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摘要：隨著信息技術的飛速發展，大數據、云計算、區塊化鏈接、人工智能等技術越來越多應用于企業管理中，為企業實現信息共享，工作效率最大化提供了技術支持。當前，國際國內大型企業紛紛提出財務職能轉型、業財融合，力求以財務管理服務于業務，服務于企業發展。本文將以此為契機，首先闡述業財融合及財務轉型在企業發展中的作用；其次分析當前我國部分施工企業在推進財務轉型、實現業財融合戰略中的困境，并就現有問題提出創新策略，以實現企業整體管理水平的提升。

關鍵詞：業財融合；施工企業；財務轉型；管理會計

引言

近些年，我國國有企業及大型民營企業受國際國內經濟環境沖擊，一方面努力加強產業集成化，實現規模擴張，拓寬地域范圍。另一方面期望通過不斷強化財務信息共享，將財務與管理層、業務部門有機連接，通過多部門聯動以實現企業戰略目標。因此，盡快通過業財融合實現財務轉型對于施工企業健康發展極為迫切。當前，我國施工企業在財務轉型的進程中步伐緩慢，財務人員未徹底實現職能轉變，財務制度滯后，業務部門、財務部門及管理層缺乏溝通，財務共享平臺信息化建設不足等問題，致使業財融合無法切實有效推進，促進企業發展。

一、業財融合及財務轉型在施工企業發展中的相關背景及作用

（一）背景

企業實施業財融合的背景主要從外部及內部兩方面分析。首先，從外部因素來看，隨著我國城市化建設逐步完善，以及大眾物流行業的迅猛發展，其對于城市道路運輸也提出了更高的要求。至此，相關施工企業迎來了新的發展機遇。其次，大數據的應用能夠幫助財務人員獲取更多的財務信息渠道，降低財務人力成本，因此，信息技術成了企業實施業財融合及財務轉型外部推手。從內部因素來看，施工企業管理人員在關注工程質量，施工進度的同時也將目光轉向了內部管理。通過調研眾多優秀企業的發展歷程，不難發現，財務管理在企業中除了基本的財務核心職能之外，同時還能夠為戰略目標的實現提供支撐，對業務實施分析管控監督，是企業價值創造的重要保障[1]。

（二）作用

施工企業作為資金密集型企業，極易出現現金流短缺、應收賬款回收不及時、固定資產投資不合理等問題，阻礙企業戰略目標的實現，而財務轉型可以有效改善上述問題。業財融合為施工企業財務轉型提供了方向。財務轉型要實現什么目標？財務活動中哪些業務需要變革？這些問題都可以在業財融合實踐中找到答案。業財融合可以指導企業重新完善財務體系，幫助企業重塑業務、財務流程；同時，業財融合能夠細化內部控制，使財務管理更加專業化，對風險管理的把控更加精準。由于管理的集約化程度更高，業財融合更有益于促成財務轉型，使得企業財務管理從核算型會計向管理型會計、戰略性會計及價值創造型會計轉變，最終實現企業價值增值，并為企業的后續發展奠定基石。

二、施工企業通過財務轉型實現業財融合的困境分析

（一）未基于業財融合構建財務部門組織框架

一方面，財務組織框架滯后。大多數施工企業經過多年的創新管理已經形成了適宜自身發展的財務組織框架，但實施業財融合后，原有框架稍顯滯后，無法適應企業未來發展。企業財務轉型過程應概括為從財務基礎管理向企業業務過程控制再到成果展示。當前，在現有的業財融合過程中，財務轉型已經初見成效，大部分企業財務業務范圍已經從原有的信息歸集、會計核算擴展至預算控制，資金運籌并參與到業務績效考核的制定及管理中，但這些業務無法直接促成企業戰略目標達成。另一方面，財務部門及人員職能轉變不清晰，實施業財融合后財務部門沒有將職能前移至業務處理過程中，甚至前移至業務之前，未能對業務實施監督指導。此外，財務人員分析水平有待提高。原有的財務人員以核算、統計、入賬等為主要職能，實施業財融合后財務職能需要從原有機械的基礎業務中抽離出來，將精力用于數據分析，以為業務部門發展及管理層決策提供依據，但當前財務人員數據分析能力不足。財務人員未能向業財復合型人才轉變。目前，大部分財務人員知識領域仍停留在財務核算業務中，對于業務領域及管理范疇仍有較大提升空間[2]。

（二）業財融合背景下的財務制度仍不健全

當前，業財融合背景下，企業集團所執行的財務制度仍不健全。財務制度缺乏統一化，原有業務流程與新業務不匹配，缺乏有效的內部控制手段。具體來說：首先，會計基礎業務缺乏統一性。在實施業財融合后，業務與財務所執行的核算標準、會計科目口徑不一致，數據獲取規則不統一。其次，業財融合后業務財務流程與新業務不匹配。對于預算管理、業務單元、信息化等方面流程未能進行有效調整，即業務單元與財務未能充分融合。再次，未建立多維度成本管理體系，未能通過建立成本維度模型，與施工企業中設計費用、征地補償等開發費用、建設費用、管理費用相匹配，未能優化業務管理水平。此外，施工企業未能建立業財融合模式下的內部控制制度。財務人員未以業務單元入手，建立風險防范機制。最后，業財背景下的績效考評制度仍缺乏實效性。原有的業務財務的考核機制僅限于部門內部的激勵效應，而業財融合后，原有績效考核制度則無法調動相關人員工作積極性。

（三）未建立業務財務溝通機制

在新業財融合背景下，業務部門未意識到財務部門所能提供的數據支持，其更多關注工程質量、施工周期，在招投標或合同簽訂過程中未依靠財務部門所提供的客戶方的信用數據。傳統財務管理對業務數據分析存在滯后性，具體實施分析具有階段性、節點性特點。即財務部門往往以月度、季度、年度為周期對業務數據實施統計分析。但企業項目運營施工周期往往較長，期間可能出現地域性政策變革，如人工成本上浮，征地政策變動等。如此一來，企業在施工環境、人員配置及項目總量未變的情況下，可能導致某一財務數據出現較大波動，但由于財務報告存在滯后性，使得企業未能抓住該時間節點及時做出應對措施，影響企業經營效益。另外，業務部門與財務部門的戰略目標存在差異性。財務活動中，其本質是以預定的會計準則對業務實施核算，其更注重于規范業務活動，強調降低企業運營風險，因此，靈活度稍差。而業務活動相比于財務活動，其可創新性更強，其以多變的業務方式為企業尋求更多發展可能，兩者間的差異是溝通存在障礙的主要因素。此外，財務語言專業性較強，在傳遞信息過程中，極易出現業務部門理解存在偏差，影響溝通效率。

（四）財務共享平臺建設推進緩慢

業財融合離不開財務共享服務中心的支持，共享中心是連接業務系統、財務系統、管理層的中間橋梁，因此，財務共享平臺建設滯后也是阻礙財務轉型的重要因素之一。另外，當前部分財務共享服務中心，僅強調縱深發展，使服務中心呈現扇形發展模式，而企業各分支結構之間缺乏信息共享，相關信息只能做到由上到下，或由下到上傳遞，一定程度上影響了信息傳遞效率。業財實現融合后，企業財務所需處理的業務成倍遞增，財務人員工作總量增加，而財務智能化不足可直接影響財務部門的工作效率；此外，各板塊施工項目的特點不同，統一化的共享平臺可能不能滿足所有需求，共享平臺系統改進仍需一定的時間。

三、加快推進財務轉型以實現業財融合的創新探索

（一）搭建以業財融合為目標的新財務組織框架

財務轉型中框架設計應從財務職能轉型及財務人員轉型兩方面著手：其一，財務職能轉型。一方面，業務指導監督職能。財務部門應將觸手探及至業務實際工作中，在施工項目立項前通過大數據信息系統對市場形勢及行業涉及項目進行充分調研，包括對施工所需建筑原材料期貨（國際期貨）價格，市場供需關系的調查評估，對上下游客戶方進行信用評級，對其以往還款情況，資金周轉情況實施取證，科學研判合同條款中應收賬款的期限及還款要求。另一方面，企業戰略支撐職能。財務部門應重新審視自身職能，以為企業戰略目標達成提供數據支撐，同時參與到企業經營目標計劃的制定以及重大問題的決策中。在戰略管理中，首先，財務人員應做好數據監控，掌握第一手數據信息，包括企業內業務數據，及外部市場相關數據信息等。其次，財務部門應依據上述背景數據對業務現象進行分析歸納。最后，財務部門將問題羅列后提出解決方案并形成報告遞交管理層，以便于提前準確預判市場變化趨勢，同時應對管理層發揮制衡作用，幫助管理層規避風險，謹防決策失誤。其二，強化財務人員的轉型。財務人員應具備較高的分析能力，財務人員職能應從管理型財務、核算型財務（業務財務）、戰略型財務轉變。每一種新職能都是對財務人員業務領域的新挑戰。因此，財務人員在加強財務知識儲備的同時，需要強化業務領域知識的積累。企業還應加強對財務人員的信息化操作培訓，引入管理領域人才，使財務人員成為財務、業務、管理、信息技術等多方面發展的復合型人才。

（二）建立健全、統一的財務及內控制度

第一，在基礎制度統一的過程中，應由集團總部牽頭，會同分支機構財務部門、業務部門，將各公司原有成本管控、資產管理、資金管理、稅務管理及預算管理等制度進行分析匯總，力求將財務中會計核算標準、會計科目進行統一，以期為后期財務數據獲取規則的統一制定奠定基礎。第二，統籌全面預算管理與業務單元管理。將各分支機構及施工項目的預算端口對接到中臺，再將中臺連接至集團信息共享平臺，實現財務業務融合[4]；同時，為實現業務融合財務，施工企業可建立業務單元模塊，以此優化業務財務流程。第三，完善業財融合背景下的績效考評機制。財務部門應基于業務流程設計激勵制度，以實現一定業務指標作為考核要求，以為業財融合提供服務作為最終激勵目的，如此才能從根本上體現出業財活動的融合統一。第四，優化內控制度。施工企業因其自身特點，在施工整個周期受風險因素影響較大，因此，在業財融合中，要強化以規避風險為目的的內部控制，財務人員應站在業務視角，實施財務管理，以期利用財務活動服務于業務發展。

（三）打通業財信息壁壘，有益于財務數據傳導

分析出業務財務部門之間溝通障礙就能找到打通二者溝通渠道的著力點。去除溝通障礙應盡量壓縮管理層級，精簡溝通結構。首先，應消除業務部門及財務部門心理障礙。傳統企業管理中，業務部門對財務部門存在抵觸心理，認為其受財務部門管理，企業管理層應對財務部門及業務部門展開業財融合宣傳，使其認識到財務部門可以為其提供信息支持以便于自身更好地完成既定目標。其次，財務部門應加強對業務數據的監控，隨時掌握業務數據，包括施工原材料的采購，購入時間、價格、運輸及存儲等，并在施工中與工程設計部門及時溝通。再次，財務部門應采用滲入式管理方式與業務部門形成聯動，如在實施預算編制時，編制人員應充分深入到各業務部門，根據耗材的實際用量對耗材申報數額進行核準；與項目負責人反復核驗分支項目施工期限，以確保預算編制的科學性和可實施性。最后，建立溝通反饋機制。業務部門應定期對財務部門提供的信息給予反饋，可從所提供信息的準確性，實際效能等方面提出問題及新的需求，以便于財務部門下一步優化信息供給。需要注意的是，在與業務部門進行溝通時，財務部門盡量將財務術語通俗化，以便于業務部門、管理層更好理解財務數據。（四）著力推進財務共享平臺的建設財務共享平臺可以依托大數據、云端處理、AI智能技術，使其具備超大存儲、精準識別，實時處理能力，將各基層財務部門中重復的、煩瑣的、耗時的工作轉移到平臺中，以實現降低運營成本，提升運營效率的目的。財務共享平臺利用人工智能及云端處理技術可實現財務機器人信息處理，具體流程大致如下：首先，票據憑證可自動進行終端光學掃描，如基層報銷人員可不限時間、空間自行上傳報銷憑證，系統接收憑證后可依據模塊預設指令核實開票日期，開票單位，商品名稱，票面金額，發票稅額甚至查驗真偽[5]；其次，根據票面物料名稱提取所需會計科目；最后，通過ERP填制表單，處理數據完成報銷流程。此種方式極大程度上規避了人情報銷的風險問題及與關系單位間的賬款收付不規范問題。財務共享平臺應從“扇形”模式向發散型“網狀”結構延伸。使各分支機構之間的業務及財務信息可自由流動，便于基層公司隨時校驗自身數據合理性。要實現網狀結構，必須統一各分析平臺的終端數據接口，實現業務各環節包括采購、成本、人工、合同及相關財務等數據接口的統一，以進一步消除信息共享壁壘，實現集團整體管理。

四、結語

財務轉型是施工企業未來發展的必經之路，其可利用大數據及區塊鏈接，引導各部門通過共享平臺，實現數據的協同治理，通過大量數據反饋深挖企業需求，實施多維分析，為企業經營預測管理，投資風險決策以及運營提供有效數據支撐。而企業是在業財融合實踐過程中，不斷提出自身需求，財務則以各模塊需求為方向，不斷優化流程，強化區塊間的黏合度，延伸管理觸角，提升處理效率，以自身的專業性、統一性、服務性、智能化為企業發展奠定基礎。

參考文獻

[1]郭輝.業財融合對施工企業財務管理的影響研究[J].中國鄉鎮企業會計，2021（10）：90–91.

[2]黃巍.基于業財融合的建筑施工企業財務管理轉型探究[J].財會學習，2021（25）：44–45.

[3]袁媛.基于業財融合視角的建筑企業財務管理轉型升級路徑探究[J].中國市場，2022（09）：161–162.

[4]張婷婷.業財融合在建筑企業財務管理轉型中的運用分析[J].中國集體經濟，2021（33）：138–139.

[5]宋佳寶.基于業財融合視角下的建筑企業財務管理轉型分析[J].財富生活，2021（22）：92–93.

作者:陳昱瑩 單位:中鐵十九局集團有限公司