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一、整合背景

經(jīng)過多年的發(fā)展，市開投公司形成了具有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)板塊，但同時(shí)受外部環(huán)境、政策制約、管理機(jī)制等因素影響，進(jìn)一步發(fā)展的空間受到限制，主要表現(xiàn)在：從外部環(huán)境來看，我國宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，轉(zhuǎn)型升級壓力日益增大，全面深化國資國企改革迫在眉睫；從所處行業(yè)來看，能源和港口碼頭業(yè)需求增長逐步放緩，盈利增幅下降明顯；從企業(yè)自身來看，所屬港口碼頭企業(yè)、市開投公司所屬能源企業(yè)數(shù)量眾多，但規(guī)模普遍偏小，管理層級復(fù)雜，業(yè)務(wù)上存在交叉，資源浪費(fèi)比較突出。

二、主要做法

為做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，實(shí)現(xiàn)“瘦身強(qiáng)體”，、市開投公司深挖潛力，苦練內(nèi)功，在深入調(diào)研、反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，分別對三大主業(yè)板塊和能源產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行整合。主要做法是：

（一）在總體部署上，注重整體設(shè)計(jì)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，多次研討方案，按照“同類、同地”思路，形成較為縝密的工作方案，明確工作目標(biāo)、基本原則和實(shí)施步驟。市開投公司在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)班子反復(fù)研究討論完善能源集團(tuán)組建方案，董事長、總經(jīng)理多次向市政府、市國資委匯報(bào)溝通，取得上級部門支持。

（二）在操作方法上，注重因企制宜，優(yōu)化組織架構(gòu)。按照“先易后難、分步實(shí)施”方法，以專業(yè)板塊為主線，以股權(quán)關(guān)系為紐帶，按碼頭經(jīng)營、貿(mào)易物流、資本運(yùn)作三大主業(yè)板塊，對188家企業(yè)進(jìn)行分類合并。市開投公司現(xiàn)金出資8億元設(shè)立能源集團(tuán)，并充分授權(quán)，將原先持有的10家控參股能源企業(yè)股權(quán)全部劃至能源集團(tuán)，明確其能源業(yè)務(wù)板塊的投資主體、營運(yùn)主體和監(jiān)管主體定位，市開投公司僅履行投資決策中心和資本運(yùn)作中心職能。

（三）在保障措施上，注重嚴(yán)格紀(jì)律，保持隊(duì)伍穩(wěn)定。加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，統(tǒng)一思想認(rèn)識，嚴(yán)肅政治紀(jì)律、組織紀(jì)律和財(cái)經(jīng)紀(jì)律，紀(jì)檢部門加強(qiáng)監(jiān)督檢查，為整合工作順利推進(jìn)提供了有力保障。按照“人隨資產(chǎn)走”原則，、市開投公司對涉及勞動關(guān)系調(diào)整的干部職工，通過“一對一”談話等措施，消除思想顧慮，確保干部職工思想穩(wěn)定、隊(duì)伍穩(wěn)定。

三、初步成效

經(jīng)過各方努力，企業(yè)內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化組合，下屬188家企業(yè)整合為28家，市開投公司整合成立了二級子集團(tuán)能源集團(tuán)有限公司，基本消除了同質(zhì)化競爭現(xiàn)象，初步實(shí)現(xiàn)了1+1>2的效果。

一是提高了整體實(shí)力，增強(qiáng)了競爭能力。能源集團(tuán)組建后資產(chǎn)總額達(dá)26億元，初步形成了規(guī)模效應(yīng)、管理優(yōu)勢，樹立了“能源”品牌，有助于加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，對外拓展業(yè)務(wù)。按三大主業(yè)板塊推進(jìn)內(nèi)部資源整合，將有利于碼頭經(jīng)營業(yè)做強(qiáng)做強(qiáng)，貿(mào)易物流、資本運(yùn)作產(chǎn)業(yè)培育發(fā)展，促進(jìn)港由交通運(yùn)輸港向貿(mào)易物流港轉(zhuǎn)型升級，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，挖掘價(jià)值鏈，構(gòu)建供應(yīng)鏈，提升綜合競爭力，助力港口經(jīng)濟(jì)圈建設(shè)。

二是優(yōu)化了管理層級，提升了管控能力。整合前，投資管理層級最多的達(dá)7級。整合后，建立了出資人代表制度，形成了港股份公司管理一級公司，一級公司管理下屬企業(yè)的管控模式，實(shí)際管理層級不超過3級，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)扁平化。能源集團(tuán)組建后，市開投公司直接管理的企業(yè)數(shù)量減少了9家，形成了分板塊、集約化的管控模式，下屬10家能源企業(yè)統(tǒng)一由能源集團(tuán)管理，實(shí)現(xiàn)了集中化、專業(yè)化管理。

三是避免了內(nèi)部消耗，提高了運(yùn)作效率。港口物流板塊整合重組后，避免了業(yè)務(wù)交叉、資源內(nèi)耗，對外統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù)，價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)了上下銜接，子企業(yè)間集聚、互動效應(yīng)大大增強(qiáng)。能源集團(tuán)組建后，實(shí)行產(chǎn)供銷一體化，下屬企業(yè)采取車間式管理，資源要素統(tǒng)籌管理和配置水平得到顯著提高，如已進(jìn)行了8批次大宗物資集中采購，平均成本較整合前降低了約14%；成立了能源集團(tuán)核算中心，實(shí)現(xiàn)了所有能源企業(yè)會計(jì)人員集中辦公、集中核算；改革人才隊(duì)伍管理模式，由能源集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一調(diào)配。