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摘要:品牌標識是一個企業的標志性符號，對企業的識別與推廣具有重要作用。品牌標識的變化也是公司戰略升級、企業文化發展的反映。華為是我國最成功的民營企業之一，多年來的高速穩定發展有賴于強大的企業文化。本文結合華為品牌標識的變化過程，分析華為企業文化經歷的初創、成長、成熟三個發展階段，探究華為企業文化的發展歷程。

關鍵詞:企業文化;品牌標識;華為

1品牌標識與企業文化發展

1．1初創階段與第一代LOGO

華為的企業文化建設最早可追溯到《華為公司基本法》的出臺。在任正非的帶領下，華為中高層經過充分溝通，與全體員工達成共識，對華為早期樸素的“工號文化”“壓強文化”“床墊文化”進行了系統性的總結和提煉，第一次正式提出了全體華為人一致認同、共同信仰的企業文化。“工號文化”:工號即華為對員工的唯一編號，按照入職時間先后排序，若有人離職，工號空置不補。為了滿足創業初期股份分配的需求及人力資源管理的需要，華為出現了“工號制度”。隨著時間的推移，股權、資歷與員工工號之間的聯系愈發緊密，“工號制度”演變為“工號文化”。工號文化下在初期為華為的人力資管理提供了很大便利，工號的信息屬性有效了反映工號擁有者的資歷、職務，便于員工之間基于工號建立“下尊上、新尊老”的企業倫理。但工號文化也催生了官僚型文化，員工對工號信息的曲解讓工號順序變成了權力等級，工號長短體現的收入和資歷差距，增強了老員工的優越感和工作惰性，打擊了新員工的積極性，降低了企業整體效率。隨著工號文化的負面影響越發明顯，華為在2007年采取了“7000人集體辭職”行動，要求所有工作滿8年的員工“先辭職再競崗”，并對所有工號進行重新排序，廢除了當時的工號制度，工號文化也逐漸消失?！皦簭娢幕?華為持續的高速增長有賴于對市場動向的把控和對核心技術的把握，不斷追求市場份額的擴大與核心技術的更新過程中形成的巨大壓力，持續傳導至全體華為人，激發了員工的積極性和創新性，形成了“壓強文化”。在發展前期，“皮格馬利翁效應”的心理暗示將壓力傳導至員工，使華為長期保持高度的活躍性和創造性，能夠不斷攻堅克難，創造奇跡。但隨著華為的發展壯大，內外部壓力也不斷增加，持續的強壓、長時間的高度緊張、激烈的競爭，無一不挑戰人的抗壓極限，讓一些意志相對薄弱的員工患上了抑郁癥甚至選擇了輕生。2005－2008年間多起華為員工非正常死亡的事件，對壓強文化提出了極大地質疑?！按矇|文化”:在初創期，華為人將公司到宿舍兩點一線式的生活壓縮成一點，在辦公桌下方一張床墊，一旦需要加班便睡在公司，由此形成了獨特的床墊文化?！按矇|文化”意味著華為人以艱苦奮斗的工作作風、鍥而不舍的工作態度、兢兢業業的工作精神不斷攻堅克難，取得了一次次技術突破。盡管社會輿論對此長期詬病，且現在床墊主要用于午休而不是加班，但華為依然選擇堅守床墊文化，將艱苦奮斗精神與保護員工的身心健康相統一，傳承奮斗與拼搏的精神財富?？傮w而言，華為初期的企業文化主要強調奮斗與拼搏精神，注重挖掘員工潛能并及時對員工的付出做出回應。這樣團結一致、艱苦奮斗的核心文化也在華為的LOGO中有所體現。如圖1所示，華為的第一代LOGO是由15個花瓣組成的太陽花，下方文字為“華為技術”。關于該LOGO并沒有權威的解釋，但普遍為大眾所接受的說法是，這15個花瓣代表華為創立時的15為員工，也有人戲稱15個花瓣象征著華為創業初期一天需要工作15個小時，異常辛苦。無論怎樣解釋，華為“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的企業文化都蘊含其中。

1．2成長階段與第二代LOGO

華為初期的文化支撐了企業的迅速發展，也暴露了許多問題，于2006年前后引起了社會輿論的強烈不滿。因此華為調整了企業核心價值觀的表述，將前期的“工號文化”“壓強文化”“床墊文化”整合為“狼性文化”?！袄切晕幕睖蚀_表述應為“狼狽組織文化”，主要強調組織結構中狼與狽的分工合作，以及個人行為上狼敏銳的嗅覺與群體奮斗、不屈不撓的精神。狼狽分工是從狼與狽的生理行為歸納而來:狼具有敏感性、團隊性、不屈不撓性三大特征，善于集體進攻;狽細心謹慎、策劃能力強，善于把控方向，但個子小、前腿短，難以獨立作戰。因此在市場和研發端需要發展一批進攻型、擴張型的員工，激勵他們向狼一樣嗅覺敏銳，抓住一切機會擴張產品與市場;在財務、行政等環節，需要培育一批善于統籌與資源整合的員工，要求他們像狽一樣掌控全局，支持狼的進攻。狼與狽的組織結構著重強調了狼狽的精妙分工與合作精神。狼的精神，落實到公司實踐中，就是要求在前線戰斗的員工需要具備洞察市場變化及競爭對手動向的敏銳性，能夠及時認知到市場、客戶需求、新技術等變化;并且要保持面對困難決不妥協、大敵面前決不退縮的態度，不屈不撓，為了實現目標奮戰到底;最后，要相信集體的力量與團隊的智慧，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團隊成員互相配合，攻堅克難。整體來看，華為成長期的企業文化延續了“艱苦奮斗”的作風，弱化了企業內部對抗與過度的壓力傳導，并強化合作分工與共贏，強調“狼狽組織文化”。上述的文化發展的重要體現就是華為LOGO的變化。2006年5月，華為宣布更換公司標識，如圖2所示。第二代LOGO延續了紅黑兩色的主色調，將花瓣縮減至8瓣，整體而言更加寬松。華為官方表示，第二代LOGO展示了華為聚焦、創新、穩健、和諧的理念?；ò暧删蹟n到散開，寓意華為能夠如狼一般敏銳，抓住機遇、洞察市場。底部核心幾乎聚集于一點，表明華為堅持聚焦客戶需求，專注核心目標的精神。鮮紅如日的LOGO整體積極有力，細節變化多樣，充分展示了華為銳意進取、勇于挑戰、不斷創新的理念。光影漸變元素的運用使標識自然靈動、對稱和諧，象征著華為注重內外部合作，對內鼓勵分工合作的團隊精神，對外與客戶、友商共同成長，和諧共贏。華為成長期艱苦奮斗、敏銳聚焦、和諧合作的企業文化都在新標識中有所體現。

1．3成熟階段與第三代LOGO

盡管華為在成長期強調“狼狽組織文化”，注重合作共贏。但實際實踐中，狼性文化一直占據主流地位，狼性中殘忍狡詐的一面有所顯現:對外競爭手段殘酷無情，往往雙方都損失慘重，元氣大傷;對內員工壓力較大，精神時刻緊繃，企業內耗嚴重。為此，華為將企業文化的重心轉移到“成就客戶”的建設中去，確立了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。隨著華為內部管理制度的不斷成熟，“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的文化已經通過制度建設內化于組織管理的各個方面，團隊合作的工作形式、基于能力和績效的工資模式、利益驅動的奮斗機制等都是該文化的具體落實。因此，華為將企業文化的重心轉向客戶，著力提高客戶滿意度，以穩固并擴大市場份額，維護企業形象?！耙钥蛻魹橹行摹钡淖钪饕x即成就客戶，將客戶作為支撐華為的唯一支柱，將客戶需求作為華為發展的方向和原動力。為贏得客戶滿意，華為精心構建產品質量，站在客戶的角度把控品質，形成了“多手段培養技術功底”的質量文化;急客戶之所急，想客戶之所想，以優質服務贏得市場;面對大量的海外用戶，積極響應用戶問題，謹慎承諾與答復，培養了“溝通第一”的溝通文化。華為從服務、質量、溝通三方面重點發力，堅決貫徹了“以客戶為中心”的價值理念。華為的LOGO也順應客戶喜好做出了一定改變，如圖3所示。新LOGO移除了花瓣中的漸變色，統一改為華為紅。下方字體間距更加寬松，原先弧形的字母“E”調整為更加棱角分明的樣式。整體設計更加趨于扁平化，風格更硬朗銳利，符合當前消費者的審美需求，也更適應數字媒體和網絡平臺的應用傳播。優化后的LOGO保持積極進取、蓬勃向上的視覺調性，延續了聚焦、創新、穩健、和諧的理念，拓展了堅持開放、合作、共贏的價值觀，在成就客戶的同時成就自己。

2總結

華為自1995年以來的穩定、高速增長，歸根究底應歸功于華為強大的企業文化，從初創時期的“工號文化”“壓強文化”“床墊文化”，到成長期的“狼狽組織文化”，再到成熟期“以客戶為中心，以奮斗者文本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值理念。華為的企業文化逐漸削弱對抗性和攻擊性，強化穩定和諧、合作共贏的意識，展現了一流科技企業更加自信、開放、包容的心態。

參考文獻

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作者:仇雪 單位:江南大學商學院