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您也許會(huì)對(duì)生產(chǎn)人員與營(yíng)銷人員的爭(zhēng)吵記憶猶新，您也許對(duì)搞技術(shù)的和搞管理的思維差異深有感觸？在餐廳里，員工根據(jù)“新來(lái)的”、“大學(xué)生”“打工者”“當(dāng)?shù)厝恕钡鹊确肿蓝＿@樣的分組能夠持續(xù)是因?yàn)榻M織不斷吸收有著相似特征，并愿意接受已有慣例的人加入。盡管缺少正式的結(jié)構(gòu)，但我們可以通過(guò)外在的行為線索來(lái)判斷哪些成員進(jìn)入，哪些成員離開了這類組織。這些員工甚至在不自覺(jué)的情況下創(chuàng)造了自己的組織文化。

公司就是被這種獨(dú)特的組織文化驅(qū)動(dòng)。企業(yè)通過(guò)一系列的形式，如建筑、辦公場(chǎng)所、儀式、時(shí)尚、組織結(jié)構(gòu)、行話術(shù)語(yǔ)、口號(hào)來(lái)有意強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化。加利福尼亞理工學(xué)院的社會(huì)科學(xué)家通過(guò)經(jīng)濟(jì)行為實(shí)驗(yàn)描述企業(yè)文化對(duì)于公司的可測(cè)影響，并用這一信息來(lái)預(yù)測(cè)要合并的兩個(gè)公司的兼容性。

企業(yè)文化

文化在企業(yè)中的影響正變得越來(lái)越重要。在沃爾瑪、UPS、西南航空等公司中，這一影響是積極的。例如西南航空公司的雇員為了能夠在“因態(tài)度工作，為技能訓(xùn)練”的口號(hào)所創(chuàng)造的有趣的工作環(huán)境下工作，寧愿接受比同行業(yè)的員工更低的薪酬。含混不清或缺乏信任的企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效有消極的影響。安然和世通公司就是典型的例子。

以ColinF.Camerer為代表的經(jīng)濟(jì)學(xué)者從人類學(xué)家所稱的“機(jī)能主義”角度理解企業(yè)文化。機(jī)能主義者試圖從機(jī)能角度，如企業(yè)文化如何提高經(jīng)濟(jì)效率和員工滿意度，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行因素分解，進(jìn)而理解文化和其持久性。或者，可以通過(guò)在出現(xiàn)前所未有的狀況，沒(méi)有明確制度指導(dǎo)員工行為的情況下，觀察文化如何引導(dǎo)員工解決問(wèn)題來(lái)對(duì)其效度進(jìn)行測(cè)量。然而，文化在這一領(lǐng)域如何進(jìn)行精確的測(cè)量呢？

編碼實(shí)驗(yàn)

研究組織文化的一種方法是在實(shí)驗(yàn)室里將它創(chuàng)造出來(lái)，并對(duì)其成分進(jìn)行測(cè)量。Camerer和他的研究人員尤其關(guān)注交流方面的“編碼”——俗語(yǔ)，因?yàn)樗鼈兒苋菀自趯?shí)驗(yàn)室里培育并生長(zhǎng)。“斯達(dá)”（Stat，放射性強(qiáng)度單位）和NPO是在急診室里使用的編碼，在那里需要精準(zhǔn)地傳達(dá)高度專業(yè)化的信息。其他觀察到的編碼包括青少年、犯罪團(tuán)伙、說(shuō)唱藝人、政府工作人員以及學(xué)術(shù)界的俗語(yǔ)。在他們進(jìn)行的創(chuàng)新性研究中，他們觀察到實(shí)驗(yàn)對(duì)象為了在組織內(nèi)快速交流，創(chuàng)造了特定的自制語(yǔ)言。例如，在微軟“他喝不喝Kool-Aid？”是用來(lái)測(cè)量企業(yè)忠誠(chéng)度的。這里Kool-Aid暗指1978年圭亞那瓊氏鎮(zhèn)集體自殺事件中的所發(fā)放的氰化物。不同于企業(yè)文化的其他方面如任務(wù)陳述或優(yōu)先權(quán)，編碼很容易在實(shí)驗(yàn)室里同步和測(cè)量。

在Camerer的測(cè)試中，被試（被試驗(yàn)的對(duì)象）被配對(duì)成雇員和雇主，并拿到一系列照片。這些照片涉及辦公室的背景環(huán)境，包括人、物以及活動(dòng)，每一張內(nèi)容相似但角度不同。在實(shí)驗(yàn)中的每一輪，事先給“雇主”照片的正確順序，要求“雇主”僅通過(guò)描述照片的特征盡快地向“雇員”傳達(dá)這一信息。在完成這一任務(wù)時(shí)被試可以自由交談，但是被分割板分開，避免有其他形式的交流。被試的目的在于開發(fā)出共同的語(yǔ)言，能夠在最短時(shí)間內(nèi)精確地定位圖片。這樣的結(jié)果是同一認(rèn)識(shí)策略的出臺(tái)，這實(shí)際上與簡(jiǎn)單的企業(yè)文化形式相似。內(nèi)部語(yǔ)言是“公司效率”（快速交流認(rèn)定圖片）的重要來(lái)源，同時(shí)也是潛在文化沖突（使用不同編碼的被試交流緩慢）的來(lái)源。正如文化一樣，自創(chuàng)語(yǔ)言也是通過(guò)共有經(jīng)歷內(nèi)生的，所以盡管不同公司的內(nèi)創(chuàng)語(yǔ)言可能同樣有效，但是它們是不同的。好的文化“編碼”在識(shí)別圖片主要特征時(shí)是簡(jiǎn)潔的，并且通常是可記憶的。例如，不同的被試將第一張圖的場(chǎng)景編碼為“小臥室”，“耳機(jī)”。在另一幅圖中，一名商人在會(huì)議中做出伸展雙手的姿態(tài)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)將這張照片命名為“馬卡麗娜”，因?yàn)樗煺沟碾p手很像1990年這一著名舞蹈中的姿式。

實(shí)驗(yàn)室公司合并建模

當(dāng)合并大公司時(shí)錯(cuò)誤的判斷會(huì)帶來(lái)巨大的災(zāi)難，合并兩個(gè)文化極端不同的公司Time-Warner和AOL時(shí)，損失高達(dá)400億。令人驚訝的是分析員僅關(guān)注兩個(gè)公司資產(chǎn)合并后帶來(lái)的附加價(jià)值，而忽略了將一個(gè)傳統(tǒng)垂直指令鏈公司與一個(gè)新型扁平化組織結(jié)合時(shí)，文化沖突帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

我們的實(shí)驗(yàn)研究了互相沖突的文化在公司合并時(shí)如何造成低效。Camerer和RobertoWeber對(duì)于兩組被試做了二十輪測(cè)驗(yàn)，每組被試輪流擔(dān)任管理者或雇員的角色。實(shí)驗(yàn)記錄了每組被試完成任務(wù)所需的時(shí)間。盡管最初完成任務(wù)的時(shí)間比較長(zhǎng)（平均時(shí)間=249秒），當(dāng)進(jìn)行到第20回合時(shí)，時(shí)間大大縮短了（平均時(shí)間=48秒）。下一步，兩組被試被合并，形成有三人組成的小組，由“收購(gòu)方”一名成員擔(dān)任管理者，“收購(gòu)方”一名成員和“被收購(gòu)方”一名成員擔(dān)任雇員。然后新小組繼續(xù)執(zhí)行先前的任務(wù)，但此時(shí)由雇主同時(shí)向兩名雇員傳達(dá)信息，進(jìn)行10回合測(cè)試。數(shù)據(jù)表明，合并后，由于建立新的共有語(yǔ)言的困難，“企業(yè)”效率下降了。在合并后的第一輪，完成任務(wù)的平均時(shí)間由合并前的48秒上升至130秒。這完全是因?yàn)椤拔幕鄙系牟町悺?/p>

現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)文化對(duì)于公司并購(gòu)的影響在現(xiàn)實(shí)世界中有著重要的意義。這是Cramerer之所以希望設(shè)置文化適應(yīng)性測(cè)試幫助公司判斷企業(yè)文化是否適于并購(gòu)的原因。關(guān)鍵人才的大量流失、低谷時(shí)期、以及股價(jià)下跌，是不考慮文化因素盲目并購(gòu)形成的新公司所面臨的困境。這樣的失敗實(shí)際上可以通過(guò)公司進(jìn)行的簡(jiǎn)單自我測(cè)試來(lái)避免。

正如盡管將聰明的“書呆子”和有活力的預(yù)科生結(jié)合起來(lái)辦一份校園報(bào)紙聽起來(lái)很有誘惑力，但實(shí)際上這并不一定能做成一份優(yōu)秀可靠的報(bào)紙，同樣，公司并購(gòu)也不是兩家公司優(yōu)勢(shì)的簡(jiǎn)單加總——由人形成的組織受到人的行為的影響。通過(guò)實(shí)驗(yàn)研究可以看到企業(yè)文化在并購(gòu)估值過(guò)程中的重要工具作用。