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快速消費品行業是指消費頻率高、使用時限短、擁有廣泛的消費群體、對于消費的便利性要求很高的商品銷售行業。快消行業的銷售渠道種類多而復雜，傳統業態和新興業態等多種渠道并存。快消行業集中度逐步上升，競爭度加大。快速消費品行業主要分為四個子行業：個人護理品子行業、家庭護理品子行業、品牌包裝食品飲料子行業、煙酒子行業。

一、四大特點

營銷費用全程管控：快消行業外部市場競爭激烈，營銷費用不斷增長，營銷費用管控考驗管理者的智慧，管理者不僅需要滿足企業拓展市場、提升銷售業績的需要，還需要將費用控制在合理流動的范圍內；營銷職能下移：企業競爭的核心從產業鏈上游的生產轉移到下游的營銷。為了更進一步增加對市場競爭的掌控能力，企業同時強化下級經銷商和重點經銷商的溝通，從注重批發商轉移到經營終端市場；生產成本管理：快消行業的生產模式多為流程型生產模式，成本與質量的競爭已經成為行業競爭的關鍵，對生產成本加強管理、控制成本、內部挖潛成為諸多企業的立足之本;配方（BOM）管理：配方是快速消費品行業非常重要的一個技術資料，跟其他制造業的物料清單(BOM)類似，是企業生產成本的管控重點工作。

二、案例背景

某食品股份有限公司是當地重點食品龍頭企業，主要生產銷售生產糖果、膨化食品。隨著公司上市，企業精細化管理要求越來越高，目前企業引入阿米巴管理理念，將經營利潤指標落實到責任中心，在實施阿米巴管理前期需要建立全面預算管理體系對生產環節和銷售環節的最小業務單元進行利潤、收入、成本考核，在預算實施之前，筆者對該公司的內外部市場環境做SWOT分析。根據分析得出結論是：企業規模越來越大，生產基地越來越多，營銷機構越來越廣，面對快速發展且競爭激烈的市場，企業對市場的響應速度卻越來越慢，運營成本趨高而效益呈下降態勢，這些都直接影響了該企業的競爭力。需要從以下四點建立全面預算系統，提升管理水平：◎預測到計劃、計劃到預算、預算到執行的逐層銜接，實現企業產銷協同管理；◎根據總體的銷售預測進行需求運算，編制總體的需求計劃，從而為企業整體的產銷平衡提供重要依據；◎有效地監控車間生產，實現標準生產成本管理控制；◎實現各銷售組織、生產組織按照利潤中心模式進行管理，中高層管理人員了解各層級組織的經營情況，對各層利潤中心組織進行考核。

三、全面預算關注點

根據我們在企業現場對企業管理層進行調研訪談以及收集整理資料，得出企業管理層對全面預算管理關注點有如下五點：◎如何設計全面預算組織？◎如何實現以銷定產的利潤預測？◎市場充分競爭的條件下促銷費用如何管控？◎如何實現產銷結合，生產成本預算如何編制，如何控制？◎銷售組織和生產組織如何考核？

四、預算組織劃分

快速消費品行業存在著生產組織和銷售組織層級多、單品多、產品更新快、產品周轉快、考核維度多等情況。案例企業的管理層認為目前企業核算和考核方式粗放，組織沒有細分，考核流于形式，企業目前當務之急，是將目前生產組織管理考核到車間改為管理考核下沉到生產線，生產線作為獨立核算的責任中心，主要考核指標為收入、成本、費用和利潤。在業務梳理過程中，規范企業各利潤中心的業務模式，區分組織類別，設計全面預算編制表樣，目前將企業組織類型劃分為三種：管理組織。總部的職能部門，包括財務、人力、品管等總部管理部門；生產組織。總部的生產管理部以及全國各個生產基地、生產車間、生產線；銷售組織。總部的銷售管理部以及銷售大區，銷售省區和省區下屬的各個辦事處。預算考核最小級次銷售要到辦事處，生產要到生產線，所以需要按照績效考核的需求梳理預算組織架構。滿足預算編制、預算控制、預算分析和績效考核的需求。圖1為某快消行業集團責任單元的責任中心的劃分示例。

五、銷售利潤中心全面預算編制

銷售預算編制的邏輯是：銷售預算是全面預算的起點，準確的銷售收入預算是對銷售最小責任中心辦事處的考核。在快速消費品行業，市場通路費用是控制重點，控制顆粒要到辦事處和產品品類兩個維度。各級責任中心對收入、成本、費用負責，各辦事處編制利潤表，考核收入成本利潤。1.銷售預測。該公司的銷售預測根據每個銷售品類前三年的銷售毛利率，測算出本年的銷售收入、銷售費用和利潤，由省區上報到大區，大區上報至總部銷售管理部，總部銷售管理部與大區溝通并平衡確認匯總，總部銷售管理部平衡匯總后上報預算委員會，通過總經理辦公會議討論溝通，然后再通過公司全面預算管理委員會質詢后確定年度銷售目標。2.收入成本預算。下年的年度目標下達后，目標由上而下地分解到全國各個辦事處，辦事處根據品類和客戶維度編制每個單品的月度詳細預算，銷售收入預算按單品編制，辦事處與生產基地有對應發貨關系，從各辦事處的銷售預算也能預測各生產基地的生產量預算3.促銷費用預算促銷費用是銷售成本控制的關鍵點，在年度預算中每個品類的促銷費、商場費用、銷售推廣服務支持、銷售服務費、廣告宣傳費需要按實際業務分月、分項目詳細編制。促銷費用控制范圍包括：事前計劃，事中分析和事后評估。事前計劃：與市場活動相結合，編制商場費用、銷售推廣費、銷售服務費、促銷費、廣告費等市場活動預算，體現費用計劃方案與細案的管理；事中控制：根據編制的促銷費用預算，進行費用申請和報銷，可管理費用具體計劃活動執行落實與費用發生情況；費用分攤：根據權責原則，排除營銷手段干擾，對營銷費用進行分攤，對產品線和產品品種進行獲利分析，以判斷利潤中心組織及產品品類的盈利能力；事后評估：按照促銷活動對促銷費用預算與執行情況進行分析，可實現營銷活動的評估分析和結案管理。4.銷售組織利潤表。公司對銷售最小利潤中心即每個辦事處的利潤都要進行考核，由于銷售預算的編制維度已經到辦事處，所以每個辦事處都可以編制出按銷售收入、銷售成本、變動費用、固定費用格式出具的預算利潤表。預算利潤表也可以按辦事處到省區到大區到銷售部層次逐級向上匯總，形成上級匯總的銷售組織預算利潤表。利潤表在劃分清楚固定費用、變動費用的條件下，分析成本、銷售量和利潤直接相關性關系做“本-量-利”分析模型，對銷售量因素給企業盈虧帶來的影響進行分析，對每個月、每個季度、每一年的銷售量、銷售收入、變動成本及固定成本等變量直接的函數關系進行分析，對保本收入、最大利潤等關鍵指標進行預測。5.生產利潤中心預算編制。生產利潤中心全面預算編制要點：辦事處銷售量和生產基地生產量有對應關系，根據辦事處預計銷量計算出產量；生產預算編制根據工藝路線按照工序、生產線編制；根據產品BOM測算標準成本作為生產成本的編制依據；按生產線生成產線利潤表。（1）BOM和生產工序編制生產成本測算首先需梳理生產工序與配方（BOM）的匹配關系，目的是實現成本按生產工序匯總、結轉、分析和考核。總部的生產管理部可以對不同級次的組織成本項目進行分析、考核。各級生產組織也可以對自己級次負責的成本項目進行分析、考核。成本卷積：如圖2所示，隨著產品在生產工序間的流轉和產品狀態變化，上游工序投入原材料、燃料、生產費用的完全成本是下游工序某個主要材料的成本。這樣逐步進行成本結轉，成本流轉到最后一道工序，某個產成品完工成本就是該產品的完全生產成本，也是標準成本。（2）生產成本測算快消行業企業是大部分進行配方（BOM）化生產的，配方需要保密，每次配方的改進都需要保管歷史記錄，以便于后續跟蹤。行業解決方案支持多版本的配方管理，記錄下變更的時間及版本號，隨時都可調用查詢，以便了解變更的歷史情況。支持配方的損耗系數定義，為后繼生產過程損耗合理性考核與成本控制提供標準與依據。當每個產品研發完成后，由技術研發部確定BOM數據，因為快消行業具有產品單品多、產品更新快的特點，所以成本測算基礎數據量是非常大的，筆者不建議在全面預算系統中實現基于標準成本的生產成本測算，而是建議在成本管理中的標準成本測算中完成。標準成本會根據采購價格假設和人工標準、燃料標準等生產成本，形成該單品的標準成本。標準成本測算的設計思路如圖3所示。標準成本測算流程梳理：◎配方管理梳理出工序對應的BOM，BOM確定材料消耗量；◎BOM從材料單耗要轉換成材料單位金額；◎隨著產品在生產工序間的流轉和產品狀態變化，上游工序投入原材料、燃料、生產費用的成本之和是下游工序某個主要材料的成本。（3）生產成本控制在生產過程中對標生產成本—將直接材料預算作為預算控制點，運用生產領料單進行剛性控制，這種管理方式增強了員工的成本意識，改變了以往生產工人只管交貨不管成本的粗放管理方式。在預算實施過程中要將標準成本法作為主要的成本管理制度。領料單控制也為今后實現日成本管理提供數據支撐。（4）生產成本分析實際成本是財務口徑核算出的成本，一般是實際量乘以實際價格。在材料成本控制中，生產單位只能控制領用量，各個生產基地按照銷售預算排出各單品生產量計劃后，生產部門按照標準成本測算出用量領料，超出的材料消耗須向生產管理部門說明并得到審批。如果是工藝設定問題造成的材料領用差異，技術研發部門應定期與生產部門溝通修訂。在一個時間周期內（月度、季度、年度）分析標準成本和實際成本的數量差異，標準成本中采購價格為計劃采購價格，實際成本發生后，開展采購價格差異分析，在價格差異大的條件下，可以調整計劃采購價格。按月對各基地、各車間、各生產線結算實際成本，分析實際成本和標準成本的差異，存在差異的成本要素主要包括：主要材料、燃料、直接人工、水電費等生產成本。分析內容主要是各成本要素的價格差異和數量差異，找出差異數據，再深入分析差異原因。（5）生產線利潤表生產組織以生產線作為利潤表最小編制組織，計算每條生產線在單位時間內創造的價值，集團對每條生產線的利潤貢獻做出衡量。各生產線作為一個生產型阿米巴實現市場化核算，其預算利潤表編制公式是：生產線利潤=收入-變動成本-固定成本。

六、管理價值總結

全面預算是“企業戰略—預算—分析—考核”的管理閉環，本文的管理實踐案例對企業業務及流程全方面梳理，根據快速消費品行業特點，該企業預算管理重點為成本管理，管理價值總結如下：產銷協同◎建立包括戰略目標、業務計劃、全面預算、核算控制、考核分析于一體的閉環管理體系；◎建立標準成本管理體系；◎根據不同的生產特點和管理要求進行成本核算與分析。銷售管理◎預算與市場活動相結合，體現費用計劃方案與細案的管理；◎全營銷管控，實現對終端的費用實現事前計劃、事中控制、事后分析。績效考核◎利潤中心對銷售收入、生產成本、銷售費用、利潤進行年度預測，各級利潤中心負責人根據年度測算簽訂經濟責任書；◎引入阿巴理念編制責任中心利潤表，預算考核最小級次銷售到辦事處，考核最小級次生產到生產線，所以需要按照績效考核的需求梳理預算組織架構。滿足預算編制、預算控制、預算分析和績效考核的需求。

作者:秦寧 單位:用友公司