場定位在“立足安徽、面向全國，依托城市、穩健發展，立足中小、面向三市，突出零售、立市發展”。經營機制設計為扁平化管理、事業部經營、條線型管控、團隊式營銷、客戶制核算。建立了所有權與經營權分離的勞資關系、等級與績效結合的薪酬制度、股權與期權并用的激勵機制、傳統與現代相融的企業文化。
穩健性原則。安徽省城市商業銀行合并重組工作中，保持了“四個穩定”。一是保持經營秩序的穩定。監管當局制定了合并重組期間突發重大事件應急預案，向各城市商業銀行、城市信用社派駐了監管小組，進行“貼身式”監管，加強了對貸款、資金匯劃等方面的管理和監控，嚴防操作風險、流動性風險、信用風險和法律風險。二是內部員工的穩定。合并期間一般不進行人員調動、崗位變動，并明示合并重組不裁人員、不撤機構、不降待遇，讓大家安心工作、熱心重組、放心展業。三是輿論導向的穩定。發揮新聞輿論的正面引導作用，及時收集分析輿情，暢通信息交流反映渠道，既避免了聲譽風險的產生，又產生了輿論推動的效果。四是業務發展的穩定。城市商業銀行在合并重組期間，做到改革發展“兩不誤、兩促進”。到2005年11月底，全省城市商業銀行、城市信用社存貸款分別比年初增加55億元和60億元，不良貸款余額減少2.11億元、占比下降1.8個百分點。
合并重組實施的基本步驟
城市商業銀行合并重組的程序比較繁雜、環節較多，要抓好關鍵的幾步。
方式選擇。安徽省城市商業銀行在重組方式選擇上，用了較長的時間，從理論到實踐，從各個銀行董事長到股東，從政府官員到專家學者和市場人士，反復征詢，最終確定了一個方式新、成本低、效率高的合并重組模式。該模式有兩個要點，即一級法人的組織形式和吸收合并的重組方式。由合肥市商業銀行更名為徽商銀行，以徽商銀行作為存續公司，吸收合并省內的蕪湖、馬鞍山、安慶、準北、蚌埠5家城市商業銀行和六安、淮南、銅陵、阜陽科技、阜陽鑫鷹、阜陽銀河、阜陽金達7家城市信用社，各行社以原有股權，根據資產評估結果核算的折股比例，置換成徽商銀行的股份，同時被合并方注銷法人資格。
資產評估。在合并重組工作組的統一組織領導下，安徽省各城市商業銀行共同審定了清產核資方案，以招標的方式選定了中介機構。評估中重點核查了各行社的不良貸款、非信貸資產損失、固定資產增值、抵貸資產減值、應收利息、應付利息、實收資本等項目，按照同一標準對核查結果進行了相應地調增或調減，并統一按照核實的不良貨款余額的50%計提撥備，在此基礎上再核算各行社的資產凈值和每股價值，計算出折合徽商銀行新股的系數，確定其在徽商銀行的權重。
依法合并。6家城市商業銀行和7家城市信用社先后召開董事會（理事會）和股東大會，通過了同意參與全省城市商業銀行重組的相關決議，由合肥市商業銀行更名后的徽商銀行召開董事會，通過向省內5家城市商業銀行和7家城市信用社定向募集股份的決議。2005年11月30日，6家城市商業銀行和7家城市信用社的董事長（理事長）共同簽署了徽商銀行合并合同書。
并賬并表。在監管當局的監督指導下，安徽省城市商業銀行在并賬并表階段主要完成了四項工作：一是對會計報表進行合并，二是統一開發會計科目和核算程序，實行計算機的統一聯網；三是統一企業形象設計；四是統一制定新的內控制度。以并賬并表為標志，徽商銀行步入了新型現代商業銀行的發展之路。
合并重組需要處理好的幾個關鍵問題
城市商業銀行合并重組是著眼未來發展，解決現實矛盾、化解過去遺留問題的一項系統性工作，要取得成功，必須處理好以下幾個關鍵問題。
一是操作方案切實可行。方案是合并重組的路線圖，在制度設計上要有前瞻性和創新性；在實施方法上要有可操作性；在工作分工要有均衡性，使地方政府、監管當局、城市商業銀行各在其位、各盡其責、各顯其能，在時間安排上要有緊湊性，方案一旦確定下下來，必須嚴格遵照執行，不能出現停頓、阻滯。
二是統籌兼顧各方利益。城市商業銀行合并重組涉及到股東、地方政府以及董事會和高管層的利益。如何平衡各方利益，直接影響到他們參與、支持合并重組的積極性和動力。股東主要關心原有股本是否縮水，董事會和高管層主要關心經營管理權是否被削弱，地方政府主要關心對當地的貸款投入、稅收是否縮減以及人事權是否縮小。有鑒于此，安徽省城市商業銀行在重組中充分兼顧了各方的利益。按照統一的標準進行資產評估，處置、消化了一大筆歷史包袱，使原有股權價值都有所提升，股東對此感到滿意。按照“一級法人，分級核算、單獨考核、績效掛鉤、科學授權、兼顧地方”的原則，各城市商業銀行轉變為徽商銀行的分行后，實現權責利對等，原有董事長和高級管理層都得到留任、重任或提任，打消了他們的顧慮。對參與重組的各城市商業銀行所吸收的資金，在統一管理的基礎上，充分用于當地經濟建設；在符合條件的前提下，徽商銀行在信貸安排上考慮優先支持城市商業銀行所在城市的經濟發展；在稅收方面，按照保證基數、增量分成的原則，確保了城市商業銀行分支機構對當地財政的貢獻度有增無減。
三是抓住時機處置風險包袱。安徽省有少數城市商業銀行和城市信用社背有沉重的歷史包袱，長期掛在賬上，致使這些行社的凈資產不足，暫時達不到合并重組的監管標準。監管當局和重組工作組抓住合并的機會，在不降低準入標準的前提下，通過與有關市政府充分協商，確定了“誰組建、誰負責、誰彌補”的原則。有關市政府通過收購剝離不良資產、以優質資產置換不良資產、直接注資補虧等形式，一舉處置了4家積累多年的風險包袱2.89億元，使這些機構以較為“健康的軀體”加入徽商銀行。
四是地方政府引導而不干預。地方政府作為大股東和地方管理當局，在城市商業銀行合并重組中的引導和推動作用是必不可少的。但是，在借助地方政府推動力的同時，也必須注意避免行政干預的負面影響，確保合并重組按照市場化原則進行。地方政府的干預一般有三種表現：實施行政命令，搞強行合并；插手人事安排，干擾建立先進的公司治理結構；對重組后的城市商業銀行開出更大的貸款“賬單”，進行“點貸”、“誘貸”，造成信貸資金的過度集中。在安徽省城市商業銀行合并重組中，地方政府充分尊重參與各方意愿，只做協調工作，不搞強迫命令；充分尊重股東大會、董事會對有關人員的選舉和聘任結果，充分尊重監管當局依法審查任職資格的職責；支持徽商銀行把服務“三市”作為信賃支持重點。這種良好局面的出現，不僅僅是因為地方政府領導正確的金融觀，還在于城市商業銀行合并重組為地方經濟發展預期平添了新的利好因素，在于監管當局的“立足銀行為政府計、立足政府為銀行計”的工作策略。
五是重組政策與監管規定協調一致。城市商業銀行合并重組是根據銀監會《城市商業銀行監管與發展綱要》的精神而進行的，重組的每一步工作都報監管當局審查和認可，確保重組政策與監管規定相一致、重組步驟與監管措施相銜接、重組手段與監管要求相協調。其中監管當局的能動性極為重要。安徽城市商業銀行合并重組是在銀監會領導及有關監管部門關心和指導下開展的，安徽銀監局直接參與了重組工作。銀監局在具體實施過程中堅持做到：主導調研論證但不代替決策，提出可行性報告和重組建議，交由地方政府決策；參與重組工作但不越俎代庖，主要負責組織協調、政策把關、監督指導，具體實施由參與各方自行負責；主動開展協調，促成重組成功，但決不犧牲監管原則，不喪失監管者本色；嚴格審查監督但不苛求于人，既監督從嚴又做到特事特辦，不等不靠，主動匯報，讓銀監會在第一時間了解情況、得到信息，保證了在銀監系統內部的協調統一，提高了工作效率。（作者：安徽銀監局局長楊家才）
《城市商業銀行發展的新路徑-合并重組》完畢！
