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摘要：目前我國建筑施工企業(yè)競爭激烈，如何有效提高經(jīng)濟效益是建筑施工企業(yè)需要思考的問題。建筑施工企業(yè)只有通過提高企業(yè)管理水平來控制成本，才能更好地提高企業(yè)利潤。但是施工企業(yè)面臨的問題很多，企業(yè)成本控制又面臨著方方面面的問題。如何控制企業(yè)成本，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，是本文討論的重點。本文通過分析建筑施工企業(yè)在施工管理中遇到的問題，并且提出有針對性的解決方法，從而提高企業(yè)的施工管理水平和成本控制能力，以供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；成本管理；成本控制

一、引言

目前，我國建筑施工企業(yè)競爭激烈，施工企業(yè)發(fā)展面臨著諸多問題。特別是項目成本管理水平還比較低，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)的整體經(jīng)營效益下降。這不僅不利于建筑施工企業(yè)的發(fā)展，也不適應(yīng)我國社會經(jīng)濟快速發(fā)展的需要。加強建筑施工企業(yè)成本管理，實施精細化管理，可以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。只有提升項目成本管理水平，才能真正地推動建筑施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題

1.成本管理意識淡薄，成本管理觀念不強

建筑施工企業(yè)的運營圍繞著項目施工，部分企業(yè)對成本管理的重視程度不足。作為項目的主管領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理的關(guān)注點往往是項目的施工進度、質(zhì)量、安全等。工程施工成本往往作為項目結(jié)束后的考核指標，容易被項目經(jīng)理忽略。部分項目經(jīng)理甚至認為只要項目干好了，得到甲方的認可，即使成本超過了預(yù)期指標，甚至出現(xiàn)虧損，也無關(guān)緊要。

2.缺乏成本管控目標

（1）合同簽訂前的預(yù)計成本不準確。建筑施工企業(yè)競爭激烈，招標企業(yè)往往采用低價中標方式，導(dǎo)致施工企業(yè)在合同簽訂時就存在較大的虧損風(fēng)險，使得項目成本的籌劃空間較小。在合同簽訂的時候，建筑施工企業(yè)對總成本沒有事前規(guī)劃，或者事前預(yù)計的成本不準確，造成項目預(yù)計成本和實際情況存在較大偏差。由于建筑施工企業(yè)獲得的利潤較低，如果事前沒有合理地測算成本，在項目實施過程中就更難控制成本。營改增實施后，建筑施工企業(yè)需要預(yù)繳增值稅。建筑施工企業(yè)可以預(yù)收的價款及價外費用，扣除支付分包款后的金額，按照相應(yīng)稅率預(yù)繳增值稅。如果項目前期沒有合理籌劃，會造成分包合同的比例不合理，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)繳的增值稅額加大，提前占用了建筑施工企業(yè)的大筆資金，加大了企業(yè)的資金成本。（2）施工合同確認的成本不準確。建筑施工企業(yè)大部分是采用成本法確認企業(yè)的收入及成本，但是部分項目為了加快施工進度，提前支付分包工程款或材料款等，將材料采購成本提前列支。同時，也存在沒有將成本費用在當期列支的情況，導(dǎo)致企業(yè)當期的成本與實際情況不符，加大了企業(yè)成本控制的難度。預(yù)算成本中材料款及分包款的占比較大，預(yù)算方案沒有對材料及分包成本進行準確估算，導(dǎo)致材料款、分包款超預(yù)算。（3）項目結(jié)算金額少于預(yù)計金額。對于施工中增加的項目，建筑施工企業(yè)沒有與甲方及時溝通，或者沒有取得有效的結(jié)算資料，導(dǎo)致項目成本超過合同金額。

3.項目成本核算困難，缺乏專業(yè)人才

（1）缺少成本管控的專業(yè)人才。在建筑施工企業(yè)中，各職能部門相對獨立，預(yù)算管理部門負責成本編制，財務(wù)人員負責成本歸集，技術(shù)人員負責項目施工。項目經(jīng)理需要全方位管理整個項目，項目經(jīng)理雖然擅長施工管理，但是不具備經(jīng)營及財務(wù)管理能力，不能對成本進行有效的分析、控制。財務(wù)人員往往對項目施工過程不了解，同時由于日常業(yè)務(wù)繁忙，難以兼顧其他工作。（2）項目資金成本難以控制。建筑施工企業(yè)往往在合同簽訂以后就馬上投入施工，在項目開工階段要做好準備工作，需要投入大量資金購買項目所需要的材料物資等。但是由于合同簽訂以后，甲方僅支付部分預(yù)付款，有些甚至不支付預(yù)付款，施工企業(yè)面臨墊資問題。由于在施工過程中，甲方會按進度支付工程款，但是為了抓緊施工進度，建筑施工企業(yè)往往需要籌集資金。同時，甲方會保留一定比例的款項作為工程保證金，直到項目結(jié)束后才會支付，導(dǎo)致項目資金不足，籌資成本增大。從開始施工到結(jié)算的時間較長，有的項目已經(jīng)竣工了，但是甲方遲遲不給辦理竣工結(jié)算，導(dǎo)致項目回款困難，造成了資金占用，加大了企業(yè)的資金成本。另外，如果甲方面臨資金困難，遲遲不付工程款，項目進入緩建階段，項目前期投入很難從甲方收回。在實際工作中，甲方支付施工企業(yè)的大部分款項為票據(jù)，由于施工企業(yè)支付工資需要貨幣資金，導(dǎo)致施工企業(yè)不得不進行票據(jù)貼現(xiàn)。由于票據(jù)貼現(xiàn)利率較高，增加了建筑施工企業(yè)的成本。（3）材料、人工及企業(yè)管理等成本提高。工程項目的成本主要包括人工費、材料費、機械使用費、間接費用等。成本結(jié)構(gòu)中比重較大的是材料費與人工費，有些項目的材料成本甚至占到整個合同成本的60%以上。但是由于施工企業(yè)的材料采購?fù)艿绞袌鲆蛩氐挠绊懀牧蟽r格容易出現(xiàn)波動，難以控制。由于材料成本比重大、單價高，即使小幅增長，也會大幅度提高成本。同時，項目材料管理的工作量較大。涉及分包施工的材料在領(lǐng)取過程中，難免出現(xiàn)材料浪費的情況。由于項目施工人手緊張，往往不能對材料進行有效管理，甚至?xí)斐刹牧蟻G失，從而加大了企業(yè)的施工成本。人工費在施工企業(yè)成本支出中占比很大，如果遇到人工緊缺或者人工費上漲的情況，成本將會大幅度增長。部分項目簽訂了分包合同，由于分包商的問題，導(dǎo)致未能及時給分包人員發(fā)放工資，造成停工、窩工，導(dǎo)致項目成本增加。機械使用費較高，項目施工中需要用到機械設(shè)備，而設(shè)備租賃費的單價大，往往根據(jù)工時來確定。但是由于在施工過程中，施工人員監(jiān)管不到位，造成了機械使用的時間延長，機械使用費增加。間接費用較大，項目間接費用大部分是由項目人員的衣食住行產(chǎn)生的。項目施工管理人員一般由公司統(tǒng)一安排，雖然有些項目已經(jīng)結(jié)束，但是由于沒有新的在建項目，無法合理安排其他工作，造成間接費用增加。（4）不確定因素的影響。第一，工期影響。建筑施工企業(yè)一般是在合同簽訂以后，就可以進入施工階段，但是施工工期會受到多種因素影響，從而導(dǎo)致延期。合同規(guī)定的工期時間較短，但是實際工期遠遠超過合同工期，造成各項成本的增加，特別是項目間接費用及資金成本。施工企業(yè)項目分散在全國各地，遇到各種惡劣天氣等，會導(dǎo)致項目工期延長。第二，突發(fā)事件的影響。如果發(fā)生安全事故等突發(fā)事件，會導(dǎo)致建筑施工企業(yè)的成本增加。突發(fā)事件一旦發(fā)生，會造成嚴重的后果，產(chǎn)生一系列賠付費用，加大企業(yè)成本。第三，訴訟風(fēng)險。由于施工企業(yè)匯款不及時，容易導(dǎo)致拖欠工程款及材料款的問題，施工企業(yè)可能面臨分包商及材料商的訴訟風(fēng)險。一旦法院判決，建筑施工企業(yè)將面臨支付貨款、違約金、利息、訴訟費等問題，加大企業(yè)的施工成本。

4.項目成本考核不到位

建筑施工企業(yè)往往缺乏有效的項目成本考核機制。施工企業(yè)往往在項目啟動階段，就會制定項目考核指標，但是由于各種原因無法落實。特別是有的項目在簽訂合同時，施工企業(yè)就知道這是虧損項目，但是仍然按照盈利項目下達考核指標，導(dǎo)致項目管理人員缺乏積極性。項目考核指標一般在項目施工初期就會明確，但是沒有根據(jù)施工的具體情況進行相應(yīng)調(diào)整。有的項目考核指標沒有結(jié)合實際情況，脫離工作需求，很難有效應(yīng)用。項目考核指標過于嚴苛，部分項目考核指標的相關(guān)標準和要求脫離實際，很難達到。項目考核指標在執(zhí)行時隨意性較大，有些項目已經(jīng)滿足考核指標的相關(guān)要求，但是管理人員出于各種考慮，不兌現(xiàn)相關(guān)承諾，導(dǎo)致項目考核的執(zhí)行率低，考核工作流于形式。長此以往，各部門都不太重視項目考核工作。

三、建筑施工企業(yè)成本管理的優(yōu)化措施

1.增強成本管理意識，加強成本管理工作宣傳

建筑施工企業(yè)要增強成本管理意識，讓全體工作人員都認識到成本管理的重要性，明白項目成本管理工作直接關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展，跟自己的切身利益息息相關(guān)。另外，要加強對成本管理工作的宣傳，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有計劃地推進成本管理工作，發(fā)揮成本管理的積極作用，節(jié)約成本支出，提升企業(yè)利潤，從而增加工資獎金。建筑施工企業(yè)只有調(diào)動大家的積極性，才能高效開展成本管理工作。

2.加強預(yù)算管理

建筑施工企業(yè)要加強預(yù)算管理，做好項目的事前、事中、事后管理，將成本管理工作落到實處，切實發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用。項目開始前，積極調(diào)研，充分收集信息，合理預(yù)計項目成本，編制預(yù)算方案。在項目開展過程中，將預(yù)算目標和成本管理目標落實到各部門，實時監(jiān)督成本支出情況，避免無預(yù)算支出和超預(yù)算支出等情況。項目結(jié)束后，要及時進行項目驗收，及時回款和催款，確保建筑施工企業(yè)的資金安全。

3.加強專業(yè)人員培養(yǎng)，降低資金占用成本

（1）積極培養(yǎng)成本管理人員，完善專業(yè)人員培養(yǎng)方案。成本管理人員不僅要熟悉財務(wù)核算工作，還要熟悉項目管理工作，了解項目施工流程，這樣才能有效地開展項目成本管理工作。（2）加強企業(yè)資金的流動性。將建筑施工企業(yè)的資金進行集中管理，同時充分發(fā)揮企業(yè)資金管理的積極作用，合理分配和使用資金，避免一些項目不合理地占用資金；同時加大催款力度，加強應(yīng)收賬款管理，確保企業(yè)現(xiàn)金流充裕。加大票據(jù)支付力度，和分包商及材料商簽訂合同時加入票據(jù)支付條款，降低票據(jù)的貼現(xiàn)成本。選擇與有實力的分包商及材料商合作，簽訂合同時盡量延遲付款時間。嚴格執(zhí)行合同條款，不提前或超比例支付款項。（3）材料集中采購。降低材料價格變動造成的影響，加大材料管理力度，檢查是否存在材料短缺、超預(yù)算采購等情況。剩余材料盡量回收利用，減少材料浪費。完善招投標制度，做到優(yōu)中選優(yōu)，合理測算材料的需要量，減少材料的庫存，選擇距離較近的供貨商，降低運輸成本和材料成本。合理預(yù)計施工工期，合理調(diào)配人員，降低人員成本。同時，加強分包隊伍管理。由于分包隊伍主要涉及人工成本，分包隊伍的信用及資質(zhì)直接關(guān)系到項目施工進度。加強分包隊伍管理，使分包人員順利完成施工任務(wù)，不要因各種原因造成停工、窩工等情況。完善分包隊伍選擇機制，對分包隊伍進行考核，選擇條件好的分包隊伍。加強可控成本管理，減少不必要的間接費用，合理分配項目人員，減少餐飲招待等不必要支出，減少人員不必要的流動，減少不必要的差旅費。間接費用中工資的占比很大，冗余人員要盡快移轉(zhuǎn)到其他項目，從而降低項目成本。（4）加強安全意識和風(fēng)險管理意識。建筑施工企業(yè)不僅要在施工過程中，保質(zhì)保量地完成項目任務(wù)，還要加強日常宣傳，加大檢查及獎懲力度，減少項目質(zhì)量問題，消除安全隱患。同時，加強項目履約意識，降低訴訟風(fēng)險。

4.完善項目成本考核制度

根據(jù)項目實際情況，建立切實可行的項目成本考核制度。根據(jù)項目實施進度，在事前、事中、事后階段建立相應(yīng)的考核制度，明確每一階段的具體責任人及考核指標，做到量化考核，及時兌現(xiàn)。另外，嚴格執(zhí)行項目成本考核制度，按時考核，準確考核。切實將項目成本考核工作落實到位，避免考核指標脫離實際、目標達成但是不兌現(xiàn)承諾的情況。對于考核合格的部門和人員，要給予相應(yīng)的獎勵或者績效薪酬；對于考核不合格的部門和人員，要進行處罰。

四、結(jié)語

綜上所述，建筑施工企業(yè)進行成本管理，是實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必要手段。然而，施工企業(yè)在成本管理方面還存在很多問題，如成本管理意識淡薄，對成本管理的認識不到位；缺乏成本管控目標，沒有合理地進行事前、事中、事后的成本管控；項目成本核算困難，缺乏專業(yè)人員；項目成本考核制度不完善，缺乏必要的考核指標。對此，本文提出了相關(guān)改進措施，如增強成本管理意識，加強對成本管理工作的宣傳；加強預(yù)算管理工作，嚴格控制資金支出；加強專業(yè)人員培養(yǎng)，降低企業(yè)的資金成本；完善項目成本考核制度并嚴格執(zhí)行。只有對成本進行科學(xué)合理的管控，才能促進建筑施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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作者:張雪峰 單位:中國十九冶集團有限公司工業(yè)建設(shè)分公司