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原湘潭電纜廠破產后，企業(yè)困難重重，職工人心不穩(wěn)。由華菱集團、湘鋼、上海迪策科技、湘潭市經濟建設投資公司、湘潭電化等5家國有企業(yè)適時發(fā)起成立湖南華菱線纜股份有限公司，以1.35億元收購了湘潭電纜廠的主體資產，正式接管這個破產后長期處于困境的老牌國企。丁偉平臨危受命出任公司總經理兼黨委書記，組建湖南華菱線纜股份有限公司，著手探討利用國企的優(yōu)勢組建國有股份公司并救活破產國企之路。時隔兩年多，華菱線纜悄無聲息地叩開了市場的門扉。2005年，實現(xiàn)銷售收入3.1億元，利稅700多萬元，員工年收入從8000元增長到18700元，預計今年可實現(xiàn)銷售收入7.2億元，人均銷售收入160萬元，利稅3200萬元。

臨危受命：五大問題催新模式

湘鋼作出任命丁偉平為華菱線纜總經理的決定時，他還在歐洲考察。那時，是2003年5月30日。丁偉平仍然清楚的記得！

得到消息，丁偉平內心很猶豫：雖然自己有在湘鋼使幾個企業(yè)扭虧為盈的經驗，但畢竟只是湘鋼的二級廠，要獨自擔當華菱線纜的重任，能行嗎？作為一個被黨培養(yǎng)多年的企業(yè)黨員干部，面對組織的信任，丁偉平義無返顧，決定挑起這副重擔，帶領5名副手上任了。

走馬上任后，丁偉平帶領副手先后趕赴全國各地，在同行業(yè)中展開為期三個月的調查。通過深入調查研究，他們發(fā)現(xiàn)原定的租貸經營資產的模式，不適合企業(yè)的發(fā)展，并向華菱湘鋼決策層提出五點疑惑：一、在職工身份沒有置換前，誰上崗，誰不上崗，公司難以作主。怎么辦？二、租貸經營，設備和技術改造搞不搞？三、原企業(yè)的債權債務如何理清？四、企業(yè)產生效益后，如何長遠發(fā)展？五、3500萬資金對線纜企業(yè)來說，只是杯水車薪，企業(yè)能不能轉起來？

丁偉平和他的一班人在反復斟酌與詳細論證的基礎上，又適時提出了收購經營的新模式。這個新模式的提出，為當時矛盾重重、困難重重的破產大型國企改制提供了一種良方。并很快得到決策層的認可和支持。

時任湘潭市委書記陳潤兒是這樣評價這次資產并購的：“既保證了國有資產沒有被分塊出租，同時又保證了國有資產沒有流失，這次收購經營是湘潭市國企改制最成功的，是理清資產關系最好的范例。”

銳意改革：“三把火”推動新機制

新官上任“三把火”！

丁偉平這“三把火”燒的就是新機制的推出，用職工們的話說就是“令人始不料及”。

首先是改革人事制度。在這場改革中，丁偉平承受了極大的壓力，領導的電話，朋友的托情，為的是把人往企業(yè)送，往往一個崗位，有七、八個領導、朋友來打招呼。如果按照領導的職務大小、朋友的親疏來照顧，都要得罪人，而企業(yè)又不能重蹈傳統(tǒng)國企人浮于事的覆轍，思來想去，丁偉平決定一個都不照顧，一律憑考試上崗。公司實現(xiàn)了產權和職工身份的完全置換，在原湘纜職工中擇優(yōu)錄用了430人，實行“能者上、平者讓、庸者出”的機制。

在機構設置上推行“扁平化”管理。機關設五個部，部長由經理層兼任。公司一旦決策，直接落實到位，各項工作沒有扯皮現(xiàn)象。整個機關包括經理層僅21人，二級分廠只有一個廠長，兩個主辦，機構之精簡，人員之精干，這是傳統(tǒng)國家企業(yè)所無法企及的。

第二是創(chuàng)新分配機制。丁偉平認為，在企業(yè)的分配機制創(chuàng)新上，傳統(tǒng)國企和民營企業(yè)都沒有突破。在國企，指標每年上漲，工資按比例上浮，與效益沒有多大關系。干好了則給你封頂，給你加指標，鞭打快牛;在民企，老板定工資隨意性大，與效益也沒多大關系。

華菱線纜的分配機制發(fā)生了根本性的變化，按效益分配已成為分配機制的主要形式，公司重點突出了銷售人員、技術骨干和主要管理人員的利益，形成了新的分配機制，技術人員按技能定薪，按開發(fā)新產品的利益分成對于新產品、新材料、新技術，按照第一年所創(chuàng)利潤的20%實行效益提成獎勵;銷售人員大包干提成;中層管理人員實行模擬年薪、績效考核;一般管理人員按月績效評分，獎罰兌現(xiàn)。

公司對二級長實行模擬子公司運作。采購、銷售和財務由公司集中管理，各廠負責生產經營活動的組織。具體考核辦法是各廠獨立核算，單位不虧損，自己養(yǎng)活自己，人平工資700元。贏利，實行二八分成，上不封頂，若虧損則扣減至湘潭市基本保障工資380元。各單位按照崗位差異、員工技能和效益情況對員工進行分配，從嚴管理。分配機制的形成促進了公司生產經營，調動了員工的積極性，2005年人均年收入達到了18700元。預計今年人均年收入可突破2萬元。

第三是創(chuàng)新經營機制。針對電纜行業(yè)供遠大于求的狀況，丁偉平和他的班子堅持以銷定產，以銷售價鎖定銅、鋁材的價格，生產制造以銷價反推成本來實施，確保了單單贏利。在每天早晨準時召開的總經理辦公會上，一個重要議題就是分析銅、鋁等原材料價格的走向、庫存以及銷售報價的模式，正確的戰(zhàn)略決策對市場取勝起到關鍵作用。2006年面對市場銅、鋁等原材料價格頻繁波動，公司準確把握住市場脈搏，很好地規(guī)避了經營風險。

五大突破：“深度撞擊”國企體制

國企改制關鍵是有效！

丁偉平以探討利用國企的優(yōu)勢組建國有股份公司并救活破產國企之路為己任，帶領一班人“深度撞擊”傳統(tǒng)國企體制，提高了企業(yè)的效益和效率指標，為國有制的有效實現(xiàn)形式提供了新的途徑。

撞擊一：突破國有企業(yè)管理模式。公司實行董事會領導下的總經理負責制。董事會決定公司的經營計劃、融資計劃和投資方案，對公司的經營狀況和財務報表進行審議表決。總經理全面負責公司的生產經營及管理。公司董事會由五家國企里會管理、善經營的專家組成，專家管理、專家決策，每年兩次董事會對公司經理層進行量化評價考核，董事會這個量化評價結果可供國資委、組織部、經委等黨委和政府有關部門對國企及經營者實行科學的評價，這就避免了政府對企業(yè)的評價只是建立在匯報的基礎上，從而對企業(yè)實行動態(tài)管理，能夠及時采取補救措施，保證企業(yè)健康良性發(fā)展，公司總經理由董事會考察和任命，確保了業(yè)績突出者不是流向政府部門而是逐步向職業(yè)經理人轉變。這種管理模式充分地體現(xiàn)了科學發(fā)展觀。

撞擊二：突破國企運行機制。國企改制，就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。華菱線攬的“現(xiàn)代企業(yè)制度，民營企業(yè)機制”集國企和民企優(yōu)勢于一體，這無疑是機制的一大創(chuàng)新。

撞擊三：突破資產處置。在資產處置方面，國有資產流通，決不僅僅是私有化，或和盤托出國有資產“一賣了之”。華菱線纜用5家國企組成新的國有股份公司收購經營傳統(tǒng)破產國企的做法，很好的避免了國有資產的流失，促進了國有經濟的發(fā)展。

撞擊四：突破分配形式。華菱線纜在分配形式上有較大突破。按效益分配的形式上不封頂，避免了鞭打快牛，促使員工關心市場，直接面對市場，真正成為企業(yè)的主人;也使國企中喊了多年的減員增效成為事實。公司的內部監(jiān)督由原來國企紀委的事后監(jiān)督變成全員的事前監(jiān)督，在公司內部已形成強有力的監(jiān)督機制。

撞擊五：妥善安置職工。人員的安置是事關職工生存發(fā)展命運的大事，也是事關大局，事關構建和諧社會的大事。公司以1.35億元收購湘纜的主體資產，并用這筆資金解決原湘纜職工的安置和置換，切實保障了3853名職工的實際利益，解決了2700多名離退休人員的醫(yī)保，償還欠職工的集資款及債務。并在原湘攬職工中擇優(yōu)錄用了430人。

短短兩年多的時間，在丁偉平的帶領下，華菱線纜被湘潭市確定為“十大標志性企業(yè)”，在湘潭市工業(yè)經濟工作會議上，公司一舉攬下該市2005年度“工業(yè)生產經營目標管理特別貢獻獎”、“湘潭市中小企業(yè)發(fā)展一等獎”、“扭虧為盈目標管理先進單位”三項大獎。“金鳳”品牌也被評為“湖南省著名商標”。