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改革開放以來，中國的經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡。其中在石油這一特殊的工業(yè)領(lǐng)域，以往的成就并不是以效率為前提的，而是通過行政體制壟斷資源和獨占經(jīng)營權(quán)賺取超額利潤，這種壟斷地位掩蓋了其內(nèi)部的效率低下。正是在透析此狀的基礎(chǔ)和不斷面臨全球能源競爭壓力的情形下，政府做出了將羽翼護佑（庇護）下的石油企業(yè)推向市場的決定。這個決定導(dǎo)致中石油的經(jīng)營管理模式也開始向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，集團公司的成立、分離重組、海外上市，企業(yè)內(nèi)部的減員增效、轉(zhuǎn)制分流、競聘上崗、機構(gòu)重構(gòu)、薪酬改革、績效管理等等，這些重大改革都是對企業(yè)原有制度的重大突破，對員工的認知和意識形態(tài)都產(chǎn)生了一種前所未有的震撼，從而深層次地影響了企業(yè)文化。

中石油*石油管理局是中國石油天然氣集團公司所屬的全資子公司，其前身為1950年成立的中蘇石油股份公司，1955年交中方獨資經(jīng)營，后改稱*石油管理局。*8年9月中國石油天然氣集團公司成立后，成為集團公司的下屬企業(yè)。她位于中國西北部，現(xiàn)有職工12萬人，固定資產(chǎn)凈值208億元，*6年實現(xiàn)銷售收入127.64億元，建設(shè)成立了集勘探開發(fā)、煉油化工、油氣集輸、產(chǎn)品銷售、科研設(shè)計、電力電訊、運輸、供水、機修制造等為一體的石油工業(yè)生產(chǎn)基地，成為全國特大型企業(yè)之一。中石油*石油管理局是以石油工程技術(shù)服務(wù)為主，生產(chǎn)服務(wù)、多元開發(fā)并舉，生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營并重，在國內(nèi)外市場都具有較強競爭實力，在區(qū)域經(jīng)濟中占有舉足輕重地位，中國西部最大的實力強、技術(shù)先進的大型石油技術(shù)服務(wù)企業(yè)。在*石油管理局的歷史上，*9年9月20日*油田公司的成立、*0年4月6日及4月7日中國石油天然氣股份有限公司分別在紐約及香港的掛牌上市無疑是最有影響的事件，分離、重組、上市打破了石油企業(yè)原有的發(fā)展邏輯，對*局企業(yè)文化的變革產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。于是中石油*局的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型之路就為我們提供了一個典型的轉(zhuǎn)型文化建設(shè)的案例。

一、*石油管理局歷史企業(yè)文化的梳理

在各種組織中，企業(yè)是最具活力的組織之一，企業(yè)的成長與進化越來越具有生命體的特征。企業(yè)帶著對某種文化的傳承，為提高對外部環(huán)境的適應(yīng)能力而推動自身的變革，傳承和變革構(gòu)成了企業(yè)文化的形成與發(fā)展過程。*石油管理局已走過艱苦創(chuàng)業(yè)期和地域行政期，現(xiàn)在正處于市場分化期并走向國際對接期。對不同時期文化的傳承和變革形成了具有*石油管理局特色的企業(yè)文化。

1、歷史文化的傳承

追溯*石油管理局的文化淵源，是由長征精神、延安精神、軍旅文化特質(zhì)、克拉瑪依精神、鐵人精神在集團的分拆、重組、轉(zhuǎn)制過程中發(fā)展演化而來，石油行業(yè)文化是*石油管理局文化的歷史淵源。而*石油人來自全國四面八方，具有多元地域文化特征。*石油人兼收并蓄了中華民族的傳統(tǒng)美德，吸收了長江、黃河的文化文明，融合了天山南北的風(fēng)土人情，組成一個多彩斑斕的民族大家庭，包容性和多元化（多元共融）成為*石油管理局文化的一個顯著特點。

1）、石油行業(yè)文化層面主要有四個方面構(gòu)成：嚴(yán)明的紀(jì)律性、忘我的奉獻精神、不折不扣的執(zhí)行力、大局觀、創(chuàng)業(yè)觀。新中國成立以來，政府一直關(guān)注石油的勘探和開采，當(dāng)時大部分石油工人都是由部隊轉(zhuǎn)制而來，“會戰(zhàn)”是石油企業(yè)經(jīng)常采用的一種生產(chǎn)組織方式，直到現(xiàn)在，“青年突擊隊”、“作戰(zhàn)室”、“指導(dǎo)員”、“比武”等帶有濃郁軍隊特色的字眼依然在石油行業(yè)中使用，中國的石油企業(yè)自成立以來就采取了準(zhǔn)軍事化管理模式。這種準(zhǔn)軍事化的管理為石油人注入了軍人特質(zhì)：嚴(yán)格的紀(jì)律性、忘我的奉獻精神、不折不扣的執(zhí)行力。為了摘掉“中國貧油”的帽子，為了中華民族的偉大復(fù)興，新一代的石油局人以科學(xué)實驗的精神、創(chuàng)新求實的態(tài)度，遍踏全疆、走向全國、闖出國門，為尋找石油資源、開拓石油市場忘我工作。中國石油是一家，全國一盤棋；“服從工作需要、響應(yīng)祖國呼喚”是對每個石油人的最基本要求。*石油人在國家困難時期，勒緊褲帶參與大慶匯戰(zhàn)，他們不僅自帶了工資、設(shè)備，還帶去了“克拉瑪依”精神。石油勘探、采煉、運銷的復(fù)雜性、艱巨性要求不同崗位的石油人具有協(xié)作精神，任何環(huán)節(jié)的協(xié)作不暢都可能造成災(zāi)難性的后果，“會戰(zhàn)”中所形成的“愛國奉獻、艱苦奮斗、上下一心、團結(jié)協(xié)作”信念成為歷代石油人始終堅守的基本精神。

2）、多元地域文化層面主要有兩個方面構(gòu)成：包容性、多元化。*石油人來自全國四面八方，具有多元地域文化特征。有的來自歷史悠久的玉門、延長、四川等老油礦，有的來自北京、上海等大中城市，有的來自天山南北的農(nóng)村、牧場，有的來自硝煙初散的朝鮮戰(zhàn)場，有的來自全國各地的大專院校科研院所。他們操著南腔北調(diào)的普通話，吃的是酸甜苦辣的拼盤菜，行的是不同風(fēng)情的民族禮。在長期的野外生活中，人們學(xué)會了忍耐、習(xí)慣了吃苦、積淀了質(zhì)樸、內(nèi)生了好客、創(chuàng)造了和諧。石油人兼收并蓄了中華民族的傳統(tǒng)美德，吸收了長江、黃河的文化文明，融合了天山南北的風(fēng)土人情，組成一個多彩斑斕的民族大家庭，包容性和多元化（多元共融）成為*石油管理局文化的一個顯著特點。

新一代的*石油管理局人以科學(xué)的精神、求實的態(tài)度，踏遍全疆、奔向全國、闖出國門，為尋找石油資源、開拓石油市場忘我工作。從克拉瑪依到哈薩克斯坦，從塔里木到阿曼，管理局“始于客戶需求，終于客戶滿意”。

2、企業(yè)變革的影響

重大變革是引發(fā)企業(yè)文化變遷的重要因素。通常情況下，企業(yè)的重大變革會打破企業(yè)應(yīng)有的平衡狀態(tài)，從而對企業(yè)文化產(chǎn)生深遠的影響。由于中石油的經(jīng)營管理模式也開始向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，集團公司的分拆重組、機構(gòu)重組、績效管理、制度改革、競聘上崗等五個方面的重大改革，對企業(yè)原有制度的重大突破，對員工的認知和意識形態(tài)都產(chǎn)生了一種前所未有的震撼，從而深層次地影響了企業(yè)文化。

分拆重組：從兩耳不聞“經(jīng)營”事到開始關(guān)注油價、“西大開發(fā)”，“發(fā)展西部”、“兩個轉(zhuǎn)變”，員工心態(tài)回歸到積極的、開放的心態(tài)。

機構(gòu)重組：建立市場導(dǎo)向的服務(wù)型的組織架構(gòu)，突出“強精特”；權(quán)利驅(qū)動型組織開始轉(zhuǎn)向制度、流程驅(qū)動型組織；縮減機關(guān)人員，精減管理機構(gòu)。

績效管理：業(yè)績管理由“主觀臆斷”走向“客觀評價”，導(dǎo)入EVA管理理念；評價標(biāo)準(zhǔn)更關(guān)注運營指標(biāo)和控制指標(biāo)；業(yè)績考核向業(yè)績管理過渡。

制度改革：從投資管理到資本、資產(chǎn)經(jīng)營；實行異崗異薪，基于貢獻的薪酬機制；引進QHSE管理體系、企業(yè)文化、預(yù)算、風(fēng)險、戰(zhàn)略管理；管理死一小塊，放活一大塊。

競聘上崗：引入競爭，確立“干部能上能下”觀念；局專家、拔尖人才等措施來探索“H”的用人機制；“公示、試用”機制。

3、市場環(huán)境的催化

不斷提高對外部環(huán)境的適應(yīng)能力和自身的生存能力是企業(yè)成長的永恒命題之一。外部環(huán)境的重大變化會引發(fā)企業(yè)的自我調(diào)整，從而使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生反應(yīng)，進一步影響到企業(yè)的文化。近年來石油消費的快速增長、國家能源戰(zhàn)略的調(diào)整、石油行業(yè)的分離重組、國際競爭環(huán)境不確定性的增加都對*石油管理局的文化產(chǎn)生了不同程度的影響。企業(yè)生存的壓力、競爭格局的變化、企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展的壓力三方面共同，形成了*石油管理局的市場環(huán)境的催化作用。

企業(yè)的生存壓力方面：在國際項目和疆外業(yè)務(wù)中，石油局采取了廣泛的社會合作方式，如社會監(jiān)理、屬地用工、業(yè)務(wù)外包等。另外*石郵局還建立了本著“不求所有，但求所用”口號的博士后站，形成了一系列合同工、社會用工、外部專家、高校、科研機構(gòu)的整合組織架構(gòu)；同時對于自身內(nèi)部人才培養(yǎng)，本著“送出去”、“引進來”的方針，積極招聘大學(xué)生，并且對現(xiàn)有的管理層人員進行管理培訓(xùn)、外語培訓(xùn)、合同法教學(xué)，對于項目的合作也廣泛采取了招標(biāo)形式等。

競爭格局的變化方面：在被政策推進了市場競爭的洪流當(dāng)中之后，*石郵局對于自身市場意識、競爭意識、客戶意識、服務(wù)意識、學(xué)習(xí)意識和危機意識全面明顯提升。

企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展的壓力層面：作為中國西部最大的實力強、技術(shù)先進的大型石油技術(shù)服務(wù)企業(yè)，作為國家“發(fā)展西部”的重要戰(zhàn)略支點，*石油局對中國能源戰(zhàn)略的實施發(fā)揮著關(guān)鍵作用，肩負起西部油氣開發(fā)的歷史使命和戰(zhàn)略重任。在這樣一種責(zé)任感和使命感的號召下，*石油局的穩(wěn)定發(fā)展也面臨著市場需求和工作人員的流動等問題。面對著日新月異的石油市場，如何敏感的覺察到市場需求的變化將是石油局面臨的重大問題。而由于當(dāng)?shù)氐乩憝h(huán)境的惡劣，員工中普遍存在著出外掙錢，回家生活的思想包袱，造成了留不住人才的狀況，對自身企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展構(gòu)成了重大威脅！

4、領(lǐng)導(dǎo)團隊的牽引

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)中的特殊地位，他們可以通過對人才的任用、專項制度的推動、對企業(yè)運營過程中某些環(huán)節(jié)的特別關(guān)注以及言傳身教的示范作用來影響公司的文化。

在*石油管理局領(lǐng)導(dǎo)人的身上，體現(xiàn)出了“謙和穩(wěn)健”、“求真務(wù)實”、“開拓進取”的共同特征，高層領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格對整個*石油管理局的做事風(fēng)格產(chǎn)生了很深的影響。石油局的高層團隊大多具有技術(shù)背景，長期從事技術(shù)工作造就了他們嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實的科學(xué)態(tài)度，在他們身上體現(xiàn)出了重事實、重數(shù)據(jù)、重方法的科學(xué)試驗精神。

高層的做事風(fēng)格對石油局員工產(chǎn)生了很深的影響。石油局無論是對生產(chǎn)運營管理，還是內(nèi)部管理制度的出臺與改進，都體現(xiàn)了探索的科學(xué)性和過程的嚴(yán)謹(jǐn)性。分離之初，局領(lǐng)導(dǎo)就提出“三個確保”的奮斗目標(biāo)；針對職工迷茫的思想認識倡導(dǎo)了“兩分兩合”、“三要三不要”；鑒于冗員過多的現(xiàn)實，用人權(quán)暫不下放，妥善地處理了集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。管理局實行資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營方式，采用集中決策、分級管理，總、分公司和母、子公司相結(jié)合的管理方式，將二級單位定義為“經(jīng)營的實體和利潤的實體”，實行模擬法人管理，還企業(yè)“廬山真面目”。對子公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范管理，給生產(chǎn)經(jīng)營單位賦予較大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。

市場環(huán)境的不確定性使得企業(yè)不能再單純地依賴于某項能力，而要取決于整個企業(yè)的自適應(yīng)性及學(xué)習(xí)能力。管理局制定了《*石油管理局*4～*8年人才隊伍建設(shè)規(guī)劃》，局領(lǐng)導(dǎo)大力倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，積極營造公司的學(xué)習(xí)氛圍，對各級管理者提出“上臺階”的要求，視“職工是我們實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動力和源泉”，創(chuàng)造條件讓管理人員參與多種形式的管理培訓(xùn)，安排（部分）局領(lǐng)導(dǎo)暫時放下手頭工作參加MBA學(xué)習(xí)，鼓勵在職人員參與不同層次、不同專業(yè)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，對學(xué)有所成的予以獎勵和重用；石油局對年輕群體給予足夠的關(guān)注，在人才選拔、責(zé)任分配上都大膽給年輕人創(chuàng)造更多機會，“學(xué)習(xí)、進取”意識逐步上升為*石油管理局的主流文化。