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2021年作為“十四五”規劃的開局之年，以5G、大數據、物聯網為代表的現代信息技術正快速更迭，數字化浪潮也席卷而來，對于企業而言，既是機遇又是挑戰。現階段，數字化已經滲入到企業管理的方方面面，可以預見，企業即將迎來一場數字化管理變革。在此背景下，企業只有抓住機遇，實現各方面的數字化轉型，才能實現跨越式發展。目前，為了實現數字化轉型，很多企業開始引入信息化系統建設項目，那么，如何對企業內部以及各個項目進行系統化、規范化的管理，成為眾多企業在數字化轉型背景下面臨的一個重要課題。

一、數字化轉型對信息化項目管理的要求

信息化項目屬于典型的跨部門、跨區域甚至跨企業的合作項目，項目服務商要向用戶提供有針對性的、科學的、專業的整體項目管理信息解決方案。現階段，從數字化技能到數字化協作，再到數字化交付，數字化技術對項目管理的影響是多角度、全方位的，并為項目管理賦予了豐富的新內涵。數字化轉型背景下的信息化項目管理對更新良好實踐提出了更高的要求，實施信息化項目管理需要將項目的全周期管理內容作為重點，并充分運用好網絡技術以及平臺，確認項目管理的流程并整合資源、制定業務標準等。此外，也要將整體的過程、相關要素進行匯總，使目標更為科學合理。另外，數字化轉型需要良好的項目管理，任何一個組織的數字化轉型都不是一蹴而就的，它包含一系列的過程，通過項目不斷實現某種期望的變化，在頂層設計框架下逐漸達成一個個的小目標，最終實現企業系統內功的完善與提升，全面的項目管理有助于保障數字化轉型成功。

二、信息化項目管理存在的問題

1缺少常態化需求管控機制

一般來說信息化項目初期目標往往不太明確，用戶的需求變化頻繁。在需求管控上，由于缺少常態化需求管控機制、需求管理團隊運作機制不明確、項目有效實施周期短、技術管控力度不足等因素，導致企業信息化項目需求響應速度慢，項目質量受損。

2項目管理組織設計落后

為了有效解決項目管理中的問題，傳統的項目管理組織都是采用職能式設計的組織模式。隨著現代項目管理中突發問題情況的增多，傳統項目管理組織設計無法有效發揮出其作用。由于傳統的職能組織結構主要根據項目負責的職能部門為核心，從不同部門中抽調與項目有關的人員組成，這類組織結構的項目人員也會接收職能部門與原來部門的指令，導致信息傳遞受阻、指令也無法在短時間傳遞等問題，這類組織模式的局限還體現在缺少專職的項目負責人對項目進行統籌管理，項目成員也對項目缺少歸屬感，使其責任意識薄弱等，無法有效促進信息化項目管理的建設。

3項目資源無法有效落地

項目的實施環節是項目管理周期中的重要階段，在這個階段中需要投入大量的人力、物力等資源，按照所制定的項目計劃進行推進。項目不能如期完成，有很大一部分原因是資源問題，如采購資源未到位、人力資源不足、生產資源沖突等，再完美的計劃，沒有資源落地，都是空談。例如，建設信息化項目管理與實施都需要具有專業信息化技術的人才來實現，但是我國這類具有一定程度的基礎信息化技術及項目管理能力的復合型人才匱乏，使專業化人才隊伍的建設無法符合時代要求。此外，還存在當前的項目管理人員不具備專業的信息化技術問題，無法操作、維修、保養信息系統以及有關的軟硬件，此外，管理人員在操作過程中錯誤的行為也會使數據信息失真甚至破壞，工作人員的經驗、專業技能不足，導致信息化管理質量以及效率無法達到預期。

三、華為公司信息化項目管理模式實踐

華為在項目管理領域做了大量研究，有大量的成功實踐，項目管理成為華為的根能力、根技術，也是華為業務競爭力的法寶之一。

1一體兩翼項目管理體系

為了有效培育項目經理，治理好項目，華為有一套組織機制——項目管理體系。該體系總結起來就是“一體兩翼”：“一體”包括文化體系，管控、流程、平臺工具的治理體系；“兩翼”就是方法和資源。一方面，華為借鑒現代項目管理理論，深入實踐“仗怎么打，兵就怎么練”，總結提煉出自身的最佳實踐和方法論，并建立和迭代優化分類分級的方法體系。另一方面，華為建立資源體系，包括項目經理的任職通道、作訓體系，合理地調配、使用資源，使之達到最優化；打造“專家選專家、專家評專家”的專家文化，并及時總結復盤，推廣專家經驗，復制優秀的、成功的基因，推進項目經理群體能力提升。

2信息化項目采取“例行+專項雙模式”立項

例行項目采用先計劃、后立項。華為內部統一應用的IT系統升級，按例行項目立項，例行項目每年根據總收入的一定比例直接進行分配定出下年度的總盤，之后在公司層級的月度例會中，審查具體項目的立項申請。專項項目通過可行性評審后可隨時進行立項，立項時確定項目組成員、對應職責，專項結束后項目組解散。可以說，華為公司以上兩點在信息化項目管理方面的經驗可以概括為：建立和迭代優化分類分級的方法體系，暢通項目資源，實現立項需求的分層截流和分類疏導。

四、信息化項目管理模式研究

1構建穩態-敏態的“雙模”立項方式

在信息化項目管理中，針對需求明確且立項不緊急的信息化建設需求，按“需求池-項目池-計劃池”穩態模式進行立項。針對需求不確定或者是需求應可隨時提出的業務應用升級改造類，可以參考華為等互聯網企業先計劃后立項的方式，按“計劃池——需求池——項目（批次）池”的敏態模式進行立項。即每年年初根據歷年投資金額或者一定比例直接匡算一定投資金額作為下一年度的總體計劃。下達投資計劃后通過需求池管控機制，由項目（產品）經理負責項目需求管理、執行、預算等工作。之后，對價格高、需求響應要求高的信息化項目按批次進行需求的實現。

2制定合理的信息化項目管理

規劃信息化項目管理是一項較為復雜的系統性工程，項目管理的要點在于讓不同部門的成員相互配合工作，如果某一個環節出現差錯將影響項目的整體進度以及項目管理的成效。通過制定科學及合理的信息化項目管理規劃，是信息化項目管理得以順利實施的前提條件。項目中信息的傳遞作為不同部門接受指令并以此做決策的憑證，同時也是項目管理能夠順利展開的基礎。流程給項目的所以事項制定了先后順序，也是這兩者規劃設計的重要點。項目管理的信息化可以將信息與流程作為基礎進行科學化的管理，從而提升項目管理的效率，保障項目管理有效實施。

3對項目技術方案進行適應性評估

信息化項目的最終效果主要展現在擬定實施部門的應用，如果與擬實施部門的實際情況不適應，即便技術再先進、架構再穩固都不屬于一個好的方案。基于此，擬實施部門的項目經理，在獲得實施所設計的項目方案后，首先需要對方案的適應性進行評估。通過評估可以了解到項目方案與擬實施部門的其余項目技術路線是否相符。信息化項目會不會對擬實施部門的多個層面系統工程造成影響，其無法獨立運行，需要與其他項目結合，才能夠發揮作用。如果信息化的各個項目技術路線不相符，則會出現信息化項目之間的信息流通受阻、信息數據接口不統一、從而形成了信息“孤島”；另一方面，項目方案評估和擬實施部門的結合程度。業務部門作為信息化系統的最終用戶，所以項目方案需要為擬實施部門而業務服務，并且和擬實施部門的業務流程相結合，在滿足業務需求上有計劃的提高業務水平。4完善項目資源支撐機制人力資源方面可建立人力資源池，使員工之間獲得相互交流及學習，提升其多方面的技能，為員工提供了換崗的機會，暢通員工職業發展渠道。如果出現了緊急項目以及人力不足時，開啟人力資源池，使部門之間的人員能夠相互支援，從而順利展開工作。針對設備資源方面，進行軟件選擇時需要側重選擇可以滿足發展需求的軟件。或者以多個軟件構建相關的信息平臺。例如物聯網技術、遠程監控、手機端軟件等，通過這樣的方式不僅能夠構建對應的關聯，還可以保證信息化項目在全生命周期狀態下得以順利展開。進行硬件技術選擇時，需要按照web服務及數據庫服務的實際需求進行綜合及系統性的分析，選擇適宜的服務器或者對應的配套接口，不僅可以滿足實際的使用需求，還能有效促進信息化項目管理發展進程。
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作者:黃小強 陳敏 華艷花 單位:廣東電網有限責任公司 廣東中大管理咨詢集團股份有限公司