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很多企業在硬性的制度管理無法奏效時，開始使用軟性的文化管理。企業在意識到企業文化的重要性后，開始著手進行公司的文化構建。但由于對企業文化定義的理解不夠深刻，很多企業在構建企業文化時存在著以下幾點誤區：

第一，把企業文化等同于企業的文化娛樂活動

這是很多中小企業常犯的毛病，對企業文化的內涵理解得過于狹義，把企業文化誤認為是文化娛樂活動，所以一時間搞了很多種娛樂活動，文藝演出，就認為是在搞企業文化建設，這是很幼稚的想法。

第二，企業文化口號化，認為企業文化就是搞

這是當今很多企業文化失敗的原因。它把從理念、精神到企業行為與員工行為的企業文化系統建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。僅是企業文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企業文化管理

目前一些企業在做企業文化時，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業文化僅是霧里看花、水中攬月。

第四，盲目模仿優秀企業的企業文化缺乏自身個性。

我們在搞企業文化建設時提倡借鑒優秀企業的經驗，提倡學習海爾，學習華為，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海爾的理念拿來用，這種”拿來主義”只會像“東施效顰”一樣，搞出很多笑話。企業文化講究的是個性，適合自己的才是最好的。

第五，認為企業文化就是老板文化

在許多變革型企業或者許多新建企業，變革者或者創業者的思想甚至一言一行都深刻地影響到企業的文化。在一定意義上，這是好事情，企業需要精神領袖，也需要這種英雄式的、甚至帶有神話色彩的人物。但是將企業文化簡單等同于老板文化，其弊端也是顯而易見的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我國一些優秀企業很重視企業文化，但在如何使企業文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業文化宣貫是一門科學、是一個系統工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經驗，對我們有一定的啟發，如佛教的“八正道”就是一例。中國的“傳銷人”，他們對員工的思想理念的灌輸也是我們在企業文化宣灌上值得借鑒的。

第七，企業文化和企業戰略缺乏互動

企業戰略是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。戰略管理中使命和價值觀的表達，都是基于一定的企業文化背景。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略。企業戰略的實施必須要有與之相匹配的企業文化來導航和支撐，在企業戰略變革的過程中尤其如此。

來源：博銳管理在線

企業的績效管理之戰略性績效優秀與平庸的分水

越來越多的企業家明白，在企業的財務價值之外，需要追求更多的非財務價值，方可維持企業作為一種具備商業功利目的的人文組織的運行需要。企業文化建設就是這種培植非財務價值的努力方式之一。在企業文化這個看起來已經很陳舊的話題上，我仍然覺得有必要提出其中一些值得我們大家一起省思的情形。

首先，企業文化不是老板的個人文化。企業作為法人，是由自然人組成而又超越自然人。與一般的自然人比較，企業應該具有更強的組織理性：把眾人的意思以制度的形式確認下來，即使老板的意思也應該經由大家討論，看看是不是要成為制度；把其他企業的長處、項目中學到的知識、消費者反映的意見、員工團隊的愿望，放到企業的工作計劃和崗位責任里面去；而且一個企業要透過新聞發言人、推銷員、企業的營銷隊伍不斷地向其他人證明本公司是一個杰出且規則一致的企業。通常老板是有創業的熱情、獨特的愿景與對事業不同尋常的責任感，但它可能既不是一個員工所愿意接受的文化，也不是一個職業經理人愿意堅持的文化，組織文化更可能由組織的參與者在共同參與中交流形成。這就意味著，企業文化更可能是一種組織民主化生活中創立的共識，而不是企業老板個人的修身養性所得，也不是強調領導者決定的“精英文化”。

企業文化在很大程度是一個成為法人的組織動物的修養和個性，它與組織的領導人有關，但有不能長期與領導人的個性一致，否則就會人亡政息；它與企業的成員有關，但是它又超越個體，代表某些一般個體難以實現的群體精神；它于企業的目標消費群有關，但是又在很大程度上是轉化實現他們愿景的組織路徑。它似乎無形，但存于眾人中，或者化人或者為人所化。

其二，是企業文化，不是企業武化。文者，紋也。以紋路之多指代文化建設，乃基于認可人群存在的價值觀、能力和行為方式的多樣性。我們在擇定員工與消費者后，實際上我們真正可以有效改變他們的地方甚為有限，而通常需要接受公眾與員工的人格與能力的現實，借助于有效的溝通手段，凝聚共識；并借助于能力建設與知識管理工作，使得這種溝通的經常性、有效性與進步性得到保證。當然，我們說一種真正的近質的企業文化，在其原初的時候就該建立在擁有同質的團隊成員之上，因之在管理人員與員工選擇方向，人力資源管理工具能夠根據行業特點、業務模式及領導個性的需要提供這方面有效的幫助，而在團隊成員一旦成型，又借由團隊構建及團隊互動溝通工具，支持團隊的運行與成長；我們也同樣可借助市場營銷的若干策略技術進行市場細分、產品設計與傳媒溝通，對消費者進行選擇，找到我們需要進行充分溝通的目標群體。這些對內對外的行為，在很大程度上表現為一種持續不斷的選擇與溝通的過程，而不是只借助于格式的制度、設計出號令式的口號、借助步操式的訓練、依賴硬性的獎懲措施，來可以成就的。我們把在某些企業中相當盛行的那類管制式的行為叫做“企業武化”。在企業武化的前提下，縱然一個企業能夠形成一些

表面上的秩序與樣式，終究將因缺乏由衷的共識而不能持續。

其三，一種靈感，還是一種系統化選擇。我們在企業文化上不乏有經常的心得，但是少數企業家的心得不等于是一個組織團隊的意志，某個時期的經驗不是永世適用。企業文化不是一個通行一致的體系，存在著不同類型的若干種企業文化體系。很多企業樸素創業、草莽起家，原沒有太系統的文化元素，到成為一個規模組織時，就需要借助一定的文化體系來加強管理效能。在選擇文化體系的時候，一是注意資源與體系的匹配性。拖拉機不適合裝飛機發動機，一個剛起步的小企業也不適合使用所謂模式；二是注意文化體系的一致性。一些企業主要管理者博覽群書，五方雜處，殊不知所涉獵知識原屬不同體系，勉強拼湊，或看起來頗為花哨，或各部分均屬偏愛之物，但缺乏內在系統性與兼容性，實際上并不好用。文化以系統取勝、系統建立、系統適應與系統提升才是企業文化管理的基本之道。

來源：第一財經日報

企業內部文化建設管理理論：思想重視行動不足

據中國企業家調查系統近日公布的對位企業經營者問卷調查結果表明：企業持續健康發展需要優秀的企業文化作支撐已成為大多數企業經營者的共識。調查同時還表明，雖然企業經營者大多認識到企業文化建設的重要性，但在行動上還存在較大差距。

調查結果顯示，企業經營者對“企業文化是強調以人為本的文化”和“任何企業都有自己的企業文化”兩種說法的認同度較高，同意的比重分別達到％和％，不同意的分別僅占％和％。

調查結果還顯示，企業經營者對“企業文化是企業的核心競爭力”和“企業文化是企業發展到一定階段才有的”兩個說法的認同度也較高，同意的比重分別為％和％；有％的企業經營者不同意“企業文化就是豐富員工的文化生活”的說法。

關于企業文化建設對企業發展的影響，調查結果顯示，企業經營者認為企業文化建設對企業發展“影響很大”的占％，“影響較大”的占％，二者合計高達％；認為“影響一般”的占％，認為“影響不大”或“沒有影響”只占％；按分制計算的平均值為分。這表明大多數企業經營者認為企業文化建設對企業生存和發展十分重要。

值得注意的是，從經濟類型看，外資企業認為“良好的企業文化”是企業主要競爭優勢的占％，明顯高于其他三類企業。

本次調查設計了描述企業文化現狀的項具體內容，請企業經營者根據自身企業的實際情況，對項具體內容與其企業現狀的符合程度進行評估，按照調查設計框架，項具體內容分別歸類于企業文化的五個方面：員工發展與團隊合作、顧客導向、社會責任感、創新與企業家精神、制度標準化。從綜合情況看，企業經營者對本企業上述五個方面的評估按得分大小依次是：顧客導向（）、社會責任感（）、員工發展與團隊合作（）、制度標準化（）和創新與企業家精神（）。

調查發現，雖然企業經營者對企業文化建設給予了相當的重視，但在真正落實方面還有較大差距，具體表現在多數企業還沒有制訂企業文化發展規劃、對文化創新認識不夠充分以及企業文化建設面臨不少實際困難等方面。

當問及“根據您的感覺，您所接觸的企業領導人當中重視企業文化建設的人有多少”時，調查結果顯示，認為所接觸的企業領導人當中重視企業文化建設的人“很多”的占％，“較多”的占％，“較少”的占％，認為“幾乎沒有”的占％。第一部分的調查結果表明，高達％的企業經營者認為企業文化對企業發展“影響很大”或“影響較大”，而調查中認為所接觸的企業領導人當中重視企業文化建設的人“很多”或“較多”的僅占％。關于企業是否有企業文化發展規劃，調查結果顯示，只有不足三成（％）的企業有企業文化發展規劃。這從一個側面反映了企業經營者實際上對企業文化建設的重視還存在一定差距。

本次調查是由中國企業家調查系統組織的第次全國性企業經營者年度跟蹤調查，與前次調查一樣，本次調查仍以企業法人代表為調查對象，參考我國經濟結構，按行業進行分層隨機抽樣。調查采用郵寄問卷的方式進行，共發放問卷萬份，回收問卷份，其中有效問卷份，有效回收率為％。調查主要涉及工業、建筑業、交通運輸倉儲及郵電通信業、批發零售貿易和餐飲業、房地產業和社會服務業等行業。