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企業(yè)中個人的動機、經(jīng)驗和價值觀均有一定的差異，這種個人之間的差異常常導(dǎo)致員工們的行為多樣化，具有多種方向性。企業(yè)要完成共同目標(biāo)，展示內(nèi)部的統(tǒng)一性，就必須建立相應(yīng)機制減少個體的差異，使員工向同一方向努力以實現(xiàn)共同目標(biāo)。

長期以來，組織結(jié)構(gòu)被描述為通過合作和控制的雙重力量，綜合各方面作用的機制。而最近，人們把企業(yè)文化管理(學(xué)術(shù)稱呼是象征性管理)描述為通過共有價值觀、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)來指引員工行為的機制。這兩種機制是相互補充的。然而，每種機制在對個體行為的作用上都有其獨特性，因此，必須先對每種機制的作用進行單獨的分析，然后加以綜合，才能較為深入的理解制度和文化在工作中的功能。

我們認為，建立一個模型用以說明文化和組織結(jié)構(gòu)如何指導(dǎo)員工實現(xiàn)共同目標(biāo)，是有必要的。在建立這一綜合兩種機制（組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化）的模型時,我們把企業(yè)看作是一個信息處理的實體，這一實體為了確保效率和效果，建立起不同的機制以減少模糊性。在實現(xiàn)共同目標(biāo)時，如果員工行為有一定規(guī)范可循，則可以在某種程度上保證效率和效果。模糊性的來源于所擁有的信息和完成任務(wù)所需的信息有一定差距，這就意味著員工對于目前狀況中的多種相互沖突的情況存在著含混不清、迷惑的理解。本文試圖回答的首要問題是：企業(yè)在指引員工行為從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，在何種情況下需要文化機制的作用，何種情況下需要組織結(jié)構(gòu)機制，或是文化與組織結(jié)構(gòu)并用，或是文化與組織結(jié)構(gòu)均不需要。具體來說，建立這樣一個模型的必要性在于：

1）有必要建立一個綜合的模型，用以說明如何通過文化和組織結(jié)構(gòu)控制員工行為。學(xué)者們已經(jīng)識別和定義出一些不同類型的組織模型，如：官僚制組織、機械化的官僚制組織、專業(yè)化的官僚制組織、分權(quán)式組織、臨時性組織、氏族式組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)式組織，但目前仍需要一個可以描述一系列基礎(chǔ)組織類型的綜合模型，在這一模型中的每一類型的組織都是多維坐標(biāo)中的一點，我們能清楚地定義特定組織類型之間的“灰色”區(qū)域。

2）由于科技進步，如廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、無線溝通的應(yīng)用，當(dāng)今企業(yè)的地理分散程度正在加大，但現(xiàn)有組織類型模型并不能充分描述有多少組織可以管理其信息需求，控制雇員的行為并使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

3）除上述的地理分散因素，企業(yè)還經(jīng)常不得不雇傭缺少基本教育和技能的員工，對于這些員工來說，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是遠遠不夠的。這種模糊性的來源成為現(xiàn)今許多大眾服務(wù)型企業(yè)越來越明顯的特征。現(xiàn)有的組織類型模型并沒有對這一類型的組織給出具體描述。

我們將把組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化作為信息處理機制來討論并加以區(qū)分，從而建立模型，描述文化和組織結(jié)構(gòu)在降低模糊性、控制員工行為，最終完成共同目標(biāo)這一過程中的作用。模糊性來源于任務(wù)的復(fù)雜程度。同時，由于在全球不同環(huán)境下有效運作需要更大的信息量，存在著對信息的不同理解方式，可用信息的模糊性增加，所以企業(yè)在地理上的分散對信息的要求增強了。因此，我們的模型將考慮任務(wù)的復(fù)雜程度，以及信息在協(xié)同完成共同目標(biāo)的雇員之間的分散情況，這兩方面因素的影響。

在建立模型時，我們將首先討論組織結(jié)構(gòu)和文化在管理信息和指導(dǎo)員工行為方面的作用；其次，我們將分析文化和組織結(jié)構(gòu)有效發(fā)揮作用、降低不確定性和模糊性的前提條件，其中，主要分析任務(wù)復(fù)雜程度與地域分散程度的影響；再次，任務(wù)復(fù)雜程度和地域分散程度的高低要求企業(yè)采取不同的文化與組織結(jié)構(gòu)的組合來進行信息管理，我們的模型將對不同的組織類型加以描述并舉例。最后，我們將介紹該模型對于今后研究和管理的應(yīng)用。

組織結(jié)構(gòu)——信息處理和行為控制機制

降低系統(tǒng)不確定性和不穩(wěn)定性有三種基本機制：（1）與需求相關(guān)的環(huán)境壓力或工作要求；（2）共同的價值觀和愿景；（3）強制性規(guī)則。如果我們將集權(quán)（管理者為保持一致性而做出所有決定，或監(jiān)督控制所有決策制定的一種機制）考慮在內(nèi)，則可建立四因素控制機制：

（1）集權(quán)（決策制定）

（2）規(guī)范化（規(guī)則的實行）

（3）成果控制（只接受合格的工作成果）

（4）共享的價值觀和愿景

前三種因素包括了結(jié)構(gòu)因素，第四種因素主要是文化因素，我們將在后文中加以討論。明茨伯格在進一步研究中認為結(jié)構(gòu)是以下因素的標(biāo)準(zhǔn)化：（1）工作過程——工作內(nèi)容具體化或程序化；（2）產(chǎn)出——結(jié)果和工作成果標(biāo)準(zhǔn)的具體化；（3）技巧——完成工作所需的各種培訓(xùn)的具體化。明茨伯格認為標(biāo)準(zhǔn)化的同時要求直接監(jiān)督，即由一個人對其他人的工作負責(zé)并監(jiān)督他們的表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)是以下因素不同程度的綜合，即決策制定集權(quán)化、規(guī)則規(guī)范化、權(quán)威、交流、報酬、工作過程和技巧的標(biāo)準(zhǔn)化、通過只接受合格的工作成果而控制產(chǎn)出。

1、機械型組織

組織在應(yīng)用結(jié)構(gòu)控制行為的程度方面是存在差異的。上述因素程度較高則說明組織存在顯著的規(guī)范化和控制，這類組織被稱為機械型組織。機械型組織適用于穩(wěn)定性較高的情況。機械型組織主要面臨包含常規(guī)信息的任務(wù)，也就是那種重復(fù)性高，變化較少，符合已有可識別類型，較易理解、不需要太多的技巧和創(chuàng)新性、重復(fù)性和同一性高的任務(wù)。為了完成任務(wù)，將投入的資源轉(zhuǎn)化為工作成果的過程是可分析的，變化較少，員工也不需要接受太多的培訓(xùn)。機械化組織的另一個特點是對任務(wù)進行專業(yè)化區(qū)分，職能人員傾向于提高任務(wù)技術(shù)含量，并對其工作表現(xiàn)負責(zé)。員工傾向于按照特定的職位說明來工作，并接受規(guī)范化的層級控制、職權(quán)、和交流。大部分的交流屬于垂直交流形式，即由經(jīng)理下傳指示和決定。只要服從經(jīng)理并忠于企業(yè)所關(guān)心的核心事宜，員工就可以確保其長期雇傭關(guān)系。這類企業(yè)嘉獎那些對內(nèi)部的知識、經(jīng)驗和技巧很熟悉的員工。管理這種不確定性和模糊性較低的機械型組織，就要求制定規(guī)則、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)化的操作。

2、有機型組織

隨著任務(wù)復(fù)雜程度的上升，僅靠機械式的結(jié)構(gòu)來控制行為已經(jīng)遠遠不夠了。隨著個體任務(wù)的復(fù)雜性增加，個體完成任務(wù)的獨立性增強，任務(wù)的不確定性和對于信息處理的要求都有所上升。有機型組織就面臨著動態(tài)環(huán)境，從而會持續(xù)遇到新問題，并會面對不可預(yù)測的需求。有機型組織主要處理包含非常規(guī)信息的任務(wù)，即缺少模式化，不確定性較高、不常見且難于理解、創(chuàng)新性和經(jīng)驗要求高的任務(wù)。為了完成這類任務(wù)，將投入資源轉(zhuǎn)化為工作成果的過程是不易分析的，可變性高，員工需要進行高級培訓(xùn)。有機型組織的主要特征是，其任務(wù)需要專業(yè)知識和經(jīng)驗，并且需要在與其他因素的相互作用下不斷做出相應(yīng)調(diào)整。通過必要的經(jīng)常性會議給員工提供機會，互相交流經(jīng)驗和看法，可以消減沖突，尋求困難的解決之道，并在此過程中建立對于未來活動的共同認識。員工為降低不確定性和模糊性，需要完成復(fù)雜的信息搜索過程。同時，由于信息分散在組織的各個層面而不是僅集中于高層，網(wǎng)絡(luò)化的控制結(jié)構(gòu)、職權(quán)和交流方式更適合有機型組織。有機型組織的特征體現(xiàn)在橫向而非縱向交流、以任務(wù)為導(dǎo)向、不斷出現(xiàn)的技術(shù)要求、和與外部專家的聯(lián)系等多種方面。

3、分散型組織

員工跨地域上的分散，會增加相互依賴任務(wù)的復(fù)雜程度。不確定性和模糊性有兩個重要來源，就是部門間的關(guān)系和環(huán)境。（1）從部門間關(guān)系的角度來看，分散的子公司、部門彼此間有較大的差異，他們的時區(qū)，目標(biāo)，參考標(biāo)準(zhǔn)甚至行話都存在較大差異，這種差異會導(dǎo)致它們的經(jīng)驗、認識、目標(biāo)、價值觀、以及工作的優(yōu)先順序的差異。部門間的交流可能會復(fù)雜模糊，并很難達成對問題的共識。如果部門之間的工作高度相關(guān)的話，情況還會更加惡化。（2）從環(huán)境適應(yīng)角度來看，如果公司外部環(huán)境充滿競爭，變化較快，存在敵意，環(huán)境中的因果關(guān)系難于分析，就會產(chǎn)生不確定性和模糊性。從部門間關(guān)系和對外適應(yīng)兩個角度來看，企業(yè)各單元的地理分散狀況都會增加信息處理的不確定性和模糊性。當(dāng)員工分布在不同地域時，繼續(xù)使用傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)就會帶來較大的麻煩，如：決策制定權(quán)往往無法集中，規(guī)則難以實施，產(chǎn)出無法控制。對于分布在不同地域的各部門來說，通過經(jīng)常性的員工小組會議來達成共識解決沖突是不可能的。電子交流方式雖然有所幫助，但也無法完全處理分散在不同地域的部門間的信息，尤其在各部門差異較大或高度相互依賴的情況下更是難于發(fā)揮作用。在這樣的情況下，要降低信息的不確定性和模糊性，引導(dǎo)員工完成戰(zhàn)略目標(biāo)上，文化機制就更為有效了。