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“三個代表”重要思想為我們提供了建黨治國的戰略思路，，是我們黨的立黨之本、執政之基、力量之源。改制后人保基層公司，學習、貫徹“三個代表”重要思想，是我們必須始終堅持的重要任務。本人現結合“三個代表”重要思想的學習，談談人保泰州分公司如何適應新體制、樹立新觀念，實現可持續發展的問題。

一、學習“三個代表”重要思想，樹立正確發展觀，促進公司穩健發展。

學習、貫徹“三個代表”重要思想，最根本的一條必須緊緊抓住發展這個第一要務，努力把公司建設好、發展好，把公司做大做強。在當前形勢下，改制后的人保要抓好發展，首先必須正確理解發展的內涵，樹立正確發展觀。我認為，應從以下幾方面加以理解：

⒈保險發展必須樹立全面協調，可持續的科學發展觀。

一是在市場主體增多的情況下，人保公司要充分發揮市場份額高、機構網絡多、品牌歷史長、市場影響大等現實和潛在優勢，將自身主動置于市場領跑者地位，化消極因素為積極因素，以我為主，倡導良性競爭，不搞惡性競爭，積極引導市場走內涵式發展之路。

二是針對股份制成為公有制主要實現形式的這一變革，以及非公有制經濟的異軍突起，人保公司應改變原有的展業模式，采取直銷、分銷、和網絡營銷等多種銷售手段，以保持比較穩定的市場份額。

三是保險的發展必須從單一的價格競爭走向資本、技術、服務等綜合資源配置和綜合實力的競爭，從強調“競爭取勝”轉為“多贏和雙贏”。股改后的人保公司出于“兩個最大化”的需要，必須改變競爭策略，發揮比較競爭優勢，確立“多贏和雙贏”理念。

四是保險的發展必須順應全球化的趨勢，在鞏固穩定國內市場的同時，盡快打開國際市場，正如唐運祥董事長所說：“中國人保向著綜合性，多元化的國際保險（金融）集團目標邁進”。

⒉保險的發展必須追求有質量的發展速度。

（）當前保險發展必須解決的幾個突出問題：一是迅速扭轉效益性險種總量滑坡的趨勢；二是提高車險以外效益性險種總量的比重；三是積極開發市場受歡迎的非產險品種，擴大市場占份額；四是通過管理努力使車險成為盈險種；五是通過增量調存量，淘汰一批高風險業務；六是合理運用費率杠桿、絕對免賠額、成數承保、限制性承保、附加承保條件、附加限制責任條款，以及與被保險人共保等方式，有條件的進行承保。

（）保險發展必須堅決糾正違反保險運行規律的不規范行為。當前在保險發展過程中存在諸多違反保險運行規律的不規范行為：一是忽視高風險業務控制，以低于國際市場價格費率招攬業務；二是為追求保費總量，不計成本經營，對屢保屢賠的企業放任自流；三是上級公司導向不確定性也導致部分基層展業單位“急功進利”，“跑馬占荒”，劣質業務比重逐步加大，特別是近年來在保證保險的展業過程中，忽視對風險的控制，式的展業方式造成了極大的風險隱患，實踐證明已危及到人保公司的正常經營；四是“高傭金高返還”的不惜工本的做法嚴重違反了保險運行規律。這些行為的存在，嚴重危害了公司的可持續發展，必須盡快加以糾正。

（）保險發展必須追求速度和效益的統一。一是當前必須旗幟鮮明地提倡有效益的發展速度；二是在速度與效益發生沖突時速度必須服從效益；三是合理運用市場化運作的手段調整速度與效益的關系，充分發揮人保歷史資料數據庫的優勢，運用計算機技術測算出各險種的損失率，執行最低費率責任制，以最大限度控制風險；四是堅決摒棄現有不講科學的拍腦袋降費的破壞性競爭手段；五是大力開發市場受歡迎的有效益的新險種。

⒊保險發展必須與時俱進，創新求變。

一是拓展保險營銷渠道，特別是運用信息技術積極探索網絡投保的展業方式，采用現有客戶檔案數據庫信息，針對不同客戶群以電子郵件和手機短信方式不定期向保戶宣傳保險信息，讓保戶享受快捷的保險服務，同時通過宣傳可以促使保戶蒙發投保的欲望。

二是推進與銀行、電信、移動、郵政等部門的合作，充分發揮其網點的優勢拓展業務。當前可探索將保險產品融入銀行理財范圍，為客戶提供“豐盛”的銀行保險組合套餐，也可積極嘗試“銀保證”一通卡業務，使保險、證卷、銀行等功能融為一體。

三是積極探索中心城市社區和物業保險展業形式。隨著中心城市社區物業管理的功能不斷完善，社區服務社會化和人性化功能急需保險的配套。我們可抓住社區保險的契機，為社區居民提供全方位的保險服務。

四是積極開發適合個人人產險營銷組合產品，可采用短險長做、家庭保險組合套餐等多種財產險的推銷產品，豐富個人人營銷產品，促進個人業務的發展。

二、學習“三個代表”重要思想，樹立正確效益觀，增強公司的盈利能力。

我認為，作為股份制的人保財險公司，始終應該堅持以效益為核心的發展戰略，堅持效益第一的原則不動搖，迅速提高盈利能力，才能實現可持續發展。

始終堅持效益第一的觀念是提升公司的盈利能力的前提。提升公司的盈利能力，實現公司價值、股東價值“兩個最大化”，當務之急必須把效益第一的觀念滲透到經營管理的各個環節。一是在任務指標包括盈利目標的確定上，要力求科學合理，可根據各經營單位的不同情況有的放矢地實行差異化指標；二是在業務考核上，必須強調有效益的發展，以效益作為前提，加大對效益型業務的考核；三是在風險控制上，要充分發揮核保、核賠、分保技術，杜絕高風險業務和賠款水分，合理分散風險；四是在具體的業務發展中，要大力發展效益型險種，合理調整業務結構，有步驟、分階段、循序漸進式提升盈利能力。

⒉精細化管理是提升公司盈能力最有效的手段。（）強化核保管理。首先要解決核保的有章可循，其次要防止“病從口入”，對劣質業務一定要做到“鐵將軍把門”，再次要運用信息技術建立全轄統一核保的機制，不讓一筆高風險業務漏網。（）建立科學合理的理賠管理體系。當務之急一是抓第一大險種車險的盈利能力，抓住車險綱舉目張。二是完善理賠管理的監控體制，特別是抓全流程的管控，當前要解決的突出問題有：第一現場查勘率、車損險報價率、全損配件的回收率、三責險專家復查率。（）實行科學的費用預算管理體制。一是建立權責明確費用審批制度，根據公司分級管理的原則實行分權審批；二是嚴格按序時進度科學合理預算費用，杜絕赤字預算；三是壓縮與業務無關的費用支出，把有限的費用用在刀刃上；四是建立嚴格的費用考評機制，杜絕超計劃使用費用的現象。，

⒊建立科學合理的決策、執行、考核及內控機制是提升公司盈利能力的最可靠的保障。（）決策要準確。決策導向是基層經營單位展業的風向標，上級決策失誤會造成基層“差之毫厘，謬以千里”的重大失誤。（）執行要到位。執行力弱，“有令不行，有禁不止”是造成公司盈利能力滑坡的重要因素之一。（）信息要對稱。信息不對稱將導致公司盈利能力的下降。一是上下信息不對稱，總公司高管掌握基層的信息不對稱，主要基于信息技術不能滿足決策層對基層的監控；二是信息反饋緩慢導致信息不對稱，基層公司向上級請示報告反饋太慢，導致基層“盲動”。近幾年保險市場瞬息萬變，破壞性競爭也是導致公司盈利能力下降的主要因素之一。（）考評機制要科學合理。一是考評機制要開門見山，直入主題，不宜過于繁瑣，指標要貼近基層，有可操作性；二是考核指標不能大一統一刀切；三是考評指標要運用信息技術實行動態管理；四是加快建立人保風險數據庫，運用精算技術測算出各經營單位的盈利目標（）內控機制要健全。當前強化內控機制重點要抓好三個方面：一是強化“三中心”建設，在短期內逐步實現市分公司全覆蓋管理職能；二是努力提升信息化管理水平，使管理流暢通有序，相互監督；三是建立盈利能力的動態預警機制，杜絕管理漏洞。

三、學習“三個代表”重要，樹立正確改革觀，努力提高公司核心競爭力和管理水平。

創新是永恒的主題，創新要從體制、機制上循求突破，人保基層公司的創新主要體現在用人、用工和分配激勵等制度的改革。一是要讓“德、能、勤、績”業績突出，群眾公認，想干事，會干事，能干事的同志脫穎而出；選干部要不茍一格，即重視學歷但不謂學歷、重視資歷但又不謂資歷；選干部關鍵看事業心、責任心，看對事業的忠誠度；有德無才，有才無德的都不能當干部，當前要特別警惕提拔那些“急功近利，短期行為”的所謂“優秀干部”，在任二年，禍及數年，對人保事業將造成不可捥回的損失。二是在用工上關鍵要解決能進能出的問題。人保員工隊伍的年齡老化問題已相當突出，“死水一潭”，缺乏活力。要化三到五年的時間有計劃引進公司急需的英語、財會、電腦，法律等人才，使員工隊伍的素質結構發生質的轉變。三是要建立“效率優先、科學合理”的績效考評機制，對可量化的保費和效益指標考核應更趨合理，指標宜簡不宜繁，但對量化難度較大的管理崗位，要運用現代信息技術，對其電腦的錄入量以及錄入質量進行量化考核，優化辦事流程，合理調整分工，提高辦事效率。

⒉提高核心競爭力，關鍵是提高員工的綜合素質。人保員工年齡結構老化，知識結構也老化，引進新鮮血液是必要必須的，但最根本的還是要努力使公司成為學習型組織，員工成為學習型員工，把組織培訓與提倡自學有機結合起來。公司要有針對性的組織學習競賽和員工技能比武大賽，對考核不合格的員工要轉崗分流或進行學習再造工程。上級公司可發揮人才聚集的優勢，利用視頻會議等多種形式，請專家和學者開展全省性專題會、研討會和學術會。市分公司也要有計劃的培養一些專才如：精算師、核賠師、核保師，形成精英治司，專家治司的局面。

⒊市場化運作，人性化管理。人保公司機構重組以后，許多奮斗在一線的員工產生迷盲，對公司在改制中的一些做法產生消極情緒，甚至有一些員工跳槽。我認為，公司的市場化運作是勢在必行的，但公司的人性化管理也同樣要加強。一是要真正建立事業留人、感情留人、機制留人的體制。二是要真正體現人性化管理的運作模式，人的潛能往往是在人性化管理中調動挖掘出來的。三是要形成分工明確，寬松和諧，責權清晰的工作氛圍；四是引入先進的期權管理模式對優秀員工給予期權，運用行政，經濟等手段留住人才，善待人才。